目標管理實踐中的博弈與權變

目標管理是一種廣泛應用的激勵方法。企業通過目標管理，將企業的目標與員工的目標和工作活動聯系起來，強化有利于企業目標實現的員工個人工作結果和工作行為，為企業經營目標的實現提供有力保障。在企業與員工的關系中，無論是傳統的雇傭關系，還是新型的共生關系，員工追求工資福利最大化，而企業追求利潤最大化或者人工成本最小化，雙方如何博弈并形成利益平衡點，是企業管理者面對的一大難題。

G公司是一家國有企業的地市分公司，經營三網融合業務。本文以G公司為例，闡述企業如何從博弈的角度去發現和分析目標管理中的問題，并根據博弈關系中發生的變化，采取權變措施來保障經營目標的實現。

目標管理的激勵機制

當企業最高層管理者確定了組織目標后，應對組織目標進行有效分解，將其轉化成各個部門以及每個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理在本質上是一種激勵手段，員工在參加目標制定的過程中確定工作方向、在執行目標過程中進行自我控制、在目標管理過程中建立責任感，這些都激發了員工工作的熱情和創新性，促使員工產生強大的工作動力。

如第96頁圖1所示，G公司在年初接收到上級單位下發的績效考核任務書后，根據考核任務以及各下屬區公司的屬性，把經營指標分解到各區公司，形成各區公司的績效考核任務書，實施季度和年度考核；各崗位員工結合所在單位的考核任務以及自身崗位職責，制定崗位考核任務書，實施月度考核。與此同時，各層級組織在分解目標的時候，還同步制定相關激勵獎懲的規定，在考核周期結束后，根據目標實現的結果兌現相應的激勵。

各區公司以及員工的薪酬均與績效考核結果掛鉤。區公司的績效考核結果，不僅影響下面員工的收入，還影響管理人員的評價晉升。由第96頁圖1可看出，目標管理貫穿績效管理循環的整個過程，以目標結果為導向的績效考核是G公司強有力的管理工具。

目標管理中的博弈關系

在理想情況下，各級員工完成考核任務，員工所在的區公司即完成任務；各區公司完成任務后，G公司也就完成任務，實現經營目標。然而在實際操作過程中，由于經營目標、外部環境、組織內部實際情況的變化，G公司并不是簡單地把目標分解下去，在考核周期結束就能實現目標。目標管理中代表公司利益的管理者與區公司/員工之間博弈的平衡點經常發生變化，G公司要根據這些變化，權衡各方面的利弊，通過調整策略來調整區公司員工的行為，使博弈重新回到平衡點，從而確保公司目標的實現。

如第97頁表1所示，管理者與員工分別是博弈中的參與者，管理者通過分解企業經營目標、制定獎懲規則激勵員工付出勞動，并且根據員工的完成情況支付成本兌現對員工的回報承諾，從而實現企業經營目標；員工根據公司下達的目標以及獎懲規則，付出勞動，獲取個人回報。在這個博弈中，最佳的狀態是，公司付出預算內的成本，實現期望的目標；員工付出勞動，獲得滿意的報酬。當這種平衡的狀態被打破，如企業付出了成本，但是達不到期望的效果，或者員工付出了勞動，但是得不到足夠的報酬，管理者或者員工就會改變策略，在新的博弈中重新回到平衡點。

目標管理中的權變——博弈平衡點的打破與重建

如果從博弈的角度看目標管理，管理者的工作實際上就是在分解了目標，并且制定了獎懲規則等之后，及時發現不均衡的情況，調整策略，從而保障自己（代表企業）的利益。

在G公司目標管理的實踐中，公司管理者在發現公司經營目標的實現與預期有偏差（博弈平衡被打破）后，分析平衡點被打破的原因，對目標高低、目標轉化、獎勵對象、獎勵的兌現、過程激勵等進行調整，通過規則的調整來調整員工的行為，使企業與員工的博弈重新回到平衡點，保障公司目標的實現或者利益最大化。

●目標的高低——目標要夠得著還是夠不著

G公司根據上級單位下達的任務，把考核任務分解到各區公司。在業務上升時期，考核任務比較容易完成。由于區域特征以及管理水平的差異，各區公司的業務發展情況也不盡相同。任務完成得較好的區公司，在達到考核目標之后，開始控制發展業務。

在這種情況下，G公司在制定考核任務的時候，盡量考慮更多的因素，以免部分區公司完成任務綽綽有余，而有些區公司完成情況與考核目標差距過大。

隨著市場競爭形勢日趨激烈，G公司的考核任務壓力逐年增大，G公司發現，如果直接把考核任務分解到各區公司，預計所有區公司都無法完成任務，很容易出現集體“躺平”的情況。但是，如果把目標降低，那么各個區公司完成任務后，G公司的經營目標還是有差距。

針對這種情況，G公司決定采用“考核+獎勵”的方式。G公司把95%的任務分解到各區公司，如果超額完成，則實施獎勵。由于目標降低到合理的水平，各區公司不會因為目標夠不著而“躺平”；由于超出目標會有額外獎勵，也不用擔心各業務部門達到目標后就停止發展業務。這種方式激勵各區公司竭盡所能去發展業務，確保多勞肯定會多得，使得最終的結果盡可能地靠近公司的考核目標。

由此可見，目標難度的變化導致員工的利益發生變化時（員工付出了努力但是達不到目標，拿不到回報），員工就會調整策略（由努力勞動變為“躺平”），企業與員工的利益平衡就會被打破。目標定得過低或者過高，都會影響激勵效果。企業需要充分評估下屬單位或者員工的產出水平，把目標定在“跳一跳，夠得著”的水平，同時對超過目標的情況給予獎勵，使得激勵效果最佳，保障企業利益最大化。

●目標的轉化——經營指標是否需要先轉化再分解

上級單位對G公司的年度考核任務是以收入、利潤等經濟類指標為主的。在業務發展初期，下屬各區公司的隊伍剛成立，G公司接到考核任務后，會把收入指標轉化為便于監控的業務指標，譬如新增用戶多少個、銷售A產品多少個、銷售B產品多少個。然后把業務指標分解到各區公司，各區公司再把指標分解到團隊或者員工。由于業務指標非常靈敏，當天的業績當天就能看到，便于統計和監控，各區公司可以對員工實施計件付薪。因為獎金計算規則簡單明了、獎金發放及時到位，所以員工發展業務的積極性很高。各業務單元之間形成比超追趕的良性競爭氛圍，這種目標分解方式在前幾年取得了巨大的成功。

這種方式運作幾年之后，G公司逐步發現，各區公司的年度任務完成了，但是公司整體的收入卻沒有完成；而且獎金拿得多的區公司，收入增長卻不是最多的。原來，通過多年的經營，各個區公司會權衡利弊，面對著十多項的業務指標任務，他們會做那些業務“性價比”最高的任務，容易賣、獎金多、考核分值高的產品就賣得多，產品的銷售會帶來的收入或者利潤要排在第二位，有時候甚至會為了銷售產品而損害用戶利益。對于G公司來說，這種情況顯然是偏離了初衷。

G公司研究認為，經過幾年的歷練，各個區公司已經具備了對銷售進行計算和監控的能力，他們有能力把收入類指標轉化為員工的業務指標，并且可以對員工制定更“接地氣”的獎勵規則。于是，G公司對考核指標進行了調整，各單位的考核指標轉為以收入為主，工資總額與經濟指標聯動計算，這樣可以確保各區公司員工的努力方向與G公司的總體目標保持一致。

由上述分析可見，目標的轉化會使員工的策略發生變化（員工用新的方法、更低的成本去實現目標），企業與員工的利益平衡就會被打破，企業需要調整博弈中的策略，確保員工的行為符合企業的利益。G公司對各層級單位任務目標的制定與分解，并不是簡單地根據組織的總體目標直接分解，而是需要根據各層級單位的能力水平等現實情況去轉化和調整。在員工能力水平較低時，可把經濟效益指標準換為較為直觀的業務類指標后再分解到各級單位和員工；在下級單位管理能力提升到一定水平時，則適宜直接下達經濟效益類指標。

●獎勵的對象——獎勵核算到團隊還是個人

G公司在發展初期，根據業務發展需要，每年在年初根據上級單位下達的考核任務，把考核任務分解到各區公司，并同時制定季度和年度獎勵方案。各區公司收到獎金后，再把獎勵發放給員工。

隨著業務的發展，G公司面臨的競爭壓力越來越大，亟須調動員工的積極性去拓展業務。經過調研發現，各區公司的獎勵分配各不相同，而且員工普遍反映存在“大鍋飯”的現象，做得好的員工跟做得不好的員工拿到的獎金區別不大。

為改變這種狀況，G公司管理層決定把一定比例的獎勵預算，由核算到區公司改為直接核算到員工個人，根據各種業務類型制定獎勵標準，并向全公司的員工公開獎勵規則，獎金按月核發。這個改革實施后，一線員工多勞多得，積極性迅速被調動起來，各員工獎金金額差距迅速拉大，做得不好的員工自然被淘汰。目前G公司對各區公司的獎勵分為兩類：核算到區公司的季度獎勵和核算到個人的月度獎勵。季度獎勵由各區公司二次分配，主要對象是管理人員、后臺支撐人員以及業績突出的業務人員。

由此可見，獎勵核算對象的變化，會使員工的目標發生變化，企業需要優化規則去促使員工最大限度地實現目標，使得企業與員工的博弈達到新的平衡。根據目標完成情況而制定的獎勵，是分配到團隊還是分配到個人，需要根據經營需求以及下屬單位的管理水平去調整，這樣才能充分激發員工積極性。

●獎勵的兌現——獎勵周期的長與短

各區公司的考核指標調整為以經濟類指標為主，公司收入達標了，但是利潤卻開始拖后腿。其中對利潤影響較大的一個因素是壞賬。原來，各區公司在過去拓展的部分業務項目，回款出現了比較大的困難。但是，在過去年度，G公司已經根據這些項目的收入和毛利，在當年給相關單位和人員核發了獎勵，而且有些項目的負責人已經更換。現在這些壞賬的出現讓G公司管理者感到非常被動。公司管理層同時還意識到，如果持續下去，項目回款問題將逐步演變為公司經營的一個巨大風險。

為此，G公司把部分業務的獎勵周期由按年度改為按項目，把回款作為獎勵的一個條件。如某業務人員新簽一個項目，則在當年按項目的收入以及毛利給業務人員核算獎金，但在當年實際核發50%，另外50%的獎金在項目回款后再核發。

上述案例中，獎勵周期的變化不僅會改變企業的利益（投入產出），還會通過調整員工的利益來引發員工行為的變化（是否重視回款）。獎勵周期的長與短，由公司根據經營的側重以及實際情況去決定。如公司亟須拓展市場，則可對員工業績實行快速兌現，激勵員工“沖業績”；如考慮回款等風險，則需延長獎勵周期。

●過程激勵——競爭是不是越激烈越好

G公司把目標分解到各區公司后，為鼓勵各單位比學趕超，除了制定考核規則之外（即根據考核分數核定獎金），還額外制定了一些類似競賽的活動，即根據各區公司的排名來發獎金。強化的競爭，在一定程度上激發了各區公司爭創佳績的勁頭。G公司看到成效之后，后續增加了競賽的投入。

這種方式實施一段時間后，潛藏的危機逐漸浮現出來：在一開始就領先的單位，越戰越勇，始終保持優勢；而一部分比較“慢熱”的單位，則因為獎金同比大幅減少，員工的積極性受挫，逐漸落后，差距逐步拉大，最后“惡性循環”，表現越不好獎金越少，獎金越少表現就更差。最后，G公司發現，領先的單位因為激勵增加而提高的效益，補償不了落后的單位因為積極性受挫而減少的效益，G公司總體的效益不升反降。另外，過于激烈的競爭還影響了整個公司的合作氛圍，公司的文化開始出現微妙的變化。

于是，G公司開始優化激勵方案，減少競賽的獎金，調整獎勵規則，提升激勵的公平性，把各區公司的獎金水平控制在一個固定的范圍內。

由此可見，競賽的實施實際上是企業對規則的調整，這個調整導致員工利益和策略都發生了變化，使得企業與員工的博弈平衡被打破。良性的競爭有利于提升積極性，但是過于激烈的競爭會產生相反的效果。組織需要對競爭導致的差距進行控制，以保障最大的效益產出。

現實中沒有放之四海而皆準的管理方法。組織管理的對象是人，由于人的特殊性、多樣性和不確定性，人的組織管理中充滿了博弈。而市場環境的變化，會頻繁打破企業與員工博弈的平衡點，企業需要分析平衡點被打破的原因，調整策略，使博弈達到新的平衡，保障企業目標的實現或者利益最大化。

作者單位 廣東省廣播電視網絡股份有限公司中山分公司