打造持續成長的CEO團隊

我在做咨詢項目的過程中經常聽到一些企業經營者抱怨，自從踏上創業之路后就沒閑過，真是干不完的活兒，操不完的心，出了公司愁業務做不好，進了公司愁管理不到位，事情交給下面的人去辦又不放心。總之就是一個字：累！

一個企業的成功，靠的是團隊，而不是個人，企業經營者不能指望依靠單打獨斗來維持企業的生存和發展。非洲有句諺語：一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠。意思是一個人心無旁騖，專心做好自己的事情可以走得很快；但是想要走得更遠，就需要一群志同道合的人借助彼此的知識、經驗、資源，齊心協力共同面對挑戰并取得長遠的成功。

對于企業而言，首席執行官團隊（以下簡稱“CEO團隊”）的優劣在很大程度上決定了企業發展的速度。一支高質量的CEO團隊能夠對企業的發展起到事半功倍的推動作用。

優秀CEO團隊的四個特質

既然CEO團隊如此重要，那么企業當中的CEO團隊到底是由哪些人員構成的？根據大部分企業的劃分，CEO團隊就是 1號位的首席執行官及其直屬下屬。規模大一點的公司，這個團隊就是首席執行官以及首席財務官、首席人力官、首席技術官、首席營銷官等被稱為“首席XX官”的這一群人；規模稍微小一點的公司，CEO團隊則由首席執行官加上各個部門的負責人，如公司的中層主管或者中層經理等組成。我們之所以要搞清楚CEO團隊的班底，是因為這群人是企業發展的中堅力量和中流砥柱，也是公司商業設計和組織設計的支持者和實施者。要想打造一支優秀的CEO團隊，必須知道從何處入手。

中國文學史上有兩個最好的團隊，一個是桃園結義的劉備團隊，一個是西天取經的唐僧團隊。尤其是唐僧團隊，更加貼近實際：團隊成員雖然性格各異，時常發生爭吵和矛盾，甚至隔三岔五鬧分家，但他們有著共同的目標、相同的價值觀，而且能力上優勢互補，最終形成了完美的組合。糟糕的CEO團隊千奇百怪，但優秀的CEO團隊往往有四個核心的共性。

●充分共識的目標

目標是做事的基礎，人沒有目標就會產生惰性，企業沒有目標就會如一盤散沙，無法形成正向的合力。CEO團隊正是企業準確錨定目標的核心來源。但有了目標卻沒有實現目標的路徑或者路徑不明確，就會阻礙團隊進一步的行動。因此，“目標”的含義應該包括兩個層面，一層是團隊對目標的共識是清晰明確的，另一層是團隊對實現目標路徑的共識是清晰明確的。

●能力與性格的互補

我們以《西游記》的取經團隊為例。假設三個徒弟都和孫悟空一樣，戰斗力超強，那么唐僧帶著這支隊伍去取經會發生什么情況？最起碼，挑擔化齋這類基礎性的后勤保障工作肯定沒人愛干，如果再遇上像白骨精這種會障眼法的妖怪，能力高強的徒弟們分分鐘YCC4gzSxy5PPhOcMHKSkyHR30sRkZa+ic7hr0VA2aIw=將假一家三口掃滅，而他們也注定會被肉眼凡胎的唐僧趕出取經團隊，這時候又沒有豬八戒這樣善于溝通協調的人來勸他們回來，如此一來，取經團隊必然分崩離析。由此可見，一支團隊當中，成員的性格互補是極其重要的。那么，企業當中的CEO團隊要想能力更全面，應該在哪幾個維度形成互補呢？

首先是知識技能互補。不同的成員在知識技能上互補，可以覆蓋企業各個方面所需要的能力，例如財務、技術、營銷等，能夠在決策過程中提供更全面的信息。

其次是經驗、資源互補。CEO團隊成員最好出身于不同行業，來自不同領域，其獨特的經驗或資源可以給團隊帶來不同的思考維度和觀察視角，而這對企業而言往往意味著更多的選擇。

最后是性格互補。CEO團隊成員性格上的互補可以使他們互相成就，在組織內部形成更加和諧開放的氛圍。

●價值觀底層的相互信任

一支戰斗力強大的團隊，其成員之間一定是相互信任的。當然，信任的建立并不容易，但作為1號位的CEO和其直屬的各位高層管理者必須持續做好以下三件事。一是有氣度、有格局，用人不疑，疑人不用，敢于授權，不扭捏、不糾結。二是創造機會增進了解，通過團建等全面了解各位成員的性格、工作特點、行為特質、動機和意圖等；只有互相了解才有可能形成默契。三是共事要有結果，一家公司能讓具有不同經歷的高管們長期聚在一起共事，其重要條件就是讓他們看到積極正向的結果，得到他們想要的東西，比如成就感、影響力，當然也包括豐厚的薪酬福利。人們常說“因為相信，所以看見”，但對大多數人而言，其實還是“因為看見，所以相信”。共事有結果，前途才有希望。

●正確有效的自身角色認知

“知人者智，自知者明。”認識他人只能算聰明，認識自己才算有智慧。尤其是企業高層管理者，他們的每一個決策和判斷都會給企業帶來重大的影響，如果他們對自己所處的位置和角色沒有清醒的認知，那么CEO團隊恐怕也只能是名不副實的空殼。

企業的CEO團隊成員應該具備哪些角色認知呢？我總結了五點具體內容（見第58頁表1）。

CEO如何培養職業管理氣質

什么是職業管理氣質？概括起來就是基于準確角色認知的合適言行。比如，一家公司的創始人如果僅僅承擔CEO 的角色，或者僅僅承擔總經理的角色，那么他就會明確CEO或總經理的權限，厘清哪些事是自己該管的，哪些事應該放手讓下屬去做，應該怎樣向下授權，等等。一旦有了這樣的認知，他就向職業化管理邁進了一步，之后這會為其帶來認識和理念上的巨大轉變，即從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，公司也將由個人驅動轉變為由組織驅動。

那么，CEO如何塑造職業管理氣質即企業家精神？我總結了七大管理信條。

●自我突破，警惕優勢陷阱

有的時候，老板過度發揮自己的優勢反而不利于團隊的成長，甚至會限制整個企業的發展。我在與一家電商企業創始人交流時，他不斷抱怨公司的運營團隊“人才梯隊沒有培養出來”，以致業務運營的方方面面總得他親自上場主抓，整天忙得團團轉。我在咨詢過程中了解到，這位創始人的電商運營能力特別強，于是他在公司里除了承擔CEO的職責，還包攬了本該由運營總監承擔的責任，如此一來，運營團隊得不到鍛煉的機會，人才生態鏈自然也就斷裂了。這位創始人其實就是掉進了“優勢陷阱”。所謂“大樹底下不長草”，如果一家公司的CEO在某些領域的能力特別強，那么他對該領域相關的工作必定有著嚴格的工作標準，他不能忍受下屬做得不完美，因此他對下屬工作的干預也就比較多，這就導致下屬逐步失去獨立思考和勇于擔責的能力意識，最終淪為CEO的“助理”。

●目光聚焦外部，而不是緊盯內部

部分企業創始人缺乏外部視角，對外部行業趨勢、競爭對手的情況不夠了解，行業交流也不夠充分。相對地，他們更多地習慣于把精力投放到內部管理上。內部管理固然重要，但是對于一家企業的掌舵人而言，更重要的事情還是面向未來、目光向外、搜尋機會。

●拋開個人好惡，以績效為評價標準

企業鼓勵哪些行為、杜絕哪些行為，應該有明確的管理標準；否則員工往往會不顧企業整體利益，通過迎合CEO的喜好而為自己攫取更多資源。長此以往，CEO的個人喜好就會潛移默化為員工的行為標準，從而在企業內部形成以CEO個人價值觀為中心的“老板文化”。管理須有明確的規范，尤其在涉及企業生存和發展重大決策、關鍵崗位人才選用的時候。如果創始人僅以個人好惡作為決策標準，一旦這種行為在企業內形成慣性，那么下屬和員工就會將精力放在揣測上司心思而非創造高績效上。

●用人所長，勿求全責備

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中談到一個非常重要的用人原則：CEO在用人時一定要揚人所長，而非求全責備。沒有人是完美無缺的，也沒有人真的一無是處，所以管理者在用人時要揚人所長，這才是管理的重點。

●無異見，不決策

“兼聽則明，偏信則暗?！备哔|量的決策往往是在思想碰撞中產生的。CEO要敢于讓下屬提出不同見解，在做決策之前，盡量多傾聽別人的建議，尤其是不同或者反對的意見，這有助于CEO更加理性、客觀地評估決策的正確性，補充和完善決策?！盁o異見，不決策”，也是美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“斯隆法則”的主旨。

●基于事實、面向未來做決策

在企業中，真正需要CEO去做決策的事情可能并不像想象中那么多，但是其在進行決策時，一定要有基于事實和面向未來的心態，考慮清楚組織想達到的既定目標，然后慎重地做出決斷。

●身體力行塑造組織價值觀

CEO團隊是企業文化價值觀落地的抓手，而其中的CEO更是對企業文化的建設起到決定性作用。CEO是企業使命和價值觀的傳播者和表率，一個企業的使命、價值觀是否能夠落實到企業制度、流程中去，很大程度上取決于CEO是否能夠堅守價值觀并起到率先垂范的作用。

打造有企業家精神的中高層管理團隊

一支糟糕的CEO團隊會給企業帶來一系列問題，比如進行群體決策時，CEO團隊成員要么不理解主旨但卻隨口附和曲意逢迎上級，要么理解了主旨但卻不愿意提出自己的建議，這就導致團隊在進行決策時效率和效果都大打折扣；又或者團隊成員之間缺乏信任，協作步步受阻。這樣的CEO團隊不僅不能給部門協同起到表率作用，還會帶來團隊和部門之間的嚴重內耗，甚至會對公司文化價值觀的踐行帶來阻礙。那么，具有企業家精神的中高管團隊應該具備哪些特質呢？以下三點是我對實踐的部分總結。

●擁抱變化，引領變革，創造未來

很多企業的中高管往往缺乏這種氣質，他們習慣于做自己熟悉的事情，對于變化往往是排斥的，這就導致企業在他們的帶領下長期處于自我滿足和自我感動的狀態，對外界的風險和機會沒有感知，或者感知不明顯，最終使企業錯失發展機遇。要解決這個問題，企業必須做出一定的取舍，忍痛放棄一些錯誤或沒有價值的產品、服務甚至管理方式，目光放長遠，同時要敢于解放高管團隊，只對他們提出創新要求和指標，讓他們自由分配精力，把更多的時間放在對行業的洞察上。

●重視責任和貢獻，不執著于權力

對于企業中高層管理團隊而言，不同的思維導向決定了不同的結果。如果一家企業的中高管團隊以價值為導向，那么他們平時思考較多的問題就是“我應該承擔哪些責任，需要做出什么樣的成果和貢獻”；如果一家企業的中高管團隊是以職責或者專業為導向，那么他們在思考問題時，往往就只關注自己的一畝三分地，滿足于做自己職責以內的事，以及如何讓自己主管的部門在公司內部搶占話語權。

●兼顧整體與局部、當下和未來

這就要求企業的中高管團隊成員對于工作有辯證的思考，能夠識別不同階段公司的主要矛盾和矛盾的主要方面，能夠清晰地理解公司當下面臨的挑戰以及未來需要迎接的挑戰（整體的挑戰、局部的挑戰），這樣才能有效掌控工作的節奏，處理好公司整體和部門局部的關系，有的放矢地完成公司的既定目標。

打造CEO團隊是一個復雜的過程，既要講科學性，又要有藝術性；既需要磨合，又需要忍耐，這可能就是“成長的代價”。如果企業一把手在此過程中產生動搖，那么打造CEO團隊的任務就有可能失敗。因此，CEO勇于承擔責任，愿意為了團隊的成長、成熟改變自己，這才是打造CEO團隊的真正起點。

作者 誠合益咨詢 創始合伙人