“控編+優化”，系統提升人才密度

經濟學家周其仁曾總結了硅谷企業“全球獨有的硬指標”，其中有一項最為重要，即“單位面積里密度最大的高素質員工”。在網飛公司創始人里德·哈斯廷斯和哈佛工商管理學院教授艾琳·邁耶合著的《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》一書中，曾提到2001年互聯網經濟泡沫破滅后網飛的一次裁員：裁掉三分之一員工，留下三分之二公司認為最優秀的人。結果這些人才相互激活了創意與活力，反而提升了組織績效。書中提到一種人才觀：不斷提升優秀人才的占比，打造高人才密度的組織環境，讓人才相互激勵、彼此更快成長，進而實現組織整體的高績效。

合理控編就是通過有效的編制來控制人力成本，達到助力人效提升的目的。需要注意的是，編制首先是管理問題，其次才是數學問題。編制數的精準度不是組織的第一需求，畢竟計劃趕不上變化快。編制估算需要數字和計算，但更多的是管理判斷——緊密圍繞“戰略目標實現”和“人效提升”進行管理預測，提出合理的編制管理建議。

人員優化是一種人力資源常態化管理行為。企業定期進行人員優化，目的是促進組織新陳代謝，提高員工的競爭意識及工作效率，合理地控制人力成本，提高企業競爭力。優秀的企業會通過人員優化提高人才密度，敏捷地進化組織，以便更好地適應市場。而當業務受到內外部環境影響，給企業帶來成本壓力時，企業也需要通過優化人員降低成本，換取相對充裕的現金流，紓解經營困境。那么，企業應該如何綜合運用控編、優化人才等手段，系統性地提升人才密度呢？以下是我在實踐中總結出的幾點建議。

控本與賦能組合，提高人才密度

在中國歷史上，三國時期是一個人才密度極高的時代。究其原因，第一是有東漢時期5500萬人口的龐大基數打底，又有系統的人才選拔與教育機制；第二是時勢造英雄、適者生存，很多強悍的人才在亂世當中脫穎而出；第三是魏、蜀、吳三個政權都極為重視引進、提拔、培養人才；第四是人才之間惺惺相惜、相互推薦，如荀彧推薦郭嘉、諸葛亮推薦龐統、周瑜推薦魯肅等，以A類人才吸引到更多A類、A+類人才。

近年來，在“人才密度”的基礎上又延伸出“人才厚度”這一概念，人才厚度是指人才自身的素質與技能。有一點毋庸置疑，無論是人才密度還是人才厚度，無論是有能力的人才還是人才的能力，都是團隊建設的關鍵任務。對企業而言，提高人才密度既涉及控本，也涉及賦能，需要打出一套降本增效的“組合拳”（見第17頁表1）。

●進行人才輸入與人才輸出

只輸入高匹配度人才，及時淘汰不適用人員。有的公司之所以成功，在于其引進了對的人；而有的公司之所以成功，在于其淘汰了不適用的人。在人才輸入這方面，網飛公司只招自主性強的“成年人”；網飛公司創始人里德·哈斯廷斯認為，最好的公司應搭配最優秀的人才，并給予其業內最高薪酬。這一策略比較適合科技型、資金密集型企業，或者企業關鍵崗位人才，但對制造業、物流、餐飲、零售等勞動密集型企業來說，并非每個崗位都要招最優秀人才，而應該招高匹配度人才。簡而言之，事務性工作需要“人力”，而增值性工作需要“人才”，合適的才是最好的。

舉例來說，如果你發現電池電量不足，但又舍不得全換成新電池，便用一節舊電池搭配一節新電池，沒多久你會發現，新電池也沒電了。用物理方法解釋就是，那塊你舍不得拋掉的舊電池成了電阻，不斷消耗新電池的能量，導致其電量很快被耗盡。一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會對整個團隊造成損耗，比如拉低協同效率、降低整體智商、排擠優秀員工等，這就是“豬隊友”對團隊績效甚至文化氛圍帶來的負面影響。

為了避免劣幣驅逐良幣，企業應盡量驅逐劣幣。其方式主要有三種。首先是運用績效標尺，即以績效合格度為判定標準，定期淘汰低績效員工，以此確保組織能夠正常新陳代謝。其次是以潛力進行判斷，比如如果已經能夠明確判斷某位員工在價值觀、發展潛力上不符合公司未來的需求，那么就需要盡快放手，避免為組織帶來沉沒成本。最后是扶強除弱，即通過良性競爭，讓強者更強，擴大強者的職責范圍，并對弱者進行淘汰或崗位調整。

●做好人才培養與人才配置

一是打造高績效人才及充足的人才后備。通用電氣、華為等公司都推崇“讓優秀人才培養出更優秀人才”的做法。首先是“提質”，即通過培養手段將現有人才的績效都提到及格線以上，把勝任現有崗位的人才比例提升上去；然后是“培優”，即快速培養勝任者，將他們的能力拔高，使其能夠勝任更重要的職位；最后是“儲備”，建議人才梯隊的儲備比例如下：高管（總經理級）后備人才按1∶3儲備，中層（總監、經理級）按1∶5儲備，基層干部及技術專家控制在1∶7之內，企業可參考此比例建立人才儲備庫，定期進行人才梯隊選拔，并將部分人才納入培優計劃當中。

二是圍繞價值產出配置人才。組織的人才密度提高了，還要通過有效配置來盤活人才，做到“才盡其用”。這主要需從三個方面來布局。第一是“猛將必戍邊”——讓人才優先支持那些直接創造價值的業務部門，把最能征善戰的“猛將”匹配到前線，讓優秀的、聽到炮聲的人才做決策。第二是“強者恒強”——人才應該優先支持優秀團隊，讓能產生最佳業績的地方擁有更多優秀人才、組成優秀團隊，進而讓優秀團隊成為卓越團隊。這樣既能為企業打造業績突破口，也能讓團隊間相互整合、優勝劣汰，還能樹立標桿牽引其他團隊，確保價值產出最大化，符合經濟學的“馬太效應”。第三是“跨時空配置”——人才應該優先支持未來業務的新增長點，將其配置到新的業務增長區域、產品線，推動未來業務能力的孵化與裂變，確保企業具有持續盈利能力，這也是人才對業務的一種牽引。

●將職業轉化為事業

硅谷眾多企業是典型的“薪酬高、福利多、壓力大”，特斯拉就曾被形容為“血汗工廠”，員工被形容為“發射出去的子彈”，但在美國雇主評價網站Glassdoor發布的“最佳 CEO”榜單上，馬斯克不僅榜上有名，而且員工給他的滿意度評價高達98%。員工評價，瘋狂而又緊張的工作具有魔力，工作具有挑戰性的同時又能收獲巨額獎勵，大家就像家人一樣地相處。可見，對高績效人才，除了豐厚的薪酬福利之外，挑戰性的工作也是有效的激勵手段，要讓人才感覺自己不僅是在從事某項職業，更是在成就自己的事業。挑戰性任務、事業合伙機制的實施，同樣有助于激發高績效人才的動力。

數學與管理，雙維邏輯合理控編

馬斯克曾提到，公司里面的“首席XX官”，比如首席財務官、首席人力資源官、首席技術官等等，都是無用的角色，一家公司其實只應該有總裁、秘書、財務主管這三類管理角色，剩下的就是少量能干的技術人員。當然，這個觀點有點極端，它以削弱一些崗位價值為出發點，試圖將組織架構與編制控制到最低。事實上，很多企業的部門負責人不嫌人太多，而是永遠覺得人不夠，似乎對人的數量充滿了“渴求”。按照“人多好辦事”的觀點，部門負責人通常覺得人越多越好，畢竟人員基數大了，產生牛人的概率也增加了，同時還有“亂拳打死老師傅”的可能性，這樣或許可以降低自身管理壓力，何樂而不為？對人員數量的盲目追求造成的機構臃腫、人浮于事等弊端早已在一些大型企業中得到證明。企業需要合理控編，而控編可以遵循“數學+管理”的雙維邏輯，具體分為以下幾種形式（見第18頁表2）。

●公司整體、業務部門：采取“人效預測法”

根據公司或業務部門的主流人效指標，如人均銷售、人均產量、人均客戶服務數等，按當年度預計新增任務量考慮新增人數，新一年的計劃銷售、生產、服務量等數值都可以作為測編依據。用數學公式表現：員工總數=業務目標÷人效數據（同步考慮可能的流動率、人才儲備等）。如人均銷售額300萬元，全年銷售指標為3億元，遞推出所需人員數量為100人。同時，參考公司過去3年內的年平均員工流動率為20%，預測新一年的人員數量為100×120%=120人。還有的公司按照人力成本指標，如人力成本率（人工成本總額÷同期銷售收入），在公司預期銷售收入擬定后，計算出預期人工成本總額，再根據人工成本總額確定人員數量。

對業務部門來說，新一年的計劃銷售、生產、開發面積、服務量等數值都可以作為控編依據。一個必須堅守的原則就是，人員變動情況必須和績效相結合。比如，某公司的客服部門按照“人均客戶服務數”預測部門編制數為15人，即使再增加一個人，也必須背上新增客戶的指標；而若客戶數量沒有增長，則不得強行增加編制。又如，某銷售部門按照“人均銷售量”預測部門為30人，如果要額外多加一個人，就必須按“人均銷售”背上新增銷售指標，若銷售指標沒有增加，則不得增加編制。業務部門要有成本意識，要嚴格遵守業務控編的關鍵原則：人效測編，績效控編。

●職能部門：參考人員配比法、預算控制法、工時預測法

職能管理工作難以量化，這是職能部門控編需要面對的一大難點。不少企業的職能部門負責人會以“完善職能”為人員需求的導向，為了保持板塊的完整性而要求加人，而不是從業務需求、公司不同發展階段的差異等方面考慮編制數，這會造成職能部門“機構臃腫、大而無用”。正確的做法是從企業的發展階段和業務需求出發，設置合理的編制數。比如，某公司在發展初期，其人力資源工作以招聘、績效為主，那么對培訓、員工關系等工作量不大的板塊，該公司就可以考慮與外部機構合作，或通過內部人員兼崗的形式解決，暫不考慮增加編制；若人力資源負責人以“六個模塊”為基礎，非要配齊各模塊人員，就會帶來成本浪費，進而影響組織整體效能。

※人員配比法：按照前后臺人員數量的配比關系、人員占比情況進行職能人員的數量規劃。可以參考本公司的歷史數據或標桿企業的數據，比如某分公司去年“人力行政服務比”為20，即1個人力行政人員服務20位員工，那么今年可以根據分公司人員的總體規模，預估需要的人力行政人員。一些相對成熟的國企則直接規定職能部門在公司的人數比例，如職能部門人員占比不超過15%，進而按公司整體編制來分配職能部門編制。管理人員數量可以按此方法預估，亦可對標同行的管理幅度進行本公司的人員預估。

※預算控制法：很多標桿企業每年會對后臺職能人員的人工成本預算進行剛性控制，如華為公司曾通過“工資包”的形式控制行政管理人員的規模，通過控本的方式來反向控編，用公式表示就是：職能人員數量=職能部門人工成本總額÷職能部門人均年薪。有的企業則更為靈活，干脆“控本不控編”，每年初由總公司和各分子公司根據當年的業務遞增情況，對比上年度運營情況，確定當年度的人工成本“費用包”；在“費用包”之內，需要招多少人、如何定薪等事項一律交給一線，公司層面不再去管編制。這種強調成本控制、弱化編制控制的方法很適合民營中小企業。

※工時預測法：先確定崗位工作任務，再判斷每個人完成特定工作所需的時間，最后根據總工作時長判斷該崗位需要的人數。通常是由員工對個人年度各項工作標準時長進行預估，然后加總，接著公司領導根據經驗作出判斷，確認是否需要增加人手。還有些企業按部門人均工作量計算，比如去年A部門的業務量總額為6000萬元，A部門人均工作時長為2000小時；今年業務量總額為8000萬元，則先按比例預測新的人均工作時長，再根據原人數算出總時長，除以2000小時，即可得出總人數。

當然，上述方法計算出來的編制數都屬于“理論人數”，企業還是要根據業務實際情況合理變通。當然，有的企業把員工工作時長分為“有效工作時間”與“無效工作時間”，據此進行更為精細的測算，這樣會進一步增加管理的顆粒度，相應地，企業也需要強化對員工的控制與監督；但由于企業對人的管理是有彈性的，再加上外部環境、市場帶來的業務上的變化，問題變得越來越復雜，從而使這種精細測算的控編方法失去可操作性。

同時，行業對標也僅能作為一種參考，畢竟每家公司所處的發展階段不同，業務范圍等也有差別。業務量預測通常適合穩定發展期，但若公司計劃大量儲備人才，則需要結合業務可能發生的變化、公司承受的成本上限等做出更多的預測；還有的業務處于“摸著石頭過河”階段，對這種業務進行預測，其主觀性更為明顯。而一旦市場發生較大變化，根據“費用包”來控制在崗人數的方式會使組織滯后于市場。總而言之，編制測算看起來是一道數學題，但本質上卻是一種預估性的管理判斷。因此，控編行為極大地考驗著企業管理者的靈活度。比如，編制是測算出來了，但人是否可以“邊干邊招”，隨著業務變化隨時調整？或者，對人員和崗位進行“動態匹配”，如果一時人員不足，是否可以通過靈活用工、兼崗操作等方式靈活解決？具有一定靈活度的管理者應遵循控編的一個關鍵邏輯，即以測算確認控編的大方向，然后在動態中緊貼業務變化，實施彈性管理。

“理論控編”永遠只能作為基礎，要想合理控編，除了上述的數學測算方式，還必須考慮變數，思考對應的彈性管理行為。“合理控編”體現了一家公司基于業務的個性化管理導向，這個問題可能沒有標準答案，但需要業務管理者對業務具有敏銳的嗅覺和判斷力，還需要HR懂行業、懂業務。

提高人才密度，敏捷優化組織

2022年2月，某時尚新茶飲公司大規模裁員，信息安全部人員被全部裁掉，門店拓展部裁員50%。有媒體據此說，一個網紅品牌的生命周期通常只有6個月至1年的時間，該新茶飲公司已經當了五年多的網紅，快要走到頭了。

按照正常的商業邏輯，茶飲品牌從導入、成長、飽和，到轉型升級或轉型拓展，會經歷一系列商業發展階段，這必然會呼喚匹配性的組織優化行為。企業在任何發展階段都會產生對應性人力資源策略，可能大規模招人，也可能發生人員全局或局部性調整，以提升人才利用率，動態調節成本，營造競爭性環境，最終更好地適應市場。因此，人員優化作為企業適應市場的一種調節手段，一直都存在。因此對某些企業的裁員行為無須過分解讀。但企業在進行組織優化的過程中，需要考慮好人員的安置與利益維護。在優化之前需先厘清三個“前置問題”：人要不要減、人能不能減、怎樣做好發展預測。

關于人員要不要減的問題：企業須先思考能否通過多樣化的用工方式柔性地解決用人問題。如將部分一線員工在相關行業進行共享，合理地轉移成本，待業務回暖再召回；或推動成本中心、職能部門轉型成利潤中心，或者甲乙方混合，自負盈虧，降低企業的負擔。這樣，人員優化的壓力和人員異動帶來的震蕩幅度都有可能下降。

關于人能不能減的問題：第一，關鍵人才不能減，否則會帶來商業機密或專業能力的流失，同時無形中強化了競爭對手的實力，導致“親者痛仇者快”。第二，“盤根錯節”的老臣不能減，要拿出必要的成本合理安置他們，比如通過轉崗、外部推薦機會、給予滿意的補償等方式，避免因老臣被裁而影響組織的穩定性。第三，不可只向下減、不向上減，除非是定點對某個業務區域、部門實施控本增效。

關于發展預測的問題：裁員前是否考慮清楚公司的未來發展，如事先無法明確做出回答或企業前景看衰，則“瘦身”是重要的方向；但如果公司預期向好，只是眼前暫時有難關要過，那么就可以考慮適度儲備關鍵人才，避免過多的沉沒成本。

上述問題都明確了之后，企業要實施人員優化，建議采用優化依據、支付交易成本與再次分配這三個策略（見第20頁表3）。

●優化依據

企業在每個階段都可能進行人員優化。在發展期和穩定期，人員優化主要依據 “業績標準”：通過人才盤點、內部業績評估等手段進行優勝劣汰，做到公平、公正、公開。而在業務調整或下滑期，則以“業績標準+協商解除”相結合為依據：部分績效不達標的冗員需要優勝劣汰，而有些員工雖然業績合格，但迫于公司整體業務轉型的壓力，其所在部門的功能無法實現，彼此合作也難以為繼，此時需要做好協商式的勞動關系解除。

●支付交易成本

企業在能力允許的范圍內，給予被裁人員“標準化+個性化”的補償或合理安置。按照《中華人民共和國勞動法》的相關規定，企業對離職員工應給予的補償為：按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年按一個月工資的標準向勞動者支付。但智聯招聘《2021互聯網行業人員流動情況調研報告》顯示，雖然有超過90%的企業會對員工進行適當補償，但高達66.7%的受訪者對補償方式不滿。顯然，除了標準化的補償之外，如能“有理、有據、有情”地提供交易成本，更有助于雇主品牌的維護。寶馬集團旗下的微型車品牌Mini Cooper在10年前大量使用機械臂，一線人員出現富余，于是公司暫停了職能部門人員的招聘，將生產線部分富余人員轉移至職能崗位，既節省了招聘費用，又合理安置了富余人員。在人員優化過程中，幫助員工推薦新的工作機會，也是一種補償。

過強的淘汰壓力會剝奪現有員工的安全感，《無畏的組織》一書的作者埃德蒙森曾提出，如果企業想激勵創新，就需要創造讓員工安心放飛夢想、大膽發言和勇于冒險的環境。即便是優化，也需要在法理之外考慮人情，柔性處理與合理安置，最大限度地維系雇主品牌。

●再次分配

對人員進行優化后，如果業務量成比例下降，企業則暫時成為“低欲望組織”，那么，維持現有人員穩定、養精蓄銳蓄勢待發非常重要；如果業務量沒有受到負面影響，甚至指標還有所提升，那么企業就必須用好現有的精兵強將，使用兼崗、任務再切分、外包、流程再造等策略，將工作任務在人員當中進行再分配，確保其工作飽和度。

同時，企業依然要兼顧現有員工的動力建設。人員優化的目的是控本增效，但如果只是組織得利而員工不得利，員工的動力就會下降。優化后，員工是否有發展機會、薪酬福利是否增加，都考驗企業在人才管理方面的系統性。中小企業雖然不能像部分大企業那樣使每個員工的福利都有所提高，但至少可以提升核心員工的待遇，為核心員工創造新機會、給予更多關注，使核心員工保持作戰動力。

作者 人才戰略及組織管理專家