建筑企業項目投資成本管理策略

[摘 要]建筑企業在參與并推動項目運轉時，其角色逐步由施工建設方轉變為投資方及運營方。建筑項目呈現出風險因素復雜、發展周期漫長、契約不完全性與投資數額龐大等特點。建筑企業成為此類項目投資主體后，需要承擔的風險遠超一般工程。建筑企業應精準把控投資成本，規避投資風險，確保獲取符合預期的投資回報。文章對建筑企業管理項目投資成本時面臨的問題與風險進行總結，提出了重視前期策劃、嚴控征拆成本、管理建安工程成本、全面管控財務成本等管理對策，以期為建筑企業增強項目投資管理能力、增加項目投資效益提供管理思路。

[關鍵詞]建筑企業；投資成本；管理策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）24-0077-03

建筑企業項目管理需要加強對政府資源和社會資本的有效整合，切實推進市政、水利、能源和交通等基礎設施建設，解決項目投資獲取來源過于單一等問題，使項目建設、運營及管理效率得到有效提升。建筑企業等社會資本可在基礎設施項目的建設及后續運營中提供技術、資金等多方面支持。建筑企業如果不能合理選擇項目，不能做好成本管控工作，會造成大量投資成本被耗費，甚至因內部管理及外部環境等因素而致使項目難以如期竣工，損害項目的經濟效益及社會效益。因此，建筑企業應合理管控項目的投資成本，全面防范投資風險。

一、建筑企業項目投資成本管理中面臨的問題

（一）初期成本管理

一是策劃深度不足。部分建筑企業在管控運營、建設和投資一體化的工程項目成本時存在欠缺經驗、能力不足等問題，導致運營成本、融資成本和投資成本管理成效較低。

企業在初期策劃環節中，未能夠正確認識到投資決策的復雜性，未全面識別、分析項目面臨的市場、融資、財務、稅收和政府履約等多種風險。比如在策劃融資成本時，僅關注合同文件中的書面成本，未能夠充分調查與判斷資本市場環境變化形成的潛在成本；在策劃運營管理成本時，對于退出項目過于樂觀，未能考慮長期運營項目的時間、同質項目競爭及運營成本超支等風險給成本帶來的影響。

二是忽視后續運營。建筑企業受到其長期發展的固有運營思維的影響，以及在短期獲利目標的驅動下，將關注點集中在施工建設利潤上。部分企業會借助項目帶來的便利條件，調整項目設計，縮減投入，滿足擴大獲利空間的需求。然而，過度削減資金投入可能致使建設階段因工程質量或者安全事故，而誘發成本超支、工期延誤等風險，還可能因質量、安全標準降低而致使運營成本上升[ 1 ]。

三是職責模糊不清。建筑企業以投資方、運營方的身份推進項目實施，施工方與建設方實現一體化后，項目管理環境相對寬松，施工參與者可能不重視施工工期與質量要求。項目公司與建筑企業則可能會為順利推進項目而與試驗檢測單位、監理單位、設計勘察單位等第三方單位進行協調，使其在項目中應有的獨立性遭到削弱，進而因施工質量過低、施工工期延誤等狀況而引發成本控制低效的問題。

（二）征拆成本管理

一是征遷成本管理困難。面向項目開展征遷管理工作時，項目公司在管理經驗、工期等因素的限制下，可能更重視征遷進度，未能有效監督土地調查與勘測工作，容易引發調查不及時、管理過于粗放、勘測結果不準確等問題。

二是手續審批進程緩慢。當前，各地區對于自然環境、林地資源及耕地資源的保護力度逐漸加大，不少項目建設將會影響自然環境、砍伐林木和征用土地資源，辦理相關手續時面臨著批復流程復雜、進展緩慢的情況。一些建筑企業可能尚未取得核準批復文件就進入開工階段。政府部門發現未批先建的狀況后，將向建筑企業下達罰款、整改和停工等指令，致使項目的窩工成本及非生產成本增加。

（三）建安工程成本管理

一是預算管理體系不完備。部分項目面臨著預算管控不夠嚴格的情況，建筑企業可能直接借助投資概算控制成本，管理精細化程度不高。管理成本時，未對項目的具體建設難度進行充分分析，而按照工程量實施結算管理。施工隊伍有可能進行選擇性施工，將利潤較高、投入成本較低、工藝相對簡單的項目完成后，利潤較低、資金投入較大、建設難度相對更高的項目可能會成為甩尾工程。施工隊伍二次進入施工現場并進行二次報價時將造成投資成本增加的結果。

二是未及時簽訂合同。建筑企業參與項目建設，由于施工方與建設方為同一單位，容易出現不按照要求簽訂合同就入場施工的情況，施工隊伍之間還可能出現搶占份額的行為，導致現場管理松散、混亂。如果不能進行統籌規劃，設立控制標準，極易發生成本失控的事件。結算階段如果核算出虧損的結果，建設方可能會提高合同結算標準與單價，造成建設成本升高的問題。

（四）財務成本管理

一是融資風險導致成本增加。建筑項目大多具有較大的投資規模，因此股東方提供少量資本金后，還需要開展對外融資。不少建筑企業都對資金直接成本予以較高的關注度，而沒有重視簽訂融資合同時產生的潛在成本。比如，如果市場供應資金處于緊張狀態，金融機構將會借助其在融資中的優勢地位，提出合同外加價的要求，亦有可能通過其他方式增加融資費用[ 2 ]。如果市場供應資金處于寬松狀態，金融機構則會向建筑企業提出提前還款的要求，或者限制已提貸資金的具體使用范圍。上述情況均會增加融資成本與建設成本，進而引發投資風險。

二是結算時的付款比例過高。建筑企業基于快速回流資金的財務目標，可能會將施工方面的付款比例增加。同時，項目內部結算環境也比一般項目更加寬松，施工方在初期建設階段的資金處于寬裕的狀態，導致報表中的借款余額與存款都相對偏高，這不利于實現項目資金的高效利用，致使融資資金成本相對偏高。

二、建筑企業項目投資成本管理策略

（一）重視前期策劃

一是全面落實預先評估及策劃工作。建筑企業應圍繞將要參與的項目展開全面評估，如借助分析競爭對手、預測銷售額、分析需求等方法，評價項目的長期發展前景與市場可行性，估算投資價值；評審項目所用的關鍵工藝與技術方案，是否匹配項目特點，是否具有較高的成熟度，是否具有可行性，關鍵材料、設備的供應渠道是否穩定，以此為把控投資成本、建設進度、施工質量做好準備；評估項目公司的組織架構與管理能力，判斷管理流程、機制是否合理、可行和健全，處于管理體系中核心崗位的人員的勝任力是否達標；評估項目的資金方案與投資效益回收能力，編制現金流量表與資金需求計劃，圍繞當前融資環境，分析是否可如期償還資金，確定財務可行性，制定正確的投資決策。項目土地成本、土地利用規劃、關聯產業發展規劃與現行政策、建設區域交通及配套基礎設施、施工許可證及環境影響評價等手續辦理進程等均會給項目發展進度與投資額帶來影響，均應納入前期調查范圍。

二是重視合同成本管控。建筑企業在進行投資成本管理工作時，應摒棄以往的重視建設、忽視運營的固有思維，關注項目的全生命發展周期的運行需求，而非將成本管理局限于建設階段。在“雙控制”要求下，此類建設項目進入合同終止階段后，由政府對項目資產形成的最大權益進行控制。針對這一情況，建筑企業必須權衡項目的整體效益與投資成本，以合同為基礎，實施成本管理，確保滿足建設及運營需求的同時，順利移交項目。

三是清晰界定項目管理的權責邊界。建筑企業作為投資方為項目提供支持時，需要對參與到項目中的施工方、項目公司、控股股東、監理單位、設計單位和檢測單位等各方的管理權限及應盡職責加以確定[ 3 ]。除非發生設計優化變更等需要對參與單位進行協調的特殊狀況，業主方應盡量避免過度干預檢測機構、監理單位與勘察設計單位的工作，注重強化各參與單位的責任與履約意識，使其能夠以工程建設領域的行業標準和法規要求為基準，完成檢測、監理、勘察及設計等工作，營造嚴控工程進度、質量、安全與結算的項目管理氛圍，為把控投資成本做好準備。

四是精準選拔項目管理人員。為項目選任與委派管理人員時，應合理設置任職條件，確保其可以有效勝任項目管理崗位，為投資成本管理提供專業化的人力資源支持。比如委派項目經理時，需關注其是否為財經、經濟和金融類專業背景，學歷是否達到本科以上，是否擁有項目咨詢和管理經驗，是否知曉項目的運作模式與相關法規，是否具有團隊管理能力等。

（二）嚴控征拆成本

一是嚴格監督調查與勘測工作。建筑企業實施征拆成本管理，需要面向項目所在區域開展土地調查及勘測等技術準備工作，精準測繪、測量原始地貌，制定準確、詳盡的丘塊圖。在支付征拆相關費用時，應用報賬制的支付方式代替預撥制，有效節約資金成本，引導政府部門在推進征拆工作時能夠征拆包干，控制項目征拆成本超支。項目公司應通過嚴格審批資金撥付信息，監督征拆資金配置、使用等征拆工作實施情況。

二是充分落實審批手續準備工作。建筑企業在開工之前，應策劃好環境保護、砍伐林木和土地報建等申請手續辦理工作。可依靠專業單位完成前期審批工作，完善準備申請資料，高效推進審批流程，確保獲得審批后再按照規定安排開工時間，以免增加非生產性資金支出。

（三）管理建安工程成本

一是改善項目預算管理效果。制定項目工程量清單時，需避免出現錯項、重項和漏項的問題，在臺賬中納入全部工程量。編制項目預算時，需要全面考察所有單項工程建設難度、管理跨度、施工工期要求和質量標準等因素，利用施工措施費產生差異價格，預防甩尾工程。利用建筑企業同時擔任施工方與建設方的管理優勢，結合預算造價、施工組織等情況優化組織方案[ 4 ]。應根據項目建設周期，合理確定階段性預算，細化成本控制指標，使項目資源實現最優配置。預算確定后，應嚴格依照預算基準把控建設成本。制定施工組織方案、優化設計、編制預算等工作可依靠專業機構完成。

二是嚴格開展進場管理工作。建筑企業應在合同條款中對各個參與單位在建設項目期間的權限、職責進行清晰界定，始終按照先簽訂合同而后再入場施工的流程規范施工現場管理工作，統一輔助設施、大臨建設等的投入標準，消除分包商合同簽訂不及時、內部結算價格低于分包合同價值等現象，防范下游合作方因虧損而產生扯皮、糾紛等狀況。

開工后，建筑企業與項目公司應定期組織成本分析交流會，對每月進行的施工工作、完成的項目內容進行匯報，從機械、材料和人力資源投入等角度，逐項分析成本，對比標后預算，確定成本偏離原因。針對人工費及材料費波動等風險，可結合價格變動趨勢，分析價格浮動空間，研判相關政策，合理儲備瀝青、水泥和鋼筋等大宗施工材料。

（四）全面管控財務成本

一是有效管控融資成本。建筑企業應合理規劃融資結構，充分利用項目在融資方面的優勢，確定融資額度，準確估算融資難度與成本，在融資方案中科學組合發行債券、銀行組團貸款及股權融資等多種融資方式。考慮到利率波動誘發的利率風險，貸款時可錨定LPR浮動利率。簽訂融資合同時，需要關注可能會造成融資成本隱性增加的因素，提升違約成本，以此約束金融機構有效履約，預防因產生額外擔保費用、合同外費用及資金使用受限等情況而致使融資成本異常增多[ 5 ]。

二是落實結算付款管控。在項目中，建筑企業為施工方制定結算付款比例時，要分析建設階段的實際資金回流情況，同時應參考融資成本。面對內部單位，從控制投資成本的角度切入，可選取適度從緊式的付款結算方式，可延遲項目公司的融資需求，借此引導施工單位強化成本控制、節約利用資金的意識。

三、結語

建筑企業在項目中同時擔任施工方與投資方，必須對投資風險防范、投資成本管理等工作進行高度關注。建筑企業針對以往項目資金使用及投資管理中的短板，應革新項目管理理念，構建項目全生命周期管理模式，全面落實前期的技術、財務、市場和管理等風險評估工作，構建主體明確、權責關系合理的責任管理機制，全面把控合同成本、征拆成本、建安工程成本及財務成本，通過高效利用項目資金，嚴格把控建設成本，切實防控投資風險，提升項目投資收益。

參考文獻：

[1]劉志剛.建筑企業參與PPP項目投資成本管理的建議[J].中國集體經濟，2023（08）：62-64.

[2]李琳琳.關于PPP項目成本管理的探討[J].商業觀察，2022（05）：66-68.

[3]劉丹.規范性視角下的PPP項目全過程成本管理探析[J].四川建材，2022（02）：221-222.

[4]李華.PPP項目投資風險管理研究[J].商訊，2023（03）：143-146.

[5]侯明君.關于建筑企業投資項目投融資模式淺析[J].中外企業文化，2022（05）：55-58.