科技企業業財融合存在的問題與解決對策

[摘 要]在數字經濟時代，推進業財融合已成為科技企業轉型發展的必由之路。研究發現，業財融合有利于優化管理決策、強化預算管控、打造核心優勢、推進數字轉型，但當前企業還面臨組織協同、流程規范、人才儲備、系統集成等方面的突出問題。基于此，文章通過分析業財融合的重要意義、存在問題及解決對策，系統闡述了科技企業推進業財深度融合的思路和舉措，強調科技企業應重構組織體系、優化業務流程、加強人才培養、升級技術支撐，多管齊下破解融合難題，為企業長遠發展賦能。

[關鍵詞]業財融合；數字化轉型；信息共享；智能化升級

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）24-0020-03

隨著數字經濟時代的到來，市場競爭日趨激烈，科技企業唯有順應數字化浪潮，推動業務與財務的深度融合，才能厚植發展優勢，驅動組織變革。當前，業財融合已成為企業界的普遍共識與實踐探索方向。但受傳統發展模式、管理理念的影響，諸多企業在融合進程中仍面臨諸多困境。對此，文章擬對科技企業業財融合的重要意義、存在問題及解決對策展開系統研究，以期為企業深化融合提供決策參考，引領企業在變革中實現轉型騰飛。

一、科技企業業財融合的重要性

（一）優化管理決策，提升經營效益水平

業財融合通過打通業務與財務數據，為管理層提供更加全面、及時和準確的信息支持，幫助企業在日趨復雜的市場環境中做出科學決策。管理者可以依托財務數據深入剖析業務運營狀況，及時發現并解決經營中的突出問題；同時還能基于業務數據的財務分析對資源配置進行動態優化調整，最大限度地發揮資源效能。業財融合形成的數據協同與分析機制，是科技企業實現精細化管理、提質增效的關鍵驅動力，對守住業績底線、穩固競爭優勢至關重要。

（二）整合信息資源，強化預算管控能力

在業財“一體化”的架構下，企業各項經濟活動產生的數據能夠在統一平臺上實現集中管理和共享應用，財務部門由此可以全程參與并主導業務預算的編制、執行與考核，從源頭入手加強成本管控。這種業財高度融合的運作模式，一方面可以促使預算方案更加貼近業務實際，減少決策偏差；另一方面為嚴格的預算執行監管提供了必要的數據基礎，有利于及時采取糾偏措施，確保資金的合理分配和使用，保證預算目標的順利落地[ 1 ]。

（三）打造核心優勢，穩固市場競爭地位

業財融合能夠促進財務從成本中心向價值中心轉變，財務人員借助業務數據分析評估各項投入產出，為管理層決策提供有價值的參考，由此形成財務驅動業務的獨特機制。依托業財融合搭建的數據共享平臺，企業能夠更加精準地把握市場動向、客戶需求與內部管理痛點，據此調整競爭策略、優化資源配置，從而在產品創新、服務升級與成本控制等方面形成企業的核心競爭力，在激烈的市場角逐中贏得先機。

（四）推進數字轉型，實現智能升級發展

在數字時代浪潮的裹挾下，加快數字化轉型已經成為各行業企業生存發展的必答題，科技企業更應率先布局、搶占制高點。推動業務與財務領域的深度融合，正是實現企業數字化、智能化升級的重要路徑選擇。通過業財融合搭建的集成化信息平臺，企業可實現上下游數據的全面打通，并能借助大數據、人工智能等新興技術對數據價值進行深入挖掘，形成多維度、可視化的業務分析模型，使決策制定更加智能、管理流程更加高效、風險防控更加精準[ 2 ]。

同時，在業財高度融合的“數字底座”上，企業各業務條線、各職能部門能夠實現協同聯動，人員、資金、技術和數據等要素資源得以優化配置，由此形成全新的數字化運營方式，驅動企業經營管理邁向智慧化發展新階段。

二、科技企業業財融合存在的主要問題

（一）組織架構協同運行有待優化完善

傳統的企業組織架構往往呈現出條塊分割、部門壁壘森嚴的特點，業務與財務在職責邊界、信息溝通和績效考核等方面缺乏有效銜接，這種“分而治之”的運作模式難以適應業財融合對組織協同的需要。一方面，條線部門間缺乏一致的融合目標與策略規劃，在推進過程中各自為政、步調不一，導致融合進程受阻。另一方面，部門間數據共享不暢、業財指標考核“兩張皮”，也制約了融合效果的發揮。頂層組織架構不夠扁平化和集約化，未能形成高效的協同運行機制，使得業財融合要求的一體化管理、數據驅動決策等先進理念難以真正落地，綜合價值難以充分發揮。

（二）業務流程標準規范需要統一規劃

當前，不少科技企業在業財融合實踐中還面臨著業務流程標準規范不統一的突出問題。業務與財務作為企業的兩大核心領域，其對應的業務流程在設計理念和管理方式上存在明顯差異。業務部門側重于快速響應市場變化，追求流程的靈活性；而財務部門則強調合規性與風險管控，要求流程嚴謹規范。這種理念和訴求的偏差，導致雙方在推進業務財務流程整合時缺乏統一的規劃思路，整合結果往往是“兩張皮”的簡單疊加，既無法形成協同高效的運作模式，也難以實現數據的無縫對接，制約了業財融合綜合效益的發揮。同時，業財流程缺乏統一規范，也使得相關的數據標準、核算口徑和管理制度難以統一，部門間信息失真、決策遲滯等問題頻發，業財融合深度不足的問題日益凸顯。

（三）復合型人才儲備仍需持續加強

科技企業在推進業財融合的過程中，普遍面臨著復合型人才儲備不足的瓶頸制約。業財融合是一項系統性工程，既需要熟悉業務運作、深諳行業發展的業務專家，也離不開精通財務管理、洞悉企業全局的財務領軍人才。業財融合還需要一批既懂業務又懂財務、能夠有效溝通協調的融合型人才。但多數科技企業在這三類人才的培養儲備上還存在明顯短板。業務與財務人員各自為營、缺乏融合意識，跨領域人才更是鳳毛麟角。人才的專業能力與融合素質不足，直接導致業財融合工作在推進過程中頻頻受阻，思路不夠清晰、方法不夠得當，戰略目標與具體實施脫節，難以取得預期成效。

（四）信息系統集成應用亟待提升

業務與財務系統往往各自獨立，缺乏統一規劃和有效集成，數據標準、核算口徑不一致，信息難以在部門間順暢流轉共享，極大地制約了融合績效的提升。一些科技企業盲目追求新技術應用，在系統建設上投入巨大，但由于缺乏頂層設計和融合思路，導致系統功能冗余、模塊重疊，與業務實際需求契合度不高，大量數據與先進功能沒能轉化為生產力。與此同時，業財人員在使用系統工具方面適應性不足，缺乏專業培訓與流程指引，難以真正掌握系統要義、發揮系統價值，系統使用過程中還常常出現數據錄入錯誤、權限設置混亂等低級問題，亟需加強規范管理與專業培訓。

三、科技企業業財融合的解決對策

（一）重構組織體系，完善協同管理機制

面對業財融合進程中組織架構不盡合理、部門協同不暢等突出問題，科技企業應著眼全局，系統謀劃，積極探索扁平化、一體化的融合型組織形態。

一方面，要打破傳統的金字塔式的科層結構，建立業財融合管理委員會這類跨部門、高效率的決策執行機構[ 3 ]。該機構由業財部門負責人組成，對公司業財融合的總體目標、實施路徑和關鍵舉措等進行頂層設計，統籌推進，形成“一盤棋”的工作格局。在該機構的牽引下，公司上下對于業財融合可形成統一認知，并就職責邊界、考核機制等形成一致方案，由此從源頭厘清部門間的協同運行機制，為融合落地掃清障礙。

另一方面，科技企業還應積極營造“大業財”的融合文化氛圍，并將其內化為組織運行的基因。公司領導層要發揮表率作用，身體力行推動業財融合，并建立常態化的部門間溝通機制。公司內部報刊、微信公眾號、企業網站等載體要經常開設業財融合專欄，宣傳融合理念，講述融合故事。同時，公司要定期組織業財融合培訓，搭建跨部門交流平臺，引導業財人員掌握彼此的業務特點、思維方式，在日常工作中主動分享信息、互通有無。

（二）優化業務流程，搭建信息共享平臺

首先，公司要成立專門的流程優化小組，由業財骨干人員共同組成，深入一線調研摸排，系統查找流程中的堵點痛點，并借鑒標桿企業先進實踐，形成優化方案。在方案落地的過程中，要堅持“小步快跑、迭代優化”的思路，聚焦關鍵流程，重點攻克，快速見效，并根據實施情況不斷調整優化。流程優化的目標在于最大限度地簡化業務環節，壓縮時間成本，提高運轉效率，同時還要統一業財數據標準和核算口徑，夯實業務財務一體化管理的基礎。

其次，科技企業還應著力打造集中統一的業財一體化信息平臺，并將其作為數字化轉型、融合創新的底座工程來推進。

一方面，要制定科學合理的企業數據標準和質量規范，并通過流程再造和數據治理切實加以貫徹，促進業務財務主數據、主流程和主要制度的全面打通，為后續的數據整合應用奠定堅實基礎[ 4 ]。

另一方面，在系統設計上要本著“融合驅動、務實管用”的原則，既要滿足業財融合的目標要求，又要充分考慮使用者的思維習慣，力求平臺架構清晰，模塊功能完備，特別是在數據分析、可視化展現、移動應用等方面要積極借鑒互聯網產品的優秀實踐，為業財人員提供沉浸式的使用體驗，真正實現“讓數據多跑路，讓員工少跑腿”的智慧化管理。

（三）加強人才培養，提升復合專業能力

首先，企業要制定科學的人才培養規劃，將復合型人才的選、育、用作為重點工作統籌推進。在人才選拔上，要突出業務與財務背景復合的導向，特別是在招聘財務領軍人才時，更要優先考慮那些既有扎實財務功底，又具備敏銳商業嗅覺、熟悉企業運作的復合型人才。同時，企業還要建設科學完善的后備人才梯隊，針對不同層次人員的特點，分類施策，優化培養路徑。如可采取“老帶新”的方式，為業財新人配備經驗豐富的導師，在實踐中傳幫帶，促進其加速成長；針對業財骨干，則可通過輪崗交流、跨部門任職鍛煉，拓寬其知識視野，提升其融合素質。

其次，在人才培養模式上，企業還應積極創新，綜合運用線上學習、實戰演練和外派研修等方式，多維度提升人才的融合專業能力。例如，可借助在線課程、直播分享等形式，邀請業界大咖，交流分享業財融合的前沿理念和實戰經驗。同時，企業還可舉辦業財融合案例分析、項目攻關等實戰訓練營，聚焦業財實際工作中的重點難點，引導學員在“干中學”，加速理論向實踐轉化。

（四）升級技術支撐，建立數據運營通道

一方面，在系統建設上要本著“高起點規劃、分步驟實施”的原則，制定頂層設計方案。首先，要深入調研企業各業務條線、各管理層級的信息化需求，在全面梳理的基礎上，對標業財融合目標，圍繞“三流”（資金流、信息流、業務流）合一，繪制集成化的業財架構藍圖。在實施階段，可遵循“分期建設、分批遷移、分步優化”的思路，將復雜的系統工程“拆分”為若干可落地、可管控的子項目，聚焦關鍵難點，重點突破，快速構建系統底座，通過“搭積木”的形式不斷迭代完善[ 5 ]。在此過程中，還需注重系統架構的前瞻性，預留足夠的擴展接口，降低未來的升級難度，同時要兼顧系統操作的友好性，運用大數據可視化、移動應用等新技術，為使用者提供沉浸式體驗，最大限度降低業財人員的使用門檻，提高系統應用的普及率。

另一方面，在數據應用方面要堅持需求牽引的原則，緊密結合企業經營實際，有的放矢，精準賦能。具體而言，可通過合理劃分數據維度、設置數據標簽，形成數據應用矩陣，明晰不同類型數據在業財各場景中的應用路徑。同時，要積極運用大數據、人工智能技術，構建涵蓋業務預測、風險預警和績效評估等功能的數據分析模型，形成多維度交叉分析能力，為企業的經營狀況建立數據畫像，為決策提供實時、準確的數據參考。特別是要聚焦業財融合的重點領域，如全面預算管理、成本管控和資金管理等，打造極具針對性、易于復制推廣的數據應用場景，形成可視化的管理“駕駛艙”，以小切口撬動大變革。

四、結語

業財融合是科技企業順應數字經濟大勢、實現轉型騰飛的必由之路。企業要以戰略思維統領融合進程，堅持標本兼治，在體制機制、業務流程、人才培養和技術支撐等方面系統發力，充分釋放數據價值，打通“業財”命脈，為決策賦能，最終實現降本增效和提質增速，在新的競爭格局中搶占先機。未來，還需圍繞業財融合的動態評價、激勵機制等開展進一步研究，推動融合工作行穩致遠。

參考文獻：

[1]李冉.基于信息科技下業財融合的企業應用探討[J].市場瞭望，2024（07）：91-93.

[2]謝麗萍.科技企業業財融合的相關問題研究[J].營銷界，2024（05）：11-13.

[3]蔡建華.科技企業實現業財融合的重要意義[J].老字號品牌營銷，2024（01）：69-71.

[4]趙燕玲.科技型企業業財融合發展路徑研究[J].老字號品牌營銷，2022（16）：173-175.

[5]盧晨曦.科技創新型企業業財融合中存在的問題及應對舉措[J].財富生活，2021（24）：121-123.