目標管理視角下的高校績效考核體系構建芻論

摘要：績效考核體系，是評價高校綜合教育效果的有效途徑。目前，各高校的績效考核工作存在著績效考核制度流于形式、考核標準單一等問題。文章從目標管理視角下高校績效考核體系構建存在的問題、必要性、原則入手，著重分析目標管理視角下構建高校績效考核體系的流程，即確定目標、制定指標、績效溝通、績效考評、結果應用，以期對高校合理設計績效考核體系并發揮績效考核體系作用有一定的幫助。

關鍵詞：高校；目標管理；績效考核；指標；考評

中圖分類號：G717文獻標志碼：A文章編號：1008-3561（2024）33-0013-04

績效考核是現代社會企業和組織為促進發展所應用的管理工具，是評估員工對組織貢獻的一種方法。科學的績效考核體系不僅可評估單位員工的優缺點等，還可通過系統數據分析、比較、匯總等，為人力資源管理提供可靠的評價材料，以優化組織管理水平，激勵員工，實現組織內部競爭的良性循環。高校的績效考評，尤其是對教職工群體的考評，既有特殊性，也有共通性。特殊性表現為：高校有別于企業，績效考評不可等同視之。共通性表現為：只要是組織，員工和組織的關系就是雇傭關系，都要以績效的方式考核。本文所研究的重點為高校績效考核如何在目標管理下實現體系化構建、資源優化配置，以提升高校組織整體績效[1]。

一、績效考核的內涵

績效考核是績效管理工作的一部分，是對單個考核周期內員工的表現和成績進行綜合評定的方法，以提高個人工作效率，進而達到提高組織整體績效的目的。組織進行業績考評，需要做大量的前期準備工作，如組織內部要對績效考核有清晰的認知。如果組織內部意見不統一，就很難從制度上推行，更無從實施落地。

二、高校績效考核體系構建存在的問題

1.績效考核結果受主觀因素影響較大

在部分高校，教職工的績效考核往往更多依賴專業主任、二級學院領導和相關職能部門、學校領導等管理層提供的評價，受主觀因素影響較大。事實上，管理層往往難以清楚掌握每位教職工承擔的各項工作及完成情況，甚至部分高校并未明晰教職工的職責和任務，未將崗位職責和工作目標細分到位，未將學校建設目標和教職工的績效考核嚴格掛鉤[2]。在這種非量化情況下，管理者很難形成客觀判斷，不得不依靠對該教職工的主觀印象來考核。因受主觀因素影響較大，績效結果就缺乏客觀性。

2.績效考核制度流于形式

績效考核制度流于形式，主要表現在四個方面。第一，偏離績效考核目的。考核的目的是促進組織良性運行和發展，激發員工的積極性，以實現既定目標。高校績效考核是一項面向全體教職工的工作，如果每個考核周期對教職工的考核都是各獨立部門簡單地乘以績效系數得出一個結果，那么就無法起到應有的提升組織績效的作用，甚至出現適得其反的情況。因為這樣的考核既不符合組織和員工的現實情況，也無法真正反映現實問題。第二，制定的個人績效指標未達核心。組織績效要落實到個人績效指標，才能推行實施。部分高校的教職工績效考核由教職工自行填寫，然后交由主管領導評審。而部分主管領導在評審時，僅根據任務清單來檢查員工是否完成工作，這種考核實際上是對績效考核的嚴重曲解，非但不能達到考核的目的，還偏離了考核的初衷。另外，高校績效考核不是對教職工進行全方位考評，不應把員工的所有行為都納入考核范圍，也不應只對員工的某一方面進行考核，走哪種極端都不可取，否則會使得部分員工有意地避重就輕，刻意隱瞞或粉飾自己，導致指標考核結果與實際情況嚴重不符。第三，績效考評標準一刀切。績效考核是以實現每位教職工的持續改進為目的，但部分高校的績效考核評估標準存在“一刀切”的情況，即對不同崗位、從事不同職責的教職工統一標準，這就難以滿足不同崗位員工的不同發展要求。例如，某高校分設文學院、理學院、工程學院、商學院等，不同學院有各自不同的教育目標和使命，且不同學科在發展水平、資源投入和產出效益等方面存在差異。其中，理工類學科更容易獲得科研資助并發表高水平論文，文學類學科則需要面臨更多的挑戰。而一旦采用同一績效考評標準，就會出現資源向某些優勢學科過度集中，忽略支持其他學科的情況。第四，績效結果導向主義一邊倒。績效結果導向主義可讓組織目標一致，上下級之間達成共識，特別適用于互聯網時代的企事業單位，以促進員工取得績效結果并為結果負責。但部分單位以結果作為評估員工的唯一標準，重點關注提高績效、實現目標和產出結果，這種過于關注短期目標的片面且短視的績效導向主義被部分高校照搬后，會出現忽略教職員工全面發展及職業規劃的正當需求的情況。這不僅不利于團隊建設，不利于正向激勵員工，還可能忽視一些重要的非量化貢獻，這些貢獻往往難以通過具體的量化指標評估。例如，教師在教學方法、課程設計方面進行了創新嘗試，對于激發學生的學習興趣、提高學生的學習能力有積極作用，而這種創新嘗試卻無法在短期內用成果量化的方式衡量貢獻度。

三、目標管理視角下高校績效考核體系構建的必要性

目標管理，是美國管理學教授、著名管理咨詢顧問彼得·德魯克在其著作《管理的實踐》中明確提出的。德魯克認為，組織整體的任務需要轉變為組織目標，引領組織發展。具體來說，績效評估團隊要在指定組織整體目標后，將該總體目標通過科學的方法拆解，具體到單個部門、單個員工，形成大目標—小目標—可執行的任務的層級樹狀關系網。這種分解不僅可保證下級與上級目標的一致性，還可保證目標在實際操作中越來越清晰，即整體目標分解到個人就是一個個可執行的每日任務和計劃。目標管理視角下高校績效考核體系構建的必要性具體如下。

1.以目標為導向傳導高校辦學目標及戰略計劃

辦學目標和戰略計劃是高校開展工作的綱領性文件，是指導高校全體教職工工作的指導性文件。高校績效管理要緊密結合戰略計劃，形成學校內外資源的全方位整合優化，并將其落實到實際工作中，以實現高校戰略目標。對于高校而言，有限的人力資源是其高效發展的核心競爭力，可在同等條件下創造更多價值。因此，高校要通過科學方法充分利用人力資源，以實現人力資源的有效轉化[3]。

2.提高高校教育教學管理水平

高等教育是國家重要的公共服務事業，需要國家給予財政支持。因此，高校不可避免地要接受教育主管部門和社會的監督，并為經費支出、預算決策等提供合理性、合法性證明。而高校績效管理是介于政府主管部門、學校、學生和家長、教職工、社會等利益相關者之間的協同管理，提高高校績效管理水平可促進高校制度建設，提升內部和外部治理能力。例如，山東某高校以嚴格有序的制度為準繩，以權責清晰的工作流程為媒介，以網格化、精細化、信息化的管理平臺為載體，形成了以培養學生品德、提升學生能力、引領學生進步的高效教研團隊，并以此為骨干逐步形成工作高效、考核精準、持續進步的績效管理模式[4]。

3.教職工形成合理競爭，優化教育資源配置

教育資源一般被認為是稀缺資源，而稀缺資源配置主要通過行政性配置和競爭性配置來實現。競爭性配置包括內部競爭和外部競爭。而高校績效考核主要是通過競爭性配置完成，即通過市場手段完成自由競爭，遵從資源配置市場化，充分發揮市場的調節作用。競爭性資源配置依賴于高校績效水平，而高校績效結果決定了教育資源的利用率和配置的合理性。因此，提升高校績效管理水平可優化教育資源配置，提升資源使用效率。

四、目標管理視角下高校績效考核體系構建原則

1.科學性：目標導向

績效管理依賴于科學的、具體的指標考核體系。考核內容和方法的確定以及考核結果評價、利用與具體的考核指標息息相關。為了使目標導向更加明確，高校要建立可量化的、科學的指標體系，并注意以下問題。第一，全面性。高校績效考核指標要全面覆蓋不同部門、不同崗位和不同級別的教職工，指標遴選要實現覆蓋面更廣泛、層次更豐富、綜合性更強。第二。多樣性。高校要根據職工崗位、層次、工作性質的不同，設置多樣化的考核指標，更客觀地考核教職工的工作表現，以體現績效評估的匹配性[5]。第三，客觀性。客觀性的影響因素包括考評公正、流程合法、手續齊全和公開透明，以確保各考評環節有據可查。

2.公平公正公開原則

高校要通過制定績效考核方法，讓量化考核“有法可依”，并通過制定與工作內容和組織目標相匹配的評估標準，在精準衡量教職工表現的同時，讓教職工明確工作方向。高校要組建負責任的考評團隊，采用多元化評估方法，使考核流程公開透明，進而使項目數據公平公正地被收集、統計、發布。高校要在構建公平公正公開的工作機制過程中，通過“分權機制”，將考核、審核和監督權利分開。高校要建立“申訴機制”，為員工開通有效的權益保障申訴渠道，確保教職工的申訴得到及時、公正的處理。

3.可操作性（靈活性、實用性）：恰當合理的量化

考核目標要明確、可量化、可執行。彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出了目標管理的“SMART”五項原則，即具體的（specific）、可衡量的（measurable）、目標可達到的（attainable）、目標之間的關聯性（relevant）、有明確截止期限（time-based）。這五大目標中的“可衡量的”，是指目標可通過關鍵的事件點來跟進目標完成進度，這些為完成目標所必需的事務應是可量化、可執行的。

五、目標管理視角下的高校績效考核體系構建思路

完善高校績效考核體系，不僅可全面提升高校管理治理能力，還可為全體教職工提供統一的評估機制，而非統一的評估方法。因此，高校要遵循確定目標、制定指標（分解目標）、績效溝通、績效考評、信息反饋和結果應用的流程來實現績效考核體系建設。這關系到教職工的權利、利益、責任等多方面的內容[6]。

1.確定目標

第一，責任目標的確定是績效考核的基礎性工作。明確的責任目標可確定學校整體發展方向、戰略發展目標，凝聚團隊力量。高校的戰略發展目標是學校發展的綱領性文件，需要全校上下各級教職工形成共同認知，并為這一宏偉目標而努力奮斗。高校管理層要結合當地社會、教育和本校條件及辦學背景，將短期、中期、長期目標與戰略規劃形成上下統一的共識，包括總目標、總任務、階段目標等。另外，高校還可參照OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法，使個人指標與學校目標“對齊”，保持一致，而不是游離在目標之外，并充分考慮教職員工的個人理想和愿景，將之納入學校整體戰略目標中。

2.制定指標

制定指標是為推動高校戰略目標的落實。管理層要將這種“大目標”分解成小目標，將目標細化成可執行、可操作、可落實到具體個人的指標型小目標。這種指標制定需要時間和規范，需要遵循科學性、合理性和有效性原則。管理層可通過與教職工的充分溝通、協商和議定，結合實際工作，將總目標分解成部門指標和個人任務，以實現從上而下、從整到零、從管理層到教職工、從總到分的層次化推進和目標分解，進而實現全校上下目標一致，個人目標和學校戰略目標高度一致、緊密結合，即以“勁兒往一處使”來解決“偏離考核目的”的問題。

3.績效溝通

為保障目標的合理性，高校在分解目標形成指標時要與教職工溝通、協商，避免教職工對整體目標的理解出現分歧。第一，績效關乎每個人的切身利益，高校管理層要充分了解各級各部門教職工的意見，并設置“溝通期”，吸納更多人的合理建議，傾聽不同崗位、不同工作性質、不同部門教職工的真切聲音，保障總體目標的前瞻性和科學性，避免出現考核目的偏離的情況。第二，在溝通某崗位指標時，主管領導要與指標履行責任人直接溝通，讓履行責任人清楚認識到自己的職責范圍、績效目標和獎懲措施，從而激發其積極性、工作潛力。如此，即使最終獎懲措施得以實施，因前期已進行充分溝通，也不會讓教職工產生歧義。第三，收集信息是績效溝通的重要一環，是反映績效管理流程完整性的重要步驟。高校要收集來自同級、上下級、內外部客戶等的反饋評價信息，即同部門和不同部門的教職工、上級管理者、下屬教職工、學生和外部合作者等。信息反饋有助于獲得考核結果、匯總價值信息，進一步達成組織內部共識。在信息反饋及時性上，管理層要增加考核信息反饋渠道，采用多樣反饋形式獲取信息，如面談、書面、匿名信箱、部門溝通會等，并設置專門的信息協調員來保障信息反饋渠道的通暢，反饋方式公平和公正。這能夠讓每位教職工了解目標績效完成情況以及下一步工作任務，不斷提高反饋效率。

4.績效考評

在諸多績效考評方法中，全方位考核法（又稱360度考核法）是比較科學的評價方法，其主要特點是評價維度至少考慮四項或以上。該考核方法最早由英特爾公司提出并付諸實施，其是從不同維度獲取員工表現的觀察材料，然后對獲得的材料進行細致的分析評估，包括來自同事、上下級、客戶以及自我評價。這種評估方法本著公正的原則，可促進員工工作能力的提升，帶動組織整體進步，以避免“績效考評標準一刀切”的情況。

5.結果應用

為防止“績效結果導向主義一邊倒”，高校在建立以結果為導向的評估體系過程中要充分考慮非量化貢獻的重要性，設計相應的評估方法來全面評價員工的績效和貢獻，確保評估的公正性和全面性，并激勵員工在多個方面為學校的發展作出貢獻。在應用績效結果時，高校可考慮以下兩方面的內容。第一，問題解決和考核目標糾正。績效結果要能解決考核周期內發現的問題，并及時糾正不達標的考核結果。高校可通過績效獎金、下個考核周期薪酬調整、崗位晉級等方式正向激勵表現優秀的教職工，負向激勵表現不佳的教職工。需要明確的是，結果應用是為糾正考核目標，之前制定的不對或不合適的指標要逐條修改，并應用于下個周期的考核中。第二，體現教職工個人發展目標和學校戰略目標的一致性。結果應用的另一個目的是引導教職工將個人目標與學校大方向、大戰略、大目標“對齊”，對于沒有納入學校戰略目標的個人目標，應減少正向激勵，確保每位教職工都能在同一個方向上努力，以實現制定者和執行者目標一致、個人和部門團隊目標一致、個人和組織目標一致。

六、結語

綜上所述，高校的健康平穩發展需要科學的績效考核體系作為支撐。目標管理視角下的高校績效考核體系構建，有助于傳導高校的辦學目標及戰略計劃，提高高校的教育教學管理水平，優化教育資源配置，并使教職工形成合理競爭。在績效考核體系構建中，高校要遵循科學性、公平公正公開性、可操作性等原則，以確定目標、制定指標、績效溝通、績效考評、結果應用為思路，積極提高學校治理管理水平，進而實現高質量、有序發展。

參考文獻：

[1]郭菲.基于組織職能的高校績效管理體系探索[J].行政事業資產與財務，2022（08）：27-29.

[2]薛桐，鄭毅，劉文斌.組織結構視角下我國高校績效管理框架研究[J].科研管理，2016，37（09）：145-151.

[3]鄧江，孫雯，王鎮.高校戰略績效管理系統構建研究：基于戰略溝通視角[J].都市文化研究，2021（02）：255-267.

[4]韓輝.山東大學齊魯醫院：以績效考核為抓手推動醫療高質量發展[N].齊魯晚報，2022-12-13（12）.

[5]熊虎.目標管理視角下的高校績效考核體系構建研究[J].科技經濟市場，2018（07）：79-80.

[6]任小琴.以高校績效管理推進高等教育治理現代化策略探究[J].教育教學論壇，2022（29）：45-48.

Preliminary Discuss on the Construction of Performance Appraisal System in Higher Education Institutions from the Perspective of Goal Management

Huang Yan

（Zhangzhou Vocational and Technical College， Zhangzhou 363000， China）

Abstract： The performance appraisal system is an effective way to evaluate the effectiveness of comprehensive education in universities. At present， there are problems in the performance evaluation work of various universities， such as the performance evaluation system being superficial and the evaluation standards being single. The article starts with the problems， necessity， and principles of constructing a performance evaluation system for universities from the perspective of goal management. It focuses on analyzing the process of constructing a performance evaluation system for universities from the perspective of goal management， including determining goals， setting indicators， communicating performance， evaluating performance， and applying results. The aim is to provide some help for universities to design a reasonable performance evaluation system and play its role.

Key words： universities；goalmanagement； performanceevaluation； indicators；evaluation