高新技術企業人才盤點實踐研究

摘要：文章以A公司的管理實踐為例，旨在探討高新技術企業人才盤點的實踐方法，深入分析了人才盤點的意義、流程、內容及方法，通過客觀的數據分析和科學評估工具，展示了其在實際應用中的結果，并為不同類型的人才定制了個性化的發展計劃。研究成果強調了人才盤點在識別人才特質、優化人才配置、制定人才培養計劃及構建人才梯隊中的關鍵作用，為高新技術企業在人才管理領域提供了寶貴的實踐參考和啟示。

關鍵詞：人才盤點；高新技術企業；人才管理

對于高新技術企業而言，人才是核心資源。業以才成，功以才筑，優質的、穩定的、持續的人員團隊對高新技術企業的發展有著極其關鍵的積極作用。而如何識別人才的特質，發揮人才的優勢，配置人才的崗位，培養人才的潛力，構成了人力資源管理的關鍵環節，而人才盤點正是這些環節的起點。因此，推進人才盤點不僅是高新技術企業運營的現實需求，更是對其長期發展至關重要的戰略需求。本研究以A公司的管理實踐為例，旨在為高新技術企業的人才盤點提供參考與借鑒。

一、人才盤點的意義

（一）人才盤點是人才識別的評估工具

人才盤點運用客觀的數據分析和科學化的評估工具，對員工的多維能力與關鍵素質進行全面識別。通過精確的量化評估，人才盤點將傳統的主觀評價轉變為客觀的分析結果，從而確保每位有才能的員工都能得到公正的認可和適宜的發展機會，不受任何主觀偏見的制約，此工作實施顯著提升了人才識別的透明度和有效性。

（二）人才盤點是人才配置的決策參考

人才盤點為管理者提供了對企業人力資源狀況的清晰視角，有助于結合公司發展戰略，作出明智的人才配置決策。這包括實現人崗匹配，以及決定是通過內部培養還是外部引進來滿足未來崗位需求，從而提前規劃人才布局，提升工作效率和生產效益。

（三）人才盤點是人才培養的規劃依據

人才盤點有助于深入了解員工的個人優勢與不足，全面評估團隊能力，為制定針對性的人才培養和發展計劃提供依據。這有助于提高個人與團隊能力，優化人力資源的培養規劃，增強企業競爭力和運營效率，進而支持組織戰略的順利實施。

（四）人才盤點是人才梯隊的構建基石

為了企業的長期發展，建立完善的人才梯隊，促進人才成長，確保人才供應，為員工提供有效的職業發展路徑和人才發展體系，建立人才儲備和崗位繼任計劃，人才盤點發揮著基礎性作用。通過盤點，員工可以清晰認識到自己的潛力和發展方向，明確在組織人才梯隊中的位置，獲得晉升機會，激發工作動力，促進個人與組織的共同成長。

二、人才盤點的流程

人才盤點流程的起始階段是在明確組織進行人才盤點的目標之后，界定參與盤點的人員范圍及盤點的具體內容。繼而，需確定評估的依據，包括所需數據類型、評價維度，并選擇適當的科學測量工具。隨后，應廣泛搜集潛在的測量工具，并通過內部研討、員工試用、定制化調整等方法，篩選出最符合組織需求的盤點工具。選定工具后，應對選定的員工群體實施小規模的預測試，根據反饋調整工具，確保其準確性和適用性，然后方可擴展至全員范圍的正式評估。

在A公司的案例中，由于盤點工具包含自我評估和他人評估兩種評價機制，故先行開展了自我評估環節，繼而通過宣講會形式進行了動員，闡釋了評估的目的與要求，確保了他評環節的順利進行。在實際操作中，企業可根據具體情況選擇操作順序，例如，先進行動員宣講再開展評估工作。

評估環節結束后，應對收集到的數據進行統計分析，以便概括組織的人才現狀和布局。最終，結合員工個人及負責人的反饋，細致審視每位員工的盤點結果，針對個人情況，制訂個性化的發展計劃，明確其能力提升的具體項目及職業發展的方向和目標。

三、人才盤點的內容

本次實踐研究中，人才盤點的內容主要包括整體結構、績效成績、能力潛質等方面，特別是能力潛質的評價，它進一步細化為領導力、團隊協作、敬業度、成就動機、創新行為和學習意愿六個子維度。以下是對各部分內容的具體闡述。

（一）整體結構

在人才盤點中，對組織整體結構的審視目的在于評估現有人員配置是否能夠有效支撐企業的戰略目標和業務發展。例如，知識密集型企業的人員結構與勞動密集型企業存在顯著差異。

1. 學歷素質結構

人才的學歷和專業背景是衡量其潛在價值的顯性化指標。對于以創新為核心競爭力的企業而言，提升核心崗位人才的專業水平是推動企業發展的關鍵。因此，組織在規劃未來的人才引進和優化策略時，應將專業背景、畢業院校及學歷水平作為重要的考量因素。

2. 司齡和年齡結構

員工的司齡和年齡結構是衡量組織穩定性和凝聚力的重要指標。合理的司齡分布不僅顯示出新鮮血液的融入，也是員工忠誠度和歸屬感的體現。此外，年齡結構的分析有助于判斷組織人員構成的年輕化或老齡化趨勢，以及中堅力量的比重。一個健康的年齡和司齡通常呈現橄欖形結構，即中間年齡段的員工占比較高，而兩端較少。

（二）績效成績

績效成績作為評估員工工作結果的量化指標，對人員評估具有重要意義?？冃Э己艘劳袘鹇阅繕朔纸?，考核目標跟組織業務息息相關，成績也由拆解成的數據指標評定而成，這一評估結果基本保證了業務相關性和公正客觀性。加之若參考數年多次的績效成績，可全面且穩定地判斷員工的業務能力、工作態度和業績成果。

在盤點績效成績高、中、低分布時，可以根據具體的績效成績數值劃分檔區，也可依照組織實際的績效成績情況，按比例排名分布。

（三）能力潛質

本管理案例中，能力潛質評價結合組織發展需要，從領導力、團隊協作、敬業度、成就動機、創新行為、學習意愿六個維度進行綜合評估。

1. 領導力

領導力的評價旨在識別具有潛在管理能力的人才。領導力不僅關乎決策權的控制，更涉及個人的影響力和號召力。具備領導力的員工在未來的管理崗位上能夠展現出成熟的團隊引導能力，幫助團隊設定明確的目標，創造良好的組織氛圍，激發團隊成員的創新和動力，促進團隊目標的實現和組織內部的溝通協作，獲得卓越的團隊業績表現。

2. 團隊協作

高新技術企業中有許多創新挑戰性的工作，而這些任務往往個人難以完成，需要集合多人的智慧、技能和努力，因此組織也需要更多具備團隊協作能力的人才，而非只能單打獨斗的員工。團隊協作不僅能夠集合多方智慧，還能增強視角的多樣性，讓不同成員相互思維啟迪，相互取長補短，從而降低工作風險。善于團隊協作的人才，也能夠增強組織成員之間的親和力，提高團隊凝聚力和效能，促進共同成長。

3. 敬業度

敬業度直接反映了員工對工作的投入和熱情，這種投入有助于提高組織的生產力，提升工作效率和質量，為公司創造更多的價值。敬業的員工不僅能夠在工作中充分施展其才能，還能獲得同事的認可和尊敬。敬業度同時側面也反映出員工對其工作的滿意度、對組織的忠誠度。因此，企業應當重視培養員工的敬業精神，以促進員工的長期發展和組織的持續進步。

4. 成就動機

成就動機被視為個體追求卓越和實現個人價值的內在驅動力。它能夠激發員工的潛力，推動他們超越自我，實現更高的工作業績。組織應深入理解員工的成就動機水平，并據此設計個性化的激勵策略，強化值得鼓勵的行為，讓員工在追求成功和避免失敗的心理需求上得到滿足，及時進行調適，以保持成就動機始終處于合適的強度水平。

5. 創新行為

創新能力是高新技術企業持續成長和保持競爭優勢的核心，而創新能力具體落實在員工個體的創新行為上。在快速變化的市場環境中，為了激發員工的創新行為，企業需要構建一個開放和創新的文化氛圍，鼓勵員工跳出傳統思維的框架，敢于嘗試和冒險，促進創新思想的交流與碰撞，并為其提供必要的資源和支持，從而推動企業在新知識、新方法、新技能上的不斷進步?；趩T工個體創新行為的企業創新能力，將成為企業應對未來挑戰、實現可持續發展的堅實基礎。

6. 學習意愿

因本次研究實踐中的人才盤點最終落腳點是人才發展計劃，以豐富組織的人才供給，故此計劃要執行下去，人員是否具備學習和提升意愿也將作為考量內容。學習意愿是個體主動追求成長的內在動力，若沒有意愿，知識和技能的獲取就難以實現。具有積極的學習意愿，才能順利推動員工的發展，保證足夠的主動性和投入度，在人員需要走出舒適區、面對新挑戰時更能保持良好的心理韌性。

四、人才盤點的方法

（一）數據收集

本次實踐研究進行了全員盤點，其中學歷素質、工齡、年齡數據以公司花名冊的客觀數據為準，績效成績以往年積累的平均分數作為評估指標，能力潛質的內容采用了科學專業的量表測評，同時為了保證數據的真實性，有的題項采用了自評、平級評估、上級評估等多層次的測量。

（二）測量方法與信效度

在社會科學領域，信度的高低通常通過克隆巴赫系數來判斷，如果該系數達到0.8或以上，則認為信度較高，數據收集的結果值得信賴。效度的評估則依賴于KMO值，達到0.8或以上表明量表設計合理，測量項目有效。

領導力量表參照了一篇博士論文，從自我認知與管理、實踐與交往、人格魅力三個維度進行評估，修訂后的量表包含30個項目，被調查者根據實際情況用李克特五點計分，從1分“完全不符合”到5分“完全符合”，其中有兩題為反向計分，由自評和上級評分共同完成，各占比50%。此部分的克隆巴赫系數為0.96，KMO值為0.88，信效度良好。

團隊協作量表根據中國背景下人際關系基本模式，涵蓋情感溝通、價值交換、自我價值保護三個維度，經過調整后形成10個評估團隊協作的題目，每一題1分“完全不符合”到5分“完全符合”，由員工本人、上級，以及平時團隊中密切的平級合作者共同評分，自評權重為30%，其余兩者權重分別為35%?？寺“秃障禂岛蚄MO值均為0.92，證實了其信效度。

敬業度借鑒王瑋、房國忠的研究，選取了認知敬業和行為敬業兩個維度，共測評8個題項，要求被調查者選擇對句子的同意程度，從1分“完全不同意”到5分“完全同意”，采用自評和上級評估，權重均為50%?？寺“秃障禂禐?.92，KMO值為0.87，具有良好的信度和效度。

G. Jesme和T. Nygard于1970年編制了成就動機量表，經我國上海師范大學教科所譯制后，在國內被成熟應用。此部分包括追求成功動機、避免失敗動機兩個維度，經過了相關修訂，追求成功和避免失敗題項各為10題，最終計分規則為前10題累加總分減去后10題總分，個人自己評估1分“完全不符合”到5分“完全符合”。這部分克隆巴赫系數為0.84，KMO值為0.85，信效度得到驗證。

Kleysen和Street的創新行為量表得到廣泛應用，姚艷虹和韓樹強基于該量表的中譯版，并通過訪談與開放式問卷的方式修改了部分題項，量表題項最終為14個，分為創新產生和創新執行兩維度，采用李克特五點量表法評價出現創新行為的頻率，從1分“從不”到5分“總是”?？寺“秃障禂岛蚄MO值均為0.83，信效度通過驗證。

學習意愿量表是在方來壇、時勘等人的研究基礎上，選取10個題項，采用七點計分，自評相關情形出現的頻率，從1分“從來沒有”到7分“總是”?？寺“秃障禂禐?.90，KMO值為0.85，信度和效度均得到支持。

（三）統計分析

將每位員工的數據收集完畢后，進行分數的計算，便可得到每個員工的能力潛質分數、績效成績平均分數等內容。除此之外，還可以根據組織的分析需求，進一步統計組織整體的平均分、中位值等數據，以及每個部門、每個團隊的分數情況，以獲得更全面的人才評估視角。

五、人才盤點的結果

在本次的管理實踐中，采用了九宮格模型來直觀展示人才盤點的結果。該模型以員工的績效成績作為縱坐標，能力潛質作為橫坐標，每軸均細分為高、中、低三個檔次。通過綜合考量每位員工的績效表現和潛能發展情況，將他們準確地歸類到九種不同的人才類型之一（見圖2）。

基于這一分類，能夠為每一類人才量身定制個性化的發展計劃。這些計劃旨在最大化人才的潛能，同時考慮到員工的個人職業發展目標和組織的整體戰略需求。通過這種方式，不僅能識別和培養核心人才，也為所有層級的員工提供成長和發展的機會。此外，九宮格模型的應用還使管理者能夠更清晰地理解團隊的人才結構，從而在人才配置、梯隊建設和繼任計劃等方面提供了數據支持和決策依據，以下是九類人才的具體闡述。

（一）超級明星

作為績效和能力潛質雙高的人才，超級明星是組織中的佼佼者，不僅績效卓越，而且展現出顯著的發展潛力。他們是晉升和薪酬激勵的首選對象，關鍵在于通過新的挑戰和機遇來鞏固其對組織的忠誠度，防止人才流失。對于這類人才，可以提供晉升機會，一是讓人才清楚知道組織對其的認可和信任，二是在更高的職位上在職訓練，發揮更多價值。也可作為繼任儲備，讓其提前進入角色開始模擬歷練。

（二）績效之星

績效之星在現有崗位上表現優異，同時具備一定的發展潛力。針對這類員工，組織應深入分析其能力提升的具體需求。例如，若發現其領導力有待加強，可以通過授權管理、項目負責或管理旁聽等方式，在管理實踐中多看、多聽、多學習，增強其組織協調和決策能力。在條件允許的情況下，甚至可以為其組建虛擬團隊，以實戰演練促進其領導力的全面提升。

（三）潛力之星

潛力之星的特點是績效尚可提升，但擁有較高的能力潛質。組織需根據個體差異，探究其績效不突出的根本原因，如動機不足或資源配置不當等。對于這類人才，組織應提供績效提升的支持，如績優行為分析與模仿，以識別并激發其內在動力，促使其將潛能轉化為實際業績。

（四）中堅力量

中堅力量員工在組織中占據重要地位，他們不僅滿足崗位績效要求，還顯示出進一步發展的潛力。為充分發揮其作用，組織應賦予其更具挑戰性的任務，或通過個性化培養和重點項目負責機會，促進其能力與績效的同步提升。輪崗體驗也是激發其潛力的有效手段，有助于員工全面成長，為組織貢獻更多價值。

（五）待發展者

盡管待發展者的當前績效不盡如人意，但他們的發展潛力不容忽視。組織應通過績效輔導，深入分析其業績不佳的原因，并提供相應的支持與幫助。同時，應重視發掘和強化其個人優勢，通過定制化的培養計劃，助力其在1～2年內實現職業晉升。

（六）熟練員工

熟練員工在特定崗位上表現卓越，但可能面臨發展的瓶頸。為了進一步激發其潛力，組織應考慮擴大其職責范圍，并通過個性化培養計劃，加速其能力提升。對于表現優異的熟練員工，組織可在1～3年內考慮提拔，以激勵其持續貢獻。

（七）基本勝任

基本勝任的員工滿足了崗位的基本工作要求，但其發展潛力尚未得到充分發揮。組織應設定明確的提升目標，并通過適度的業績壓力，激發其工作動力。同時，考慮對崗位職責進行調整或提供轉崗機會，以新的工作環境激發其潛力。此外，應提供專業的培訓和發展計劃，幫助其提升專業技能和工作效能。

（八）差距員工

差距員工在績效和潛能方面未能達到組織預期，需要組織采取積極的干預措施。通過績效輔導和原因分析，識別影響其績效的關鍵因素，如技能不足或工作動機問題。并根據分析結果，為這些員工提供定制化的改進方案，包括技能培訓、工作流程優化或心理輔導等。在崗位調整方面，組織應考慮是否有必要重新安置或給予觀察期，以評估其改進情況。

（九）問題員工

問題員工的績效和潛能均未達到預期，對組織穩定發展構成風險。組織需與這些員工進行坦誠溝通，明確表達關切，并探討改進措施。若情況未見好轉，應考慮逐步淘汰，并確保有合適的繼任者。同時，組織應從這一過程中吸取教訓，優化招聘和人才發展流程，減少未來類似問題員工的出現。

六、結語

本研究以A公司的管理實踐為案例，深入分析了高新技術企業在人才盤點方面的實際操作，旨在探討人才盤點的意義、流程、內容及方法，并詳細展示了人才盤點的應用與成效。研究揭示，人才盤點對于企業不僅在識別和發揮人才優勢、優化人力資源配置方面發揮著關鍵作用，而且是人才培養和發展策略的重要基石，對企業的長期發展產生深遠影響。通過系統化的人才盤點流程和科學方法，企業能夠更精確地評估員工的績效和潛力，從而為不同類別的人才制定個性化的發展計劃，這不僅促進了員工個人能力的提升，也為企業構建了堅實的人才梯隊，增強了組織的整體競爭力。

本研究的結論為高新技術企業在人才管理領域提供了寶貴的實踐參考和啟示。研究過程中也發現了若干實際操作中的挑戰，例如員工自評與上級評分之間存在顯著差異。當員工自評顯著高于上級評分時，可能的原因包括員工自我評價的非客觀性、過度自信，或對自身要求的寬松。相反，若員工自評顯著低于上級評分，可能源于員工的過度謙遜、缺乏自信，或是部門負責人未能充分表達對團隊成員的認可，導致員工未能獲得必要的正面反饋。針對這些發現，建議管理者加強與下屬的溝通與交流，明確表達對團隊成員的期望與評價，及時提供建設性的反饋和必要的支持，以促進員工的自我提升和職業發展，為未來人力資源管理實踐提供改進方向。通過這些策略，組織不僅能夠提升人才盤點的準確性和有效性，還能夠增強員工的參與感和歸屬感，從而為組織的持續創新和成長奠定堅實的人才基礎。

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（作者單位：湖南安泰康成生物科技有限公司）