國有企業(yè)集團資金集中管控體系建設(shè)思考

摘要：國有企業(yè)集團普遍具有下屬企業(yè)多、業(yè)務(wù)范圍廣及股權(quán)關(guān)系復(fù)雜等特征，資金集中管理難度較大。企業(yè)集團在日常經(jīng)營過程中，需要將分散在下屬企業(yè)的資金集中在同一平臺中，在多種管理手段的應(yīng)用下，降低資金收支風(fēng)險，使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。但就現(xiàn)階段情況來看，部分國有企業(yè)資金集中管控效果并不理想，仍有較大的發(fā)展空間。鑒于此，文章以國有企業(yè)集團資金集中管控體系建設(shè)為研究對象，首先闡述了資金集中管控目標，介紹了企業(yè)集團中常見的資金集中管控模式。其次基于國有企業(yè)資金集中管控流程，對如何構(gòu)建資金集中管控體系，提出幾點建議，如加強頂層設(shè)計、加快財務(wù)信息化建設(shè)進程、加強資金預(yù)算監(jiān)控、構(gòu)建融資平臺、打造專業(yè)人才隊伍。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；資金集中管控；統(tǒng)收統(tǒng)支模式；資金預(yù)算監(jiān)督

資金集中管控是企業(yè)集團財務(wù)管理的核心內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。通過對資金進行集中管控，能夠為國企集團的經(jīng)濟活動實施提供充足的資金，有效避免了資金不足或分配不合理的情況，提升了企業(yè)經(jīng)濟效益。為保障資金集中管控體系建設(shè)效果，企業(yè)集團應(yīng)明確資金集中管控目標，分析不同的資金集中管控模式，確定相關(guān)管控流程，并充分結(jié)合國有企業(yè)集團的實際情況制定相關(guān)的規(guī)章制度，明確該項工作的主要責(zé)任主體，通過多舉措并用的方式提升資金管理水平。

一、資金集中管控目標概述

資金集中管控的優(yōu)點諸多，比如盤活閑置資產(chǎn)、增強融資能力、控制資金風(fēng)險、降低經(jīng)營成本等，得到國有企業(yè)集團管理層的廣泛關(guān)注。在經(jīng)驗積累與資金集中管控模式不斷探索下，國有企業(yè)集團企業(yè)形成以下管理目標：第一，使每一筆資金的流動都能清楚地呈現(xiàn)。企業(yè)集團的經(jīng)濟活動比較復(fù)雜，涉及較多部門、人員，如果資金流動過程比較模糊或者信息不明確，就會滋生資金使用風(fēng)險，出現(xiàn)資金挪用、濫用的問題。資金集中管控最重要的目標，就是將資金使用相關(guān)的數(shù)據(jù)以具體、清晰方式呈現(xiàn)出來，使資金管理者、企業(yè)管理層及其他利益相關(guān)者掌握資金的使用方向、用途、效益。通過資金集中管控，使相關(guān)人員第一時間了解成員企業(yè)資金賬戶變動、存量、分布，保障資金的真實、完整，為監(jiān)管企業(yè)資金情況作好鋪墊。第二，保證每一筆資金得到控制。資金是發(fā)展的核心，如果各部門人員未遵守資金使用要求，會影響企業(yè)集團運行的穩(wěn)定，造成較大的風(fēng)險。資金集中管控的實施，督促企業(yè)建立完善的資金管理制度，實現(xiàn)對資金使用、支付、收入等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌管理。日常管理中，資金管理人員會根據(jù)各部門（成員企業(yè)）的需求，進行資源配置，利用事前預(yù)算、事中控制、事后核算的方式，動態(tài)監(jiān)督資金使用過程，降低企業(yè)成本費用，控制資金管理風(fēng)險。第三，資金流動性好。符合企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理需求的資金使用計劃，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，提升國企集團對外融資能力和經(jīng)濟效益。在具體操作中，企業(yè)應(yīng)制定集中管理方案，利用統(tǒng)籌管理解決資金余缺問題，滿足成員企業(yè)多元化需求，讓資金利用價值最大化。同時，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動實施情況，制定投融資計劃，選擇適合的投資項目，確定融資渠道、方法，滿足企業(yè)集團發(fā)展需求，降低投融資風(fēng)險，實現(xiàn)資金管控效益最大化。

二、國有企業(yè)集團資金集中管控模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式需要國有企業(yè)集團設(shè)立專門的資金管理機構(gòu)，統(tǒng)一管理成員企業(yè)的銀行賬戶，通過對資金收付的統(tǒng)一管理，把控企業(yè)資金流向。通過統(tǒng)籌統(tǒng)支模式，控制所有成員企業(yè)的資金支出，減少資金沉淀問題，維護了企業(yè)集團資金的平衡，使企業(yè)管理者在掌握資金情況的前提下進行決策。需要注意的是，利用統(tǒng)收統(tǒng)支模式進行資金管理時，容易出現(xiàn)財權(quán)高度集中的問題，無法充分調(diào)動成員企業(yè)主觀能動性，適合資金集中管理不成熟的國有企業(yè)集團。

（二）撥付備用金模式

該模式中，企業(yè)集團財務(wù)部門會不定期為成員企業(yè)撥入一定額度的備用金，滿足其運營周轉(zhuǎn)需求。成員企業(yè)支出費用后，會要求財務(wù)部門進行報銷，通過向集團財務(wù)部門提供支出憑證，經(jīng)財務(wù)部門審批通過后，獲得相應(yīng)的資金，以維護企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定。撥付備用金模式下，企業(yè)可以根據(jù)自身實際需求支配、使用資金，有一定的支配權(quán)、決策權(quán)。例如，中國鐵路總公司利用撥付備用金的方式，將部分資金撥付給各個鐵路局、項目，支持相關(guān)項目的運營。這一模式更適合成員企業(yè)少的集團企業(yè)。

（三）內(nèi)部銀行模式

在集團內(nèi)部管理模式基礎(chǔ)上，建立具有商業(yè)銀行職能與管理特點的機構(gòu)，以銀行化管理方式控制成員企業(yè)的資金。這一模式下，要求成員企業(yè)在這一機構(gòu)開設(shè)內(nèi)部銀行賬戶，由該機構(gòu)完成結(jié)算、貸款、籌資等金融活動。利用內(nèi)部銀行模式進行資金管理，需要做好以下工作：第一，制定結(jié)算機制。根據(jù)集團企業(yè)實際情況，統(tǒng)一結(jié)算方式、時間，利用內(nèi)部結(jié)算賬戶進行一系列的結(jié)算活動。第二，完成貸款發(fā)放工作。內(nèi)部銀行會根據(jù)成員企業(yè)經(jīng)營管理情況、業(yè)務(wù)需求，制定資金定額、使用標準，基于此進行貸款的發(fā)放。第三，統(tǒng)一成員企業(yè)的資金籌措工作。當成員企業(yè)產(chǎn)生融資需求后，只能通過內(nèi)部銀行完成，沒有對外籌資的權(quán)限。第四，信息匯報與總結(jié)工作。內(nèi)部銀行應(yīng)該就自身掌握的信息，將成員企業(yè)的資金收支、貸款及融資等信息定期匯報給總部及所有成員企業(yè)，通過信息披露和共享，使企業(yè)集團所有成員了解資金使用情況，根據(jù)此調(diào)整經(jīng)營計劃，為戰(zhàn)略目標落地作好鋪墊。

（四）結(jié)算中心模式

通過在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立獨立運行的資金結(jié)算中心，完成對成員企業(yè)資金收入、結(jié)算、投融資等經(jīng)濟活動的統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心的職能豐富，不僅承擔統(tǒng)一管理的責(zé)任，還要對成員企業(yè)資金使用情況進行跟蹤管理、監(jiān)督，保證企業(yè)集團資金完整。

（五）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司又稱金融公司，是為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機構(gòu)。換言之，財務(wù)公司不僅承擔著金融職責(zé)，也發(fā)揮獨立法人的作用。國有企業(yè)集團可以通過財務(wù)公司進行資金集中管控，由該企業(yè)負責(zé)企業(yè)集團內(nèi)部的結(jié)算、抵押貸款、外匯等活動，為其他成員企業(yè)提供金融服務(wù)。這一模式中，財務(wù)公司就是企業(yè)的融資中心，承擔融資、盤活資產(chǎn)的責(zé)任，通過與其他集團企業(yè)之間的合作，使企業(yè)集團經(jīng)營管理活動有序進行。這一模式得到我國較多企業(yè)集團的喜愛，如中糧集團有限公司設(shè)立了中糧財務(wù)有限責(zé)任公司、中國中煤能源集團有限公司設(shè)立了中煤財務(wù)有限責(zé)任公司、中國一重集團有限公司設(shè)立了一重集團財務(wù)有限公司。

（六）資金池

在資金池模式中，企業(yè)集團需要通過商業(yè)銀行提供服務(wù)，實現(xiàn)對企業(yè)集團內(nèi)部資源的共享。具體操作中，集團總部利用資金池監(jiān)督成員企業(yè)的資金狀況，為資源合理分配和利用提供參考依據(jù)。資金池模式的應(yīng)用，維護了企業(yè)收支平衡，保障了集團資金的完整與安全。

三、國有企業(yè)集團資金集中管理體系建設(shè)流程

（一）構(gòu)建資金管理中心

在企業(yè)集團資金集中管理體系建設(shè)中，應(yīng)做好資金管理中心建設(shè)工作，利用此開展歸集資金、建立資金池、集團內(nèi)委托貸款、統(tǒng)借統(tǒng)貸等業(yè)務(wù)。具體操作如下：第一，制定資金管理制度與政策。立足國有企業(yè)集團經(jīng)營情況與需求，確定資金管理制度，確定各個崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范資金管理中心的運行。第二，構(gòu)建資金結(jié)算中心，集中處理資金收付、劃撥、清算工作，提升企業(yè)資金利用率。資金結(jié)算中心建設(shè)中，確定該組織機構(gòu)的管理責(zé)任，設(shè)置相應(yīng)的管理制度，為實現(xiàn)資金集中管理目標提供保障。該部門主要由集團財務(wù)部門負責(zé)，包含核算、審批、出納等崗位，以統(tǒng)籌管理企業(yè)資金為主，為成員企業(yè)提供相應(yīng)的資金，達到降本增效的目標。第三，增強資金預(yù)算與計劃管理效果。這一環(huán)節(jié)工作應(yīng)從資金預(yù)算、融資方面入手，根據(jù)業(yè)務(wù)需求合理分配資金，使企業(yè)資金得到充分利用。針對成員企業(yè)融資需求，發(fā)揮資金結(jié)算中心的作用，利用內(nèi)部調(diào)劑方式為存在融資需求企業(yè)提供資金支持。若是企業(yè)集團內(nèi)部資金不足，則利用良好的信用評價、規(guī)模優(yōu)勢降低融資成本，與金融機構(gòu)合作方式解決企業(yè)資金問題。當有融資需求的成員企業(yè)向集團申請貸款并提交資料后，企業(yè)可以與之簽訂借款合同，確定貸款用途、金額、還款時間等。需要注意的是，貸款利率不得高于同期銀行貸款利率。這一過程中，資金結(jié)算中心會對成員企業(yè)的貸款申請、審批、發(fā)放、還款進行全過程的監(jiān)管，減少違法操作行為。第四，做好投資和風(fēng)險防范工作。建立風(fēng)險防范機制，利用預(yù)警機制與防火墻機制，在資金風(fēng)險發(fā)生初期即采取措施，避免對企業(yè)集團運行造成過多負面影響。例如，企業(yè)在支付環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)進行風(fēng)險預(yù)警，這時對資金風(fēng)險發(fā)生的可能性、造成的負面影響、影響范圍等進行全范圍分析，針對此制定相應(yīng)的防范措施，將風(fēng)險扼殺在搖籃中。

（二）建立支付結(jié)算中心

支付結(jié)算中心承擔著各部門的資金支付、撥款等工作，監(jiān)管企業(yè)現(xiàn)金流，為管理層提供結(jié)算數(shù)據(jù)與報表。建立支付結(jié)算中心時，應(yīng)采取以下措施：第一，確定支付結(jié)算制度。以國有企業(yè)集團實際情況為前提，制定符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律、市場環(huán)境的支付結(jié)算政策與制度，要求支付結(jié)算中心按照此進行工作，統(tǒng)一企業(yè)的支付行為與標準。第二，集中管理企業(yè)的支付結(jié)算工作。針對資金結(jié)算制定相關(guān)的制度，確定資金歸集、下?lián)軙r間、頻率、權(quán)限，建立科學(xué)的審批制度與明確的審批流程，要求成員企業(yè)自覺遵守規(guī)定，從根本上控制資金收支問題。一方面，立足企業(yè)需求、合同要求，將成員企業(yè)銀行賬戶資金上劃到企業(yè)總資金賬戶中，防止出現(xiàn)資金監(jiān)管不到位的情況。另一方面，將成員企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)對資金結(jié)算中心信息系統(tǒng)有效檢核，了解成員企業(yè)的資金使用需求，并在線上進行預(yù)算審批。完成審批后，按照審批金額下?lián)苜Y金，為成員企業(yè)的經(jīng)營管理提供資金。第三，加強資金預(yù)算與計劃工作，輔助全面預(yù)算管理工作，分析企業(yè)業(yè)務(wù)資金需求，利用資金結(jié)算支付中心統(tǒng)一支付費用，使各項業(yè)務(wù)有足夠資金支持。

（三）構(gòu)建財務(wù)共享中心

發(fā)揮信息技術(shù)手段的優(yōu)勢，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一核算平臺、會計信息處理，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)活動的集中管控。財務(wù)共享服務(wù)中心最顯著的特點就是信息共享，通過各部門之間的信息互動、交流，使企業(yè)了解資金收入、支付情況，并利用獲取數(shù)據(jù)分析企業(yè)中存在的財務(wù)風(fēng)險，制定風(fēng)險防范措施。具體操作中，確定這一工作的主要實施隊伍，建立相應(yīng)的規(guī)章制度，確定各環(huán)節(jié)工作流程、工作標準，要求工作人員按部就班開展財務(wù)集中管理工作。

四、國有企業(yè)集團資金集中管控體系建設(shè)對策

（一）加強頂層設(shè)計

資金集中管控體系的建設(shè)、執(zhí)行，需要集團、成員企業(yè)中管理層、基層員工的認同，在積極思想的支持下，才能體現(xiàn)出此項工作實施的價值，提升企業(yè)資金管控質(zhì)量。因此，企業(yè)在資金集中管控體系建設(shè)中，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從相關(guān)人員的思想觀念入手，采取多種有效手段，提升相關(guān)人員對此項工作的認可，基于此建立符合企業(yè)發(fā)展的制度體系，實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標。第一，樹立全局觀。資金集中管理關(guān)系到企業(yè)整體利益，需要從企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展角度，進行資金集中管理，并利用配套制度增強此項工作實施效果，滿足企業(yè)對資金集中管理的要求。第二，制定資金集中管控制度。以制度體系落實、執(zhí)行為切入點，從多方面分析企業(yè)資金集中管理中可能會遇到的問題，并結(jié)合企業(yè)集團實際情況，完善原有的管理制度、責(zé)任體系，確定這一工作范圍、責(zé)任主體，使資金管控體系更加合規(guī)。例如，國家電網(wǎng)在資金集中管理制度建設(shè)中，完善資金預(yù)算體系、資金結(jié)算體系與融資管理體系，通過各項規(guī)章制度的建設(shè)與完善，優(yōu)化資金管理效益，降低財務(wù)管理成本。第三，加強對資金集中管控的宣傳。宣傳活動的實施，能夠讓基層員工對資金集中管控形成初步的認識，并了解此項工作實施的必要性。企業(yè)可以組織多種類型的宣傳活動，如企業(yè)官網(wǎng)宣傳、微信公眾號推廣、專題會議等，將資金集中管理對成員企業(yè)發(fā)揮的積極作用呈現(xiàn)出來，使各部門（成員企業(yè)）在良好氛圍的熏陶下樹立正確的資金管理理念，為此項工作實施提供助力。例如，中國石化集團將官方網(wǎng)站和內(nèi)部刊物作為宣傳載體，將資金集中管控的重要性和取得的成效分享給企業(yè)員工，增強了員工對資金集中管控的認識，為管理制度體系建設(shè)、執(zhí)行作好鋪墊。

（二）加快財務(wù)信息化建設(shè)進程

財務(wù)信息化，是實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理的媒介之一。國有企業(yè)集團應(yīng)意識到財務(wù)信息化建設(shè)必要性，建立基礎(chǔ)化財務(wù)管理平臺，覆蓋企業(yè)資金管理、會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)報表，使企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)工作通過信息化進行。同時，明確成員企業(yè)之間的關(guān)系，將資金集中管理系統(tǒng)貫穿于所有的成員企業(yè)，為精細化資金管理提供技術(shù)支持，實現(xiàn)對所有經(jīng)濟活動的管控。同時，企業(yè)應(yīng)建立資金管理系統(tǒng)，根據(jù)集團業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)及其他系統(tǒng)建設(shè)標準，確定資金管理系統(tǒng)的接口標準、數(shù)據(jù)處理標準，以便管理人員獲取其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。集團企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不同、資金集中管理需求也不同。例如中國石化資金集中管理系統(tǒng)包括16個功能模塊，涵蓋了集團總部及企業(yè)資金管理的全部內(nèi)容和127個業(yè)務(wù)流程，其中核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中涵蓋了存款、貸款、融資租賃、票據(jù)、拆借、即期外匯、擔保（包括信用證）等業(yè)務(wù)。通過該系統(tǒng)的運行，實現(xiàn)資金集中管控。國有企業(yè)集團在資金管理系統(tǒng)建設(shè)中，可以參考其他企業(yè)的成功案例，并根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點設(shè)置具有行業(yè)特色、經(jīng)營特點的信息系統(tǒng)，以保證信息系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營的適配性。

（三）強化資金預(yù)算監(jiān)控力度

基于資金集中管控目標，做好預(yù)算監(jiān)控工作，從預(yù)算編制、資金預(yù)算定期分析兩個方面入手，強化資金收支風(fēng)險管控，避免不規(guī)范操作影響企業(yè)資金管理效果。一方面，提升企業(yè)的預(yù)算編制水平，為預(yù)算執(zhí)行提供科學(xué)的方案。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，分析實現(xiàn)目標所需的資金，并將目標分解到成員企業(yè)，由子公司進行資金預(yù)算的編制工作。確定預(yù)算編制方案后，要求預(yù)算部門按照預(yù)算方案操作，控制資金支出，使業(yè)務(wù)活動在有限資金的支持下創(chuàng)造最大的效益。完成預(yù)算工作后，進行考核評價，對戰(zhàn)略目標實施情況、預(yù)算執(zhí)行情況、責(zé)任履行情況等進行評價，提升相關(guān)部門的預(yù)算執(zhí)行意識，促使預(yù)算目標落地。另一方面，定期分析資金預(yù)算。針對資金集中管控情況，采用定期與不定期結(jié)合的方式，分析資金管理情況，探究管理中存在的問題，并針對問題提出解決措施，形成完善的預(yù)算管理模式與資金管理模式，促使企業(yè)資金管理高效進行。

（四）構(gòu)建融資平臺

國有企業(yè)集團資金管理工作范圍廣，工作人員不僅要進行資金監(jiān)管、風(fēng)險防范，還要提高資金的服務(wù)質(zhì)量與價值創(chuàng)造能力，使企業(yè)資金得到充分的利用。

首先，提升企業(yè)的信用等級。為提高企業(yè)的融資能力，應(yīng)采取多種措施提高企業(yè)的信用等級，使企業(yè)通過良好的信用資質(zhì)獲得更多金融機構(gòu)的支持，從而降低融資風(fēng)險與成本。具體操作中，按照規(guī)則進行信息披露、與合作客戶進行交流、及時償還貸款、加強產(chǎn)品質(zhì)量控制等等，使企業(yè)樹立良好口碑，提高國有企業(yè)集團市場競爭力。例如，中糧家佳康企業(yè)將誠信經(jīng)營納入戰(zhàn)略目標中，秉承“領(lǐng)行業(yè)安全標準、保障國民肉食安全”責(zé)任理念，以誠信嚴格把控生產(chǎn)、養(yǎng)殖、加工、物流、銷售等上下游各環(huán)節(jié)、守護品質(zhì)安全生命線的系列實踐，為消費者提供更安全更健康的高品質(zhì)肉食產(chǎn)品的使命擔當。

其次，靈活運用資金管理系統(tǒng)，將資金管理工作以透明化、公開化方式呈現(xiàn)出來，為金融機構(gòu)了解企業(yè)經(jīng)營管理情況提供參考。最后，加強對企業(yè)內(nèi)部資金的監(jiān)管，通過調(diào)劑資金余缺的方式，發(fā)揮資金通融效益，盤活閑置資金。具體操作中，由擁有盈余資金的成員企業(yè)向資金短缺的成員企業(yè)提供資金服務(wù)，使閑置資金得到充分利用，使企業(yè)集團經(jīng)濟活動順利進行。

（五）加強專業(yè)人才隊伍建設(shè)

資金集中管控隊伍建設(shè)中，應(yīng)從資金管理人員、財務(wù)人員隊伍建設(shè)兩個環(huán)節(jié)入手，采取多種有效措施強化相關(guān)人員素質(zhì)，為資金管控提供源源不斷人才支持。在資金管理隊伍建設(shè)中，打造專業(yè)的資金管理隊伍，對從業(yè)人員進行法律法規(guī)、管理手段、信息系統(tǒng)等方面的培訓(xùn)，使其掌握相關(guān)的制度要求，并按照要求工作。同時，建立績效考核評價制度與獎懲制度，充分調(diào)動員工積極性，使企業(yè)員工在崗位中產(chǎn)生成就感。財務(wù)隊伍建設(shè)中，以思想教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主，轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的思想觀念，使其樹立集中化、信息化、精細化管理理念，并主動參與內(nèi)部、外部培訓(xùn)活動，了解預(yù)算管理、風(fēng)險防范、成本控制等方面的知識，使其在多元化學(xué)習(xí)渠道中樹立正確的價值觀與職業(yè)發(fā)展觀。此外，企業(yè)可以組織業(yè)務(wù)交流活動，邀請成員企業(yè)財務(wù)人員參與其中，就資金集中管控發(fā)現(xiàn)問題進行互動，共同提出解決方案，督促企業(yè)集團建立科學(xué)管理制度。

五、結(jié)語

綜上所述，當前有多種類型的資金集中管理模式，國有企業(yè)集團可以根據(jù)自身特點，遵照資金集中管理流程，構(gòu)建相應(yīng)的管理體系，通過頂層設(shè)計，優(yōu)化信息系統(tǒng)、融資平臺與資金預(yù)算管理水平，同時，加強人才隊伍建設(shè)，提升從業(yè)人員的綜合素質(zhì)，使其掌握資金集中管理相關(guān)內(nèi)容，提高企業(yè)集團資金管理水平，為我國經(jīng)濟發(fā)展貢獻更多的力量。

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（作者單位：南通產(chǎn)業(yè)控股集團有限公司）