制造企業推行敏捷生產管理模式及應用創新

煤礦機械制造為離散型制造業，生產工藝復雜，產品定制化程度較高，為此，企業可通過ERP生產管理模塊、流程化管理的開發應用，提高生產信息化水平，并通過建立階段性可量化的敏捷性生產目標，持續改善和提高生產組織效率。

生產管理，是生產過程的組織，是為了確保生產組織的順利高效而進行的人力、設備、材料等生產資源的配置，生產管理最終目標是要達到企業與市場滿意雙贏 。因此，不僅要進行生產過程工序、時間、空間及人力等之間的銜接與協調，還需要從全局的角度進行職能之間橫向、縱向延伸、整體協調，包括銷售合同管理、技術方案、采購、設備、庫存管理等，從上到下打造全過程敏捷生產能力。企業要想降低生產成本，提高經營質量，就必須依賴好的管理活動，尤其是制造企業中，生產管理為最為關鍵的影響因素，其結果直接影響到企業的生存與發展。

一、目前存在的問題

1.管理模式、生產流程亟待提高。首先生產管理在企業中占據很重要的地位，但其組織模式因受到各種影響因素甚多，管理模式基本圍繞制定生產計劃-協調生產-檢查進度-通報結果-業績考核開展，其中協調生產為整個過程中最為關鍵也是周期最長和難度最大的環節。生產協調是對整個生產過程中出現問題的應對速度與協調的高質性，各種無論大小事務之間的協調僅僅依靠進度跟進、出現問題后緊急糾正，很難實現快速，協調的高效性，所以，在管理模式、流程優化方面急需創新。其次不同類型的生產企業對于標準化的依存度可能有所差別，煤礦機械制造，因其為離散型特點且每個訂單基本需根據煤礦現有環境進行個性定制，除螺栓、螺母、軸承、橡纖制品等可實現標準化，其余組裝件大多實現不了標準化互換，類似這類問題對生產周期的影響也非常明顯，對生產組織、協調的過程管理要求也相對較高，在人力、時間、財物的投入上要做到高質高效更是具有一定的挑戰性。

另外，由于生產計劃組織受市場、政策、環境等因素影響，使生產組織過程中不確定性常態化存在。因資金需求分配問題，部分原材料采購不及時，安全庫存不足，導致某個合同被迫暫停生產等，類似影響因素不僅影響著合同的準確交付，也造成了半成品積壓、倉儲、現場、物流等管理難題，影響生產整體效益。

2.緊急應對能力不足。在以客戶為需求的拉動式制造企業中，生產組織主要以客戶的需求和交貨期為導向，按有序的節點、節拍，通過控制每一件產品的加工周期來保證整體的生產節奏，在遇到緊急或臨時優先級高的訂單時，往往需要影響或打亂原有產品的生產秩序，此時，人員、設備、材料等資源的供給問題就給生產組織帶來了一定的挑戰。傳統的生產組織模式在同時兼顧多個緊急訂單的組織應對方面，尤其是在原材料、加工設備的供給方面略顯緩慢。

另外，對于產品監測檢驗、驗收入庫工作，由于交貨期緊張會有部分產品在下轉至裝配工序但未按質量管理體系要求進行工序專檢，不合格品或質量讓步產品未評審修復進入到裝配環節，導致產品流向市場的重要裝配工序出現累計誤差或裝配不合格，生產制造過程中每個環節的緊急應對能力不足都直接導致產品交付周期的不穩定。

3.生產隊伍執行力不強。生產隊伍執行力不強主要表現在。（1）沒有清晰的將生產指令準確及時的傳達，導致目標不明確，行動不統一，各生產單元各行其是，致使收尾環節完整性不高，產品交付率下降。（2）信息傳遞渠道不暢通，自上而下的生產指令傳遞過程中信息不全或傳遞面不到位，某些指令僅僅是指令傳遞者、一級接收者耳熟能詳，具體的執行者并不能及時準確的獲悉具體的任務要求，任務和壓力不能層層準確下傳，從而使生產組織過程中的執行力大打折扣。（3）考核激勵機制執行不嚴格，雖有日檢點、周通報，月考核的獎懲機制，但往往因各種原因不能做到獎懲分明，造成執行者存在僥幸心理、敷衍對待，影響生產組織。

二、應對措施

提高企業生產管理執行力，不僅要提高生產相關部門每一個崗位的生產管理的執行力，而且要把握每一個生產環節和每一個細節的執行力。只有將這些細節性工作相互協同，才能夠提高企業整體生產管理的執行力，才能打造出企業獨有的可持續競爭優勢。加快各環節的相互協同，保持渠道暢通，確保管理輸入與輸出之間盡可能無縫連接，實施并打造企業的敏捷生產管理模式是解決問題的核心。

1.創新管理模式。借助兩化融合管理體系的先進理念，充分利用覆蓋企業業務的ERP信息系統，從ERP分解生產和采購計劃下達、車間班組三級調度作業計劃自動產生和自動的資源調配、完善的庫存利用和產品出庫全過程的信息化管理，可以確保管理路徑的暢通無阻，進而極大提高合同兌現率和交付的快速響應，滿足用戶的需求。

利用生產采購模塊，自助檢索庫存，一鍵下達不同級別的采購單，實現下達計劃敏捷性。采購計劃下達后，采購接收人員共享計劃信息，并做出快捷智能篩選判斷，并根據物資優先級別第一時間將信息傳遞到各供應商并在采購協同系統中優選符合采購件質量、進度等要求的合格供應商，縮短采購周期，提高敏捷生產快速響應能力。

配合OA等其他相關系統的智慧化控制，提升生產全過程的各個流程和相關審批的效率，通過打造執行力平臺有效解決溝通、執行、考核評價以及流程流轉過程執行慢和亂的問題。通過OA辦公自動化專項工作流程，下達生產過程中每日重點進度，設置時間節點、待辦人員、工作要求、評價標準，明確責任，有效提升環節效率，達到溝通信息的快速響應。改變生產過程中原手工派車單，構建OA生產用車流程，從申請、到車輛調撥、里程計算、用車服務評價等各環節全部進入辦公自動化，形成快速無縫鏈接，實現生產服務敏捷化。

2.科學進行資源配置，強化執行力。明確各部門及人員的崗位職責，根據生產任務，及時合理的進行派工管理，避免和及時解決工作中相互推脫、責任不清等問題，并全方位建立起生產管理人員、直接生產人員業績檔案，通過周通報、周分析，月度績效考核、年度業績淘汰等手段，提高職責銜接和生產管理效率。

加強生產管理人員執行力的提升，借鑒安全網格化管理模式，建立起生產管理、質量管理層層責任網，通過逐層檢點、逐層監督、工序間質量互查，實現生產、質量管理過程的高效協同。針對企業產品特點，在ERP內分類建立自制零部件標準化庫，在產品研發選型階段，優先在標準化庫自動檢索同型號或相似外型配套產品，避免選用和產品研發中近似設計或重復設計，并制定自制零部件標準化管理辦法，提高產品標準化互換、替代率，壓縮生產制造周期。

3.建立企業敏捷生產目標。由企業高層中層領導及相關人員參加，從企業戰略目標、戰略重點、戰略舉措等方面進行梳理，制定中長期生產管理戰略目標，并通過戰略目標分解為相應的戰略重點發展方向，再制定對應的戰略實施目標，進而梳理出企業獨有的可持續打造的各項新型能力，其中包括敏捷生產能力。

首先建立規范的生產管理制度，結合歷史數據，分析運用，制定各類機型制造周期總目標，并精確到技術資料、物資保供、生產制造等鏈段，利用ERP生產管理模塊數據，測量各鏈段實際周期，并以此為敏捷生產切入點，持續調整、優化和改善生產組織方法，不斷提升敏捷生產能力。

制定階段性量化指標。企業應根據自身生產能力，建立階段性量化目標，并按照所形成的規定進行適宜調整、評審和確定。目標應是具體的、可測量的、可實現的且有時間要求的。可從以下指標進行階段性提升，但指標要隨著生產能力變化、管理水平的提高進行優化，動態調整。

整機生產制造周期=∑（當月整機報產值日期 - 令號鋪設日期）/臺數

整機令號成本運算率=（當月整機令號成本運算臺數/當月整機投放臺數）*100%

發貨明細與BOM結構一致率=（當月總整機發貨明細條數/當月總整機BOM應發條數）*100%

合同變更排產優化響應周期=∑（周計劃排產下達時間-協調溝通登記時間）/臺數

經過對企業2023年1-12月發貨合同中4項指標的動態監測，整機生產制造周期≤60天，整機令號成本運算率、發貨明細與BOM結構一致率100%，合同變更排產優化響應周期≤5天，基本能滿足敏捷生產目標和合同交付準時率的要求。

4.建立并持續改善敏捷生產實施方案。為了不斷打造與提升敏捷生產能力，實現預期的量化目標，企業應組織對其保持與提升過程進行策劃，在考慮了企業戰略、可持續競爭優勢、總體目標等輸入內容的基礎上，編制《敏捷生產能力提升策劃方案》，并根據企業發展，持續優化、驗證并建立起系統的、符合企業發展特色的《敏捷生產能力管理方案》，并將方案中涉及到的流程盡可能的利用信息化手段進行固化，打造企業生產管理手段的核心競爭力。

三、結語

生產管理，是從接收訂單-生產組織-訂單交付的全生產周期鏈管理過程，是借助企業資源計劃系統-生產管理模塊、合同管理模塊等信息化的手段，實現合理的資源配置、高效的任務派單、協同的生產組織，本文在探索生產管理模式的基礎上，借助ERP系統，充分利用OA辦公自動化、手機端APP等信息化平臺，并參考兩化融合先進的管理理念，就企業推行敏捷生產模式進行了初步的探討，對提升企業訂單交付及時率、市場占有率具有重要意義。

（作者單位：山西煤礦機械制造股份有限公司）