財務共享賦能企業業財融合的路徑探析

摘要：中國企業開展業財融合實踐已有多年并初見成效。但隨著數字經濟的崛起及技術進步，企業業務拓展對業財融合提出了新要求。業財融合正向更深入、高效方向發展，通過財務共享進一步打通業財壁壘，成為企業深化業財融合的重要舉措。選取Z集團業財一體化共享中心建設作為案例，分析業財融合的實踐目標及典型的企業實踐舉措；結合Z集團業財一體化共享中心建設成果，論述財務共享賦能業財融合的機制，并針對性地提出行之有效的建議。

關鍵詞：財務共享；業財融合；業財一體化；實例分析

0 引言

業財融合是近年來在企業財務管理實踐領域受到廣泛關注的重要概念。從實踐看，其主要含義是業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從企業整體思考業務開展是否符合發展的目標和方向，以提升管理層決策科學性、業務部門經營效率、各環節風險協同防控能力，保障企業健康、可持續發展［1］。早在2014年，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中就提出了“有機融合財務與業務活動”的要求。隨著技術的發展和企業管理措施的推進，我國企業的業財融合實踐初見成效，財務管理模式從傳統的“事后核算型”逐漸向業務前端過渡，財務系統和業務系統實現初步融合。而在如今數字經濟發展浪潮中，技術迭代、商業模式轉變和業務創新擴展等新情況對企業管理提出了新挑戰，實現更全面、深度的業財融合成為企業財務管理的新目標。

學界對業財融合本質的研究歷經信息融合、組織融合和價值融合3個階段［2］。從信息融合角度看，業財融合要求企業在數字化背景下有機融合業務、資金和數據信息，構建業財融合的信息系統，通過協同的信息供給為企業決策提供信息支持。從組織融合角度看，業務經營和財務管理需要在組織行為中發揮合力，實現“業務經營牽引財務發展，財務發展支撐業務經營”［5］。在信息融合和組織融合基礎上，價值融合進一步要求業務部門和財務部門的融合從財務核算層面延伸到價值管理層面，通過信息共享和人員溝通，實現財務向業務前端延伸，幫助企業挖掘業務的價值增長點和不增值節點，實現價值最大化。為了實現上述目標，許多學者從“建設財務共享中心”這一角度切入，分析業財融合的可行路徑。而許多企業通過運用互聯網、大數據、人工智能等技術構建業財一體化共享中心，實現業財融合從信息層面、組織層面到價值層面的深度融合，證明了財務共享中心在促進業財融合方面的作用。

本文結合企業業財融合的實踐，闡述財務共享如何賦能企業實現深度業財融合，并以Z集團業財一體化共享中心建設為例，分析其在推動集團業財融合深化過程中的作用機制和路徑，最后提出優化業財融合的管理建議。

1 業財融合及其實踐應用

業財融合對企業的業務部門和財務部門都提出了新要求：一方面，需要財務部門積極參與業務，全面熟悉業務，努力精通業務，提升財務管理的精細化和針對性；另一方面，要求業務部門在業務開展的全過程保有經營思維和風險意識，掌握各種業務活動消耗的資源和創造的價值，以財務思想優化業務流程，提升業務價值［8］。

1.1 業財融合的實踐目標

業財融合的核心目標就是擺脫傳統的財務管理思路，從維護和發展企業整體經營業績的立場出發，結合財務管理的規程、邏輯和關鍵點，因地制宜、因業制宜地做好財務管理工作，實現由單一的事后監督向集事前預測、事中控制、事后監督于一體的高水平綜合財務管理模式轉變，提升財務管理的中前端業績控制能力和企業發展全過程價值創造能力。

1.1.1 事前預測

事前預測要求財務部門準確分析市場形勢、企業經營業績趨勢和主營業務發展態勢，以財務視野做好相關重點項目的收入、成本、利潤預測，確保業務項目推進具有盈利性。

1.1.2 事中控制

事中控制要求財務部門科學測算和動態把握業務項目在合同簽訂、項目推進、收入支出等環節的財務風險、稅務風險、市場風險、履約風險，以及在對外談判中涉及的財務流程完整性等關鍵點，確定業務數據與預算數據的一致性，在業務推進出現偏差時及時調整財務成本等關鍵要素，確保項目盈利目標的實現。

1.1.3 事后監督

事后監0fzGyWYx1OCqo+u3mjhaUC6YASKxkRoQVdyv5pVEnb0=督要求財務部門在業務項目進入驗收階段及完成后，會同業務團隊共同分析和總結項目涉及的各項財務指標完成情況，總結經驗和不足，提出改進建議，持續提升業務發展的質量和效益。

1.2 業財融合的企業實踐

在以往的企業發展中，業務是發展業態，財務是管理業態。某種程度上說，業務與財務的對立矛盾體現了發展與管理的辯證關系，而如何平衡好這一辯證關系，正是企業長期高質量發展的痛點、難點所在。目前，企業在實踐業財融合過程中，從技術、人事和管理制度等多方面進行創新，探索適合自身的業財融合路徑。

1.2.1 技術賦能

不少企業開展財務管理數字化轉型，將大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等新技術應用到業財融合實踐中。例如，美的集團股份有限公司基于ERP（企業資源計劃）系統構建財務共享服務平臺，促使財務人員深入了解業務活動的各個環節，為業財融合的信息互通保駕護航；TCL科技集團股份有限公司建立共享中心運營平臺，與財務預算管理系統協同，在實現高效、標準的財務管理的同時，兼顧了業務的靈活性；國家電網上海市電力公司利用人工智能幫助財務語言和業務語言的雙向轉化，形成了智能化和高效化的業財協同系統。

1.2.2 人員聯動

一些企業在業財融合過程中嘗試通過人員聯系打通部門的協同。其中，華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）開展的集成財務服務（IFS）變革頗具代表性，其對財務人員和財務管理者提出“懂業務”的要求，將財經人員與業務人員拉在統一戰線上。從接觸客戶的最前線到各業務層級，財務人員將與業務人員協作，支撐公司戰略落實和業務發展。華為創始人任正非在總結項目層面首席執行官（CEO）和首席財務官（CFO）的關系時，曾經鮮明地指出，CFO作為CEO的助手，在CEO“受傷”的關鍵時刻，就應能立即替代其指揮工作，作戰CFO應該在全業務、全方位、全時段都是“明白人”。華為同時提出將財務定位為業務最佳的合作伙伴，使企業管控工作落實到業務層面。華為的實踐證明，業務與財務互相配合、互不設防，才是良性發展的開端，才能最大化業財融合的價值。除華為外，中國東方航空集團有限公司也在業財融合實踐中建立了暢通業財溝通的財務人聯系制度，通過建立15個業財融合項目工作組，以項目帶融合，轉變職工觀念，將業財融合做實、做深、做細。

1.2.3 模式優化

正如前文所述，業財融合要求企業提升財務管理在全過程的價值創造能力。在建立技術支撐、促進人員協同的同時，一些企業也致力于優化和升級原有的財務管理模式，使財務管理能夠延伸到生產經營的各個環節。華為在事前預測環節通過“預算管理全景圖”對產品及項目進行多維度成本分析；在事中控制環節又啟動全球風險管控項目，及時識別、評估和應對企業各項風險，提升企業風險管理水平。內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司也要求財務管理下沉到業務各環節，在不斷與市場接觸的過程中做好成本控制工作；將財務作為風險管理主體，將業務作為風險應對主體，在事中控制環節實現業財協同防控。

在上述業財融合實踐中，已經有不少頭部企業運用先進的數字化技術建設共享服務平臺，設立財務BP（業務伙伴）崗位，并在制度上有所調整和優化。但是在具體實踐中，仍然存在許多亟待解決的問題。一是大部分企業的業財融合實踐對花大價錢打造的傳統ERP系統形成路徑依賴，無法及時跟上技術發展的腳步、滿足業務拓展的需求；二是ERP系統著重發揮管控功能，對財務部門的助力更加明顯，而較少為業務端賦能，導致從業務到財務的反哺和反饋功能并未得到充分的開發。同時，側重財務功能的ERP系統對財務BP協同作業和財務管理制度升級也形成了阻礙。此時，以網絡化、數字化、智能化為特征的新一代財務共享中心，成為助力傳統ERP系統升級，充分調動業務人員積極性，實現業財融合向縱深發展、內聯外通更便捷暢通的橋梁。

2 Z集團財務共享促進業財融合的實踐應用

Z集團是一家大型綜合性房地產開發商，2019年在香港聯交所上市。該集團根植長三角經濟區，布局全國。憑借卓越的產品品質、優質的客戶服務，Z集團穩居中國房地產開發企業綜合實力前20強，并位列發展潛力Top1、成長速度Top1、運營能力Top1、融資能力Top7等。Z集團聚焦住宅核心業務，持續發展商業、產業等新業務，以更加開放合作的姿態，迎接市場機遇與挑戰；同時，打造高素質經營人才，通過多元投資策略識別新的增長機遇，致力于成為一家中國領先的綜合性房地產開發商。

2.1 Z集團業財一體化共享中心建設背景

Z集團在發展過程中出現諸多新問題，對建設業財一體化共享中心提出了要求。

2.1.1 業態反饋效率亟待提高

Z集團業務范圍廣泛，擁有400余個地產項目，覆蓋全國多地。目前，Z集團形成了多業態模式，主營業務涉及房地產、物業管理、建筑設計、企業管理咨詢等多個板塊。一方面，Z集團的項目各有特點，受時空限制，傳統的財務管理和運營模式很難全面反映其業務情況，繼而難以形成整體把控；另一方面，當前的財務核算體系對于不同業態無法實現全適應，無法全面而精準地反映各業態的實施經營情況。此時，Z集團的財務管理和業務管理需要利用新技術，形成更及時、靈活的系統，建設業財一體化共享中心。

2.1.2 財務管理模式亟待升級

由于房地產業務具有其特性，相關數據一方面具有保密需求；另一方面形態各異。目前，Z集團財務管理中有大量手工業務及收款歸檔工作，牽扯財務人員大部分精力。此外，財務核算受各地財務人員的影響較大，在實際工作中易出現偏差，增加企業的內部控制風險。雖然其中有線上系統的應用，但是目前Z集團財務人員仍大部分以事后分析為主，缺少事前預測、事中控制。因此，Z集團需要對財務管理系統進行升級和強化，使其能夠完成全鏈條覆蓋。

2.1.3 業財融合亟待加深

Z集團在過去的企業管理實踐中初步推進業財融合，但是在建設業財一體化共享中心以前的財務管理和業務管理模式中，財務口徑數據與業務口徑數據仍存在一定差異，財務工作開展過程中缺乏對業務管理者實際需求的把握，對企業經營過程中的變化也未實現全局關注，難以形成契合企業戰略的合力，進一步推進業財融合存在阻礙。為幫助財務人員更全面地把控業務流程，契合企業發展方向，建設業財一體化共享中心迫在眉睫。

總而言之，Z集團業務開展地區廣泛、業務種類豐富，對企業業財融合提出了較高要求。但是Z集團同時面臨業財融合程度不深的現狀，現有系統無法滿足多業態發展要求，無法迅速、精準地體現經營狀況。在此背景下，Z集團積極推進業財一體化共享中心建設，以促進企業實現更高水平的業財融合，更大化業務價值。

2.2 Z集團業財一體化共享中心建設成果

在財務共享平臺規劃階段，Z集團就考慮到了自身業務、現有系統和管理模式計劃。Z集團業財一體化共享中心在前端提供終端用戶操作門戶，打造全員化、多終端、角色化的操作系統；在中臺，實現集成化、自動化和標準化的業務操作和運營管理；在后臺，則提供基礎數據、權限管理等多種基礎應用和支持，保障平臺暢通運行。

Z集團建成的業財一體化共享中心，首先是合格的財務系統，具備任務管理、績效管理、質量管理、運營支持、憑證管理、單據狀態管理等功能，實現財務核算業務統一審核入賬處理、報賬單據電子化流轉和自動分派、核算業務質量控制、核算人員績效統計等功能。隨后，Z集團業財一體化共享中心接入包括業務系統、決策系統和支持系統在內的多個系統，極大地加強了系統間的靈活集成，形成了業財一體的共享平臺。目前，Z集團業財一體化共享中心在助力業務規范、財務精準管控及提高運行效率等方面皆有突出貢獻。

2.2.1 業財一體化共享中心助力流程規范

首先，Z集團業財一體化共享中心建設實現了業務處理流程化，梳理了集團各類業務的各個環節，對公司各類業務的流程進行整理、變革、優化、部分統一；基于業務范圍確定財務共享服務的業務流程框架，形成9個主流程、76個末級子流程，審批層級不超過4級，提升了內部控制及風險管理能力。

其次，Z集團業財一體化共享中心建設實現了業務場景的表單化，根據不同業務劃分科目使用范圍，實現600多個業務場景全部上線使用；將實際業務轉化為146個業務表單處理，并將962個會計科目根據財務核算制度轉換為入賬規則，全自動完成會計核算業務的處理，無須人工干預。

最后，在財務管理方面，Z集團業財一體化共享中心建設實現了財務內容全面化，在已有的統一報賬平臺、會計與資金交易處理平臺、會計信息服務平臺的基礎上，增設統一的會計數據加工平臺。這使得Z集團的財務業務從初期的核算與信息披露、會計核算、資金結算、報表編制、稅務支撐、檔案管理等職能有所拓展，實現對數據的加工與分析。一方面，能滿足財務部門獲取戰略財務與業務財務的基礎數據需求；另一方面，能使財務部門利用數據，進行內部標準化管理報表的編制。

2.2.2 業財一體化共享中心實現財務精準管控

在發票管理上，Z集團業財一體化共享中心通過技術追蹤實現發票管理全程化。通過企業電子平臺和國稅平臺專票庫的同步集成，Z集團實現了全國進項專票數據全票面采集。采集過后，業財一體化共享中心引入OCR（光學字符識別）技術，對發票進行掃描、查驗、分類、歸檔，并與合同管理系統和企業發票資金池一起形成“三流一致”的核驗機制，最后將發票數據同步給管理崗、應付崗、核算崗和檔案管理崗，形成發票管理閉環。在此過程中，業財一體化共享中心幫助Z集團實時掌控進項發票，跟蹤滯留進項發票的實時情況，同時高效校驗發票真偽（尤其是異地收集發票），并給出發票作廢抵扣異常預警。這在降低Z集團經營風險的同時，也提高了Z集團的發票管理和財務運行效率。

在財務管控上，業財一體化共享中心幫助Z集團實現財務管控節點化。業財一體化共享中心聯動各財務系統，在重要財務事項中實現節點化控制。除上述發票管理體系實現合同、發票、資金“三流合一”外，業財一體化共享中心還建立了進項銷項發票臺賬，實時監控稅負風險。業財一體化共享中心的資金管理系統可以開展賬戶管理系統線上流程審批工作，控制賬戶外流；與存貨和應收應付系統對接，實現實時庫齡、往來賬齡控制，防范“兩金”風險。最后，報賬系統與預算系統也實現了無縫銜接，可幫助Z集團全面進行事前預算控制。

此外，業財一體化共享中心幫助Z集團實現管理分析報告化。通過系統集成，新一代業財一體化共享中心收集大量業務數據和財務數據，再依托大數據平臺，按照板塊、公司等維度自動生成為其提供經營決策數據的個性化報告，簡潔明了，邏輯清晰。

2.2.3 業財一體化共享中心為業務提質增效

Z集團

業財一體化共享中心

建設通過信息系統集成化，實現數據一點錄入、信息全程共享；利用云端技術實現多端應用同步化，為業務人員搭建便利的業務流程和服務環境，簡化供應商結算、差旅報賬等工作，既節約企業資源，又簡化業務人員報賬及財務人員核算工作。同時，財務人員能夠在業財一體化共享中心的幫助下更清晰地發現業務中的不增值節點，并將其反饋到業務前端，優化業務經營活動的開展，為集團業務提質增效。

值得注意的是，業財一體化共享中心建設著重助力業財融合，加強營銷管理、增值稅管理、成本管理、資產管理、人力資源管理等業務系統建設，并將這些系統與財務共享系統對接，使數據采集點向業務前端延伸，讓財務信息在不同系統、模塊之間傳遞。

2.3 Z集團業財一體化共享中心賦能業財融合

在數字化時代，Z集團通過應用數字化、智能化技術打造業財一體化共享中心，打破業務和財務的邊界，實現了更高水平的業財融合。

2.3.1 系統互聯打破業財邊界

業財一體化共享中心幫助Z集團將財務管理延伸到業務的各個環節，通過構建財務共享云平臺打通業務數據和財務數據在多部門之間的流轉，實現了會計信息系統和業務信息系統的互聯互通。這對打通集團業務部門和財務部門的信息壁壘大有幫助。新一代業財一體化共享中心更好地突破了傳統的孤立核算邊界。它作為財務業務中臺，通過各信息系統的聯通，向前承接了ERP等傳統系統，向后拉通了核算、資金、稅務等分散系統。這更加契合Z集團深入業財融合的目標，實現財務在業務全鏈條的覆蓋。

2.3.2 信息共享推進財務轉型

業財一體化共享中心通過規范業務流程、統一數據口徑、打通業財系統實現信息暢通共享，有利于推動企業財務管理從事后核算向事前預測、事中控制延展。通過業財一體化共享中心提供的數據支持，財務部門能夠更全面、詳細地深入業務端，依照具體業務提升精細化管理的顆粒度，加強預算管控的管理控制效果。這使得財務管理更加主動超前，有利于將預算執行的控制點前移到業務端，更好地發揮業務端的能動性和財務對業務的支持作用。總而言之，業財一體化共享中心能夠推動集團財務轉型，通過更高效、精準的預算管理，實現企業價值最大化。

2.3.3 數據整合助力高水平業財融合

業財一體化共享中心在業務流程中全面接入財務管理后臺，實現了各級業務開展中涉及的財務數據口徑的統一，在規范業務流程的同時，助力財務管理追蹤到具體業務。這一方面有利于Z集團完善業務數據收集和加工能力，實現更高水平的業財融合；另一方面，能夠通過數字化技術避免數據人工傳遞過程中的不良影響，化解內部控制風險，為Z集團實施業財融合提供保障。

同時，業財一體化共享中心通過數據收集整理，幫助業財融合更好地契合企業發展戰略，進而有助于企業實現價值最大化。通過系統集成，Z集團的新一代業財一體化共享中心積攢了大量業務數據。這些數據作為前述多維核算和控制策略的基礎，通過BI（商業智能）系統實現財務管理報告化，形成多維度覆蓋的決策依據，構建起以經營數據為主的管理會計分析體系。如此，該體系能夠及時、全面地反映集團內各公司在各個領域的經營現狀和財務狀態，并反饋業務的主要增長點和存在問題的環節，有利于企業在決策端下發更加精準的命令，達成業財管理和企業戰略目標的深度契合，實現業財融合在價值層面的深化，提高企業的市場競爭力。

2.3.4 業財協同作業，培育融合思維

Z集團業財一體化共享中心通過多技術運用實現了信息全同步和流程全規范。這在大大提高集團內部業財部門協同作業效率的同時，也有助于培育懂業務的財務人員和具備財務思維的業務人員。規范的業務管理方便財務部門掌握業務流程和信息，跟蹤業務全過程，以更好地從業務角度開展契合度高的財務工作。財務人員能在流程追蹤過程中了解業務內容，從而幫助財務人員站在業務角度思考問題，開展懂業務的財務管理實踐。而各系統之間的信息共享對接使得數據采集點延伸到業務最前端。這在精準財務數據的同時，也有利于培養業務人員的財務思維，為進一步推動業財融合在組織層面和價值層面深入展開提供助力。

3 財務共享促進業財融合深化的路徑

本文以Z集團業財一體化共享中心建設為案例，論證了財務共享在促進企業深化業財融合領域發揮的重要作用。基于此，對企業通過財務共享促進業財融合提出以下建議：

第一，通過技術賦能財務共享，進行業務全過程管控。財務共享中心的趨勢會越來越偏重于應收向合同履約、業務應收跟蹤發展，應付向供應鏈協同發展，而不會只停留在傳統報賬業務上。只有向業務前端延伸，才能幫助企業實現縱向延伸和橫向擴展的業財融合。具體而言，業財一體化共享中心不僅前端需要連接商旅商城，后端更要結合全電票、稅務、銀行、電子檔案。這樣才能幫助企業實現全程業務流程線上化和透明化，打通從差旅、采購等業務數據到發票自動采集和驗真，再到財務自動入賬、發票自動認證、自動納稅申報、實物和電子會計檔案的一體化管理，真正實現業、財、票、稅、檔一體化。如此，既解決了前端對賬審單流程煩瑣及合規性問題，又提升了后端報稅、資金支付、票據管理歸檔的安全性，達到了降本增效和管控的多重目標。

第二，通過構建業財一體化共享中心，幫助財務管理下沉至業務領域、契合企業戰略，使業財融合更上一層臺階。業財一體化共享中心通過打通各系統，構建起共享財務中臺，幫助企業實現業務數據和財務數據的互聯互通。一方面，財務部門需要把握機會，下沉到業務領域，梳理各級業務流程，開展適應業務的財務管理；另一方面，財務部門需要發揮數據的作用，通過業財數據為財務管理提供支撐，以緊跟企業戰略前沿和最新業務動態，制定相應的財務應對措施，做出科學的管理決策。

第三，以業財一體化共享中心建設為契機，培養員工的業財融合意識。在系統互聯、數據共享的基礎上，企業應著力帶動“人”的思維跟上技術進步。在建設業財一體化共享中心過程中，企業應重視發揮員工的能動性，通過系統升級中所必要的部門信息交換，帶動員工開展跨部門合作行動。在此基礎上，企業可設立如財務BP等的交叉崗位，進一步促進業財融合在組織層面的深入開展，以業務部門和財務部門交叉輪崗、跨部門交流等方式，培養復合型人才，賦能更高水平的業財融合。最終，企業通過業財一體化共享中心的使用，培養財務人員緊密結合業務發展的意識，不斷增強財務人員業財融合管理能力，建立業務服務型財務團隊，由其提供更加專業、全方位的財務服務，促進業務發展壯大。

第四，在建設業財一體化共享中心、帶動業財融合深化的過程中，企業需要注意避免人員配置冗余問題，避免財務人員和財務系統的沖突使用和重復設置，在降低成本的同時，通過數字化提高業財融合效率。同時，企業也需要在建設業財一體化共享中心過程中強化風險意識。一方面，利用業財一體化共享中心集中監控、分析和報告問題，防范潛在風險，及時采取有效措施，保證財務和業務風險可控；另一方面，定期對平臺進行檢查維護，確保部門的連通性和數據的準確性，保障業財融合實踐在更安全、更值得信賴的信息環境中開展。

4 結語

本文在梳理業財融合基本概念、發展趨勢、實踐要求和企業實踐行為的基礎上，結合Z集團建設業財一體化共享中心的案例，探索性地分析了企業如何實現更深度的業財融合。基于Z集團的實踐經驗，本文提出了業財一體化共享中心建設作為推進企業業財融合的可行措施，能夠規范流程、優化財務管控、提振業務效率，并通過系統互聯、信息共享、數據整合幫助企業破除業務和財務壁壘，推動企業財務管理優化轉型，化解企業潛在風險，使業務和財務在助力企業價值最大化方面發揮合力，在此過程中進一步促進相關人員向融合思維轉變，有利于企業業財融合向更高水平推進。在實際應用中，企業應在靈活調整人員、強化風險控制的基礎上，以數字化技術賦能業財一體化共享中心建設，通過構建協同系統打通業務和財務之間的信息壁壘，并在此基礎上結合組織調整等方式，培養員工的業財融合思維，推進業財融合從信息融合、組織融合到價值層面的深度發展。

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收稿日期：2024-04-01

作者簡介：

李婷，女，1982年生，碩士研究生，高級會計師，主要研究方向：財務信息化、智能化和業財融合。