場景驅動下企業數字技術創新路徑研究

收稿日期：2024-01-04 修回日期：2024-06-02

基金項目：國家自然科學基金面上項目（72074061）；國家社會科學基金重大項目（22&ZD094）；黑龍江省哲學社會科學研究規劃項目（20JYE277）；黑龍江省百千萬工程科技重大專項（2021ZX04A01）

作者簡介：陳旭升（1970—），男，遼寧北鎮人，博士，哈爾濱理工大學經濟與管理學院教授，研究方向為數字化轉型與產業創新；姬藝菡（1999—），女，河南南陽人，哈爾濱理工大學經濟與管理學院碩士研究生，研究方向為數字產業化。本文通訊作者：陳旭升。

摘 要：用戶個性化需求、技術快速進步以及市場競爭加劇驅動數字技術創新，但多因素驅動共演機制及路徑研究較為匱乏，探討多要素如何驅動數字技術創新是亟待解決的問題。選取華為公司進行單案例縱向分析，結果發現：數字技術創新各階段發展是通過場景不同維度交替主導三螺旋機制實現的，而場景是利益相關者、技術水平和應用環境三維度共同作用所形成的系統；在“產品研發—市場拓展—技術突破—產業生態”階段性場景轉換下，企業數字技術創新由低端模仿到協同價值創造；由于場景要素作用差異，數字技術創新路徑具有多樣性，包括全產業路徑、突破性創新路徑和戰略性新興產業路徑。將多因素納入一個系統，構建場景驅動數字技術創新路徑理論框架，給出企業數字技術創新路徑選擇依據，以期為企業數字技術創新提供理論指導。

關鍵詞：數字技術創新；場景驅動；利益相關者；雙元創新

DOI：10.6049/kjjbydc.2024010090

開放科學（資源服務）標識碼（OSID） 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）19-0079-12

0 引言

企業能夠借助數字技術加快整體創新速度，從而提升自身績效［1］。《“十四五”數字經濟發展規劃》提出，“堅持創新引領、融合發展”。數字技術創新可為前沿產品或服務提供技術解決方案（張璐陽，戚聿東，2021），但該過程會因數字技術與商業模式融合變得復雜（邢小強等，2019），難以適用一般創新范式。數字經濟背景下，場景創新成為新的創新范式（王倩等，2023），可整合資源實現場景化創新突破（江積海等，2020）。2022年，科技部等六部門印發的《關于加快場景創新以人工智能高水平應用促進經濟高質量發展的指導意見》指出，“場景創新是以新技術創造性應用為導向，以供需聯動為路徑，實現新技術迭代升級和產業快速增長的過程”。

數字技術嵌入企業各類生產經營活動，可優化傳統生產要素配置，改變原有價值創造模式［2］。針對數字技術本身如何創新這一問題，部分學者主要探討了某單一驅動因素的“凈效益”。呂芬等（2021）認為，政策與競爭壓力會對企業數字技術應用產生影響；Daron［3］發現，數字基礎設施可為組織應用數字技術提供資源保障；Tumbas［4］認為，知識獲取是企業數字技術創新的關鍵。但數字技術創新過程復雜，呈現多要素交互驅動特征，單從某一驅動因素出發探討企業數字技術創新過程具有局限性。作為新興范式，場景驅動創新具有綜合性、開放性等特點，能夠整合戰略、技術、市場等創新要素并匯聚各類創新主體，為關鍵技術突破和成果轉化提供創新生態載體［5］。受場景概念界定、治理模式及作用機理等方面的限制，場景驅動數字技術創新仍處于“黑箱”狀態，企業缺乏明確的可參考創新路徑，導致數字技術創新在實施過程中面臨諸多困難。

基于上述分析，本文旨在探究場景驅動企業數字技術創新的內在機制與路徑。首先，通過理論分析繪制場景三維度構念圖，重新定義場景概念。其次，華為提出“組網場景”“通訊場景”“全場景”等發展理念，其技術研發創新以場景需求與應用為導向，因而本文選取華為公司進行縱向案例研究，通過編碼方式揭示其不同發展階段下特定場景驅動數字技術創新過程。最后，整合階段性場景驅動數字技術創新過程，明確場景驅動企業數字技術創新發展機制及路徑，對路徑選擇多樣性問題進行探討，以期為場景驅動下不同企業數字技術創新提供指導。

1 文獻回顧與概念界定

1.1 數字技術創新

數字技術包括物理設備、硬件設施以及支持這些設備運行的基礎軟件和操作系統（焦豪等，2023）。數字技術創新是指將數字因素嵌入已有物理系統，通過新的要素組合改變產品服務及商業模式（Yoo，2010）。后續文獻對數字技術創新內涵進行了深化和拓展，從數字技術發展及管理過程出發，進一步探討人機互動內容，即通過增加組織構建與內部溝通因素實現管理變革的創新過程（劉洋等，2020）。也有學者從產業數字化視角出發，發現通過數字技術創新能夠實現不同產業間融合，促進多元主體合作創新模式形成（孟慶時等，2021），對新一代信息技術應用具有重要影響。

隨著數字化發展，企業開始借助數字技術實現組織優化，從根本上改變自身戰略、流程、產品和服務［6］。數字技術創新有助于企業減少搜尋成本、降低信息不對稱程度，在網絡基礎設施支持下提升信息使用效率，優化傳統管理關系并提高運營效率［7］。由此，催生出分層模塊化產品架構并促使組織創新方式改變，進而推動企業轉變數字化戰略［8］。數字技術創新對企業的影響由內部拓展到外部，使復雜問題解決方法從強調“因果關系”轉向“關聯關系”，其范式也轉向有機式創新生態系統［9］。因此，學術界開始關注數字技術對平臺或商業生態系統構建（Karimi，2015）及商業模式變革（Gozman，2019）等方面的影響。隨著數字技術涉及范圍不斷擴大，創新從數字化轉型延伸到場景應用（嚴子淳等，2021）。基于此，本文將數字技術創新界定為通過多領域跨界協作對數據獲取、連接、傳輸、共享、集成等相關技術進行開發與重新設計，進而為產品或服務提供創新數字解決方案的過程。

1.2 場景驅動下數字技術創新

社會擬劇理論認為，“場景”是在有形物理空間內進行的有組織活動，能夠將從外部環境中獲取的資源轉化為產品［10］。個體與場景相互作用，個體在場景中發揮主觀能動性［11］，引發環境或自身變革［12］。隨著信息技術發展，場景包含多維信息流，能夠通過移動技術與現實空間鏈接，實現技術能力追趕和跨越。因此，場景應是包含“環境”“個體”及“技術”3個維度的綜合性概念，場景驅動創新的本質是多元共生。不同主體資源配置、環境基礎和決策偏好使得場景具有顯著差異，有利于形成個性化用戶需求，但不利于企業在技術應用、成本控制方面制定統一的解決方案。目前，場景驅動數字技術創新內在機制尚未明晰，識別不同場景特征能夠推動企業數字技術創新與應用。考慮到先前研究的不足，本文對場景要素進行重構，提出更為全面的場景概念。

首先，根據企業與外部主體的交互關系，“環境”維度呈現多種形態，例如線性連接、網式連接甚至是生態式連接。本文提及的“環境”側重于“應用環境”，主要強調核心主體與外部環境的關聯程度。其次，由于需求不同，“個體”維度與場景的交互作用也不同，應采用固定標準對需求主體進行分類。利益相關者可以通過正式或非正式方式參與公司治理，進而影響企業決策和目標實現（趙晶等，2016）。本文將“個體”拓展為“利益相關者”，參考米切爾［13］的評分法，基于合法性、權力性和緊急性將利益相關者分為確定型和預期型。最后，已有“技術”維度的相關文獻涉及VR、物聯網等，無法形成一般性科學理論，也忽略了技術發展過程［14］。漸進式和突破式兩種創新方式對企業創新績效具有正向影響（馮檬瑩等，2023），同時雙元創新理論認為，對技術創新方式進行分類可以體現技術整體變遷特征［15］。因此，本文將場景中的單一技術深化為具有綜合性的“技術水平”，并根據發展程度［16］分為適用于不同數字技術創新的漸進式和突破式兩類。

綜上所述，本文提出“場景”三維度概念：場景是在不同應用環境下，以不同利益相關者需求為導向進行技術創新所形成的關聯關系。上述概念涉及場景中的“個體”“技術”及“環境”，本文基于這一構念進一步探究場景驅動企業數字技術創新過程及路徑，并繪制“利益相關者”“技術水平”及“應用環境”三維度場景構念圖（見圖1）。

2 研究方法

2.1 方法選擇

本文旨在探討場景驅動企業數字技術創新的作用機制，揭示企業在場景驅動下的數字技術創新路徑，因而選擇縱向單案例研究方法較為合適：其一，通過對案例情境的描述與分析能夠更好地厘清復雜問題并揭示事物背后的關系（黃江明等，2011），回答場景怎樣驅動和如何驅動數字技術創新等問題；其二，通過單案例剖析，能夠對某一特定現象的規律進行提煉與歸納；其三，縱向案例設計基于時間順序構建因果證據鏈，能夠識別案例企業關鍵事件及發生時序［17］，進而細致地展示場景驅動數字技術創新的動態規律。

2.2 案例選擇

本文采用理論抽樣方法選取華為作為研究對象，原因如下：第一，案例典型性［18］。華為是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的高科技數字化創新公司，擁有豐富的數字技術及數字產品，在數字技術創新方面的成果令人矚目：結合軟件無線電（SDR）和線性功放技術提出SingleRAN解決方案；率先將3G技術引入GSM網絡，推出EnerG解決方案；研發出第一款基于微內核全場景分布式的鴻蒙系統。華為不僅針對礦山、鐵路、汽車等傳統工業場景進行數字技術創新，而且涉足服務業的金融、醫療以及公共管理領域，由端側發展到通用算力和AI算力生態，覆蓋跨行業設備、產業間合作者和開發者等不同場景；基于AI的華為云盤古氣象大模型2023年發表于《Nature》，說明華為在場景前沿理論領域的探索得到認可。社會經濟發展促使華為數字技術進步，“使能百模千態”的場景應用能力可為不同類型企業創新路徑發展提供參考。第二，案例匹配性。以場景為切入點進行數字技術創新的企業較少，華為自2008年首次提及“場景”相關概念后，在場景應用方面進行了多方面實踐，與本文研究內容高度匹配。第三，案例關鍵性（郭小超等，2023）。在企業數字技術創新過程中，存在眾多影響變革的關鍵性事件。華為公司經歷了較長時間發展，這些事件對場景驅動數字技術創新研究具有較強的啟發性。因此，以數字技術發展為主導邏輯，本文梳理華為發展歷程中的關鍵事件，并對其演化過程進行分段剖析，具體如圖2所示。

2.3 數據收集

為了確保數據資料的豐富多樣，本文整合包括一手數據和二手數據在內的數據信息（見表1）。半結構化訪談中，通過高管了解華為數字技術創新戰略和市場拓展規劃，通過項目經理與技術骨干掌握其數字技術創新關鍵環節實現過程，通過合作企業及供應商高管關注技術創新的外部資源獲取情況。訪談時間每人不少于60分鐘，實地考察分為線上和線下，線下參觀華為零售門店，考察其推廣服務及店鋪運營，線上跟蹤產品代理的微信社群，記錄論壇和會員社區平臺中產品使用者的交流內容。二手資料主要通過查閱相關學術資料獲得，同時收集華為官方網站、公眾號、年報、媒體等披露的公開信息，并完成數據三角驗證，以此提高研究信度與效度。

2.4 數據分析

本文采用數據編碼對數據資料進行結構化處理，以此實現歸納式探索，得出普適性理論（張娜娜等，2023）。基于階段發展邏輯，本文采用Gioia等（2013）提出的“一階—二階—聚合”三層次編碼數據處理方式（毛基業，2020）構建三階復合數據結構，如圖3所示。首先，對一手及二手數據進行凝練，形成“戰略結構重構”“差異化創新”等24個一階概念；其次，對一階構念進行歸類，形成12個二階主題，主要包括“創新應用環境”“創新需求主體”以及“創新技術能力”3類，以反映不同階段特征；最后，反復對比涌現出的理論維度與現有研究表述，結合前文“場景”概念對二階主題進行聚合，最終得出能夠概括階段性主導邏輯的4個核心聚合構念，即產品研發場景驅動探索嘗試階段、市場拓展場景驅動整合升級階段、技術突破場景驅動架構發展階段和產業生態場景驅動生態聯動階段。

3 案例分析與討論

本文認為，主導邏輯構建是基于場景變化的驅動，并采用數據編碼研究方法對華為資料進行探索性分析，得到“產品研發—市場拓展—技術突破—產業生態”的場景分析主線。

3.1 產品研發場景驅動探索嘗試階段（1987—1995年）

起步初期，華為的首要任務是生存，產品主要為交換機，數字技術創新是以產品為導向致力于獲得市場認可。在產品研發場景驅動下，以核心用戶即確定型利益相關者需求為導向，通過漸進式創新為用戶提供產品。表2展示了華為在產品研發場景驅動探索嘗試階段的典型證據。

（1）創新應用環境。創業初期，華為以交換機業務為起點，解決通訊領域“網絡互連”問題，打通與外部聯系的通道。此時，華為的競爭對手已經在通訊領域擁有成熟的管理體系、穩定的工業基礎、豐富的技術創新經驗及領先的市場地位，而華為尚未建立自己的研發部門，研發人員比例較低，與行業先進企業技術創新能力差距懸殊。當時正處于我國改革開放關鍵時期，國內企業通信產品尚在起步階段，加上企業用戶需求增長迅速，華為看到并抓住了這一市場機會。

（2）創新需求20cd2e876ff055ac6edbfaf6ebe51bdd主體。由于早期技術不成熟，華為品牌影響力較小，跨國企業壟斷了中國大多數城市的通訊市場。因此，華為把目標鎖定在市場發展不成熟的縣級地區，制定“農村包圍城市”的發展戰略，將農村用戶作為核心用戶，制定低成本戰略，采用更多投入建立競爭優勢。例如，全球最大的移動通信設備商愛立信對黑龍江市場并不重視，但華為派出大量人員常年駐守，積極爭取各縣電信局本地網項目，在積累資金后，開始向城市開拓業務。

（3）創新技術能力。該時期，華為研發能力及體系尚未完善，只能依靠交換機技術實現市場開拓，技術能力成長經歷從代理到組裝再到單一產品自主研發的漸進式創新過程。華為依靠代銷的第一桶金存活下來，卻因為銷量太好而遭到供貨商限制，只能以組裝為基礎進行模仿式創新。隨著技術能力提升，華為在1990年研發出BH03，于1992年依靠搭載集成電路和Asic芯片的HJD48小型模擬空分式用戶交換機實現銷售額億元突破。之后，鄭寶、李一男等進入華為，成功設計出C&C08 2000門和萬門數字程控交換機，由此華為完成15億元的銷售目標。

3.2 市場拓展場景驅動整合升級階段（1996—2010年）

該階段，華為公司各產品同步發展，數字技術創新以服務化為導向致力于規模擴張，主要通過為各國通信運營商提供數字技術服務走上國際化道路。在早期交換機的基礎上，以市場拓展場景為支撐，吸引外部預期型利益相關者參與價值共創，在無線通信GSM、基站、核心網、光傳輸等數字技術領域深耕，在行業內形成穩定優勢并走在前列。表3展示了華為在市場拓展場景驅動整合升級階段的典型證據。

（1）創新應用環境。此時，通信產業進入高速發展期，開始追求“信息互聯”，企業需要與其它外部組織建立聯系。華為憑借C&C08 2000門交換機成為國內領先企業，在市場拓展場景驅動下向國際市場拓展。首先，進行部門模塊整合，在中研部的基礎上成立技術研發部門，使研發產品走向多樣化。其次，IBM顧問進駐華為開展IPD和ISC，讓華為的“成長基因”成功滲透到后端產品開發環節和供應鏈，形成以客戶為中心的企業價值導向。最后，進行組織管理變革，通過構建基于IT的流程化體系使組織部門交流更加通暢，促進端到端交付能力持續提升。

（2）創新需求主體。在市場拓展場景驅動下，華為創新需求主體主要包括社會性群體和各國供應商。以幫助海外貧困地區作為國際市場開拓的突破口，華為自覺承擔起消除“數字鴻溝”的使命，利用自身無線數據技術優勢幫助超過100家運營商實現網絡價值最大化目標；與世界各國運營商簽訂商用合同，為其提供無線通信GSM、基站、核心網、光傳輸等數字技術解決方案，進而帶動行業升級躍遷。

（3）創新技術能力。華為創新技術能力經歷了從依托海外子公司完成技術擴散到技術協同再到依托國內技術基礎完成技術獨立的漸進式創新過程。首先，在技術擴散創新上，通過投資海外子公司和海外研發中心突破專利限制，構建本地化供應鏈并獲取隱性研發知識；其次，在技術協同創新上，通過與世界一流數字技術公司合作并建立合資公司提升自身技術創新能力；最后，在現有創新經驗的基礎上開始獨立進行技術創新，尤其在無線通信領域，經過一系列技術突破，華為成功從2G技術跟隨者變成3G技術領先者。

3.3 技術突破場景驅動架構發展階段（2011—2018年）

全球數字化轉型浪潮下，華為開始對業務和組織架構進行重組。數字技術創新以服務化為導向致力于提升服務質量，實現從產品到技術引領跨越。在技術突破場景驅動下，華為整體發展分兩步走：首先，在固定網、無線網、核心網方面維持原有發展優勢，在架構方面實現突破。其次，積極發展新業務，5G、云、手機成為該階段的特色和重點。表4展示了華為在技術突破場景驅動架構發展階段的典型證據。

（1）創新應用環境。全球高技術企業與多組織建立生態連接，通過構建“信息生態”承接新一輪科技成果轉移和產業技術革命。在信息生態環境下，華為重新對自身進行定位，對整體架構方面進行改革，主要包括戰略架構、業務架構和組織架構3個方面，成為數字化轉型的使能者和優選合作伙伴。在戰略架構上，提出“云—管—端”戰略，共建產業生態并開啟物聯網應用。在業務架構上，由產品驅動、服務支撐轉變為產品和服務雙驅動與多方合作，共筑數字商業生態圈；在組織架構上，調整為基于客戶、產品和區域3個維度。

（2）創新需求主體。華為業務在全球電子信息行業市場的占比不斷攀升，能夠發揮引領優勢吸引多主體參與合作。此時，創新需求主體既包括國內市場用戶也包括國際市場用戶。在整合升級階段，華為與各國供應商合作，主要為后者提供數字技術解決方案，各國供應商對解決方案的需求存在合法性和緊急性。在架構升級階段，華為更多關注數字生態圈構建，通過聯合需求主體進行合作創新，而各國供應商參與共創，屬于確定型利益相關者。

（3）創新技術能力。架構發展階段，華為不再局限于單項技術突破，而是通過本地化創新構建專利聯盟，通過差異化創新提供產業化數字服務，通過平臺化創新與各行業跨界合作建立網絡協同關系，實現價值共創，進而成為行業技術標準的制定者。隨著5G技術迅速發展，華為完成標準和安全架構制定，通過與全球百家運營商開展測試建立上萬個基站并將其融合在智能汽車、華為云等業務模塊中，成為5G領跑者。

3.4 產業生態場景驅動生態互聯階段（2019—2023年）

數字技術發展不再局限于某個單一產品與技術研發，而是將所有類別產品連接成一個整體，以價值為導向，通過創新協同促進整體發展。在該階段，華為身處復雜的競爭環境，雖成為通訊領域的領先者，但由于美國“制裁”，其發展受到限制。為應對挑戰，華為開始關注全產業鏈下產品技術研發的薄弱環節，主要包括芯片、移動服務HMS和鴻蒙系統。表5展示了在產業生態場景驅動架構發展階段的典型證據。

（1）創新應用環境。在生態互聯階段，全球信息行業聯系緊密，構建合作共贏、共建萬物互聯生態圈成為該階段企業發展愿景。在萬物互聯的應用環境下，華為提出1+8+N戰略，其中，N是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。此外，華為在無線通訊5G方面蓄力，借助云化技術與其它企業建立良好的合作關系。疫情期間，華為云聚焦防疫五大場景，幫助全球客戶共同渡過難關。

（2）創新需求主體。華為在全球范圍內擁有龐大的用戶群體，截至2021年5G“核心標準必要專利”占比超過三星。華為在光聯接、算力感知網絡及以太等技術標準方面的貢獻，提升了自身在全球范圍的影響力。華為與標準組織、產業聯盟及學術組織合作，為自身市場開拓奠定基礎。借助鴻蒙平臺能力與KubeEdge等開源軟件，華為與制造商、供應商及用戶群體實現價值共創。在此期間，美國通過“實體清單”限制華為在核心產業的競爭力。對此，華為繼續利用自身技術優勢積極拓展海外市場以減輕對美國市場的依賴，并在芯片等技術薄弱領域加強自主研發。綜合來看，該階段的創新需求主體已拓展到產業組織，華為通過影響產業組織的各層面，構建以引領產業標準制定、增強全球用戶體驗為目標的產業生態。依據米切爾［13］的劃分標準，此階段的競爭對手可作為預期型利益相關者。綜上，從促進與阻礙產業生態發展的角度確定此階段創新需求主體。

（3）創新技術能力。在較強研發能力的條件下，華為有選擇地開展特定技術研發投入，在5G、操作系統、云化能力及芯片研發方面不斷進行突破式創新。具體而言，在5G方面，發布全新一代5G Power解決方案，首次提出5G確定性網絡理念，推出全球首款5G商用工業模組；在操作系統方面，以鴻蒙系統實現全場景連接，進而實現基于微內核架構、跨終端和開源化格局轉變；在云化能力方面，發布業界獨創的全云化、全融合Single Voice Core 解決方案；在芯片研發方面，推出AI芯片升騰910和全場景AI計算框架MindSpore，并聯合全球產業伙伴打造LTE普惠手機生態。

4 研究發現

4.1 特定驅動場景

基于場景內涵維度形成4個特定場景，具體如下：產品研發場景是在網絡互聯應用環境下，以核心或潛在用戶等確定型利益相關者需求為導向，通過漸進式創新為用戶提供產品和服務；市場拓展場景是在信息互聯應用環境下，以預期型利益相關者需求為導向，通過漸進式創新吸引客戶以擴大市場；技術突破場景強調整體行業技術應用和創新躍遷，以共性需求為牽引重塑行業邊界，在信息生態應用環境下通過數字化轉型吸引預期型利益相關者參與共創，從而實現突破式創新；產業生態場景是在數據融通共享和萬物互聯的環境中，以預期型利益相關者需求為引領實現突破式創新，進而實現以價值共生共創為內核的產業高靈活、高韌性發展，具體如圖4所示。

4.2 場景驅動數字技術創新機制

場景驅動企業數字技術創新主要通過三螺旋機制實現。通過案例編碼分析發現，特定場景驅動數字技術創新具有階段性特點，每個階段性場景通過驅動創新應用環境、創新需求主體及創新技術能力產生的螺旋式創新效應作用于企業數字技術創新。三螺旋主體間存在主導差異：產品研發場景驅動探索嘗試階段，主要是為了實現產品自主研發，以創新技術能力為主導促進早期數字技術提升；市場拓展場景驅動整合升級階段，致力于擴大市場規模，以創新應用環境為主導，落實技術對接和需求創新；技術突破場景驅動整合升級階段，在已有數字技術的基礎上實現新技術突破，以期加快產業技術跨越；產業生態場景驅動生態互聯階段，強調萬物互聯，突出企業與外部組織間的生態鏈接，以創新需求主體價值共創為主導，具體如圖5所示。

4.3 場景驅動數字技術創新路徑

在場景驅動下，企業數字技術創新經歷了“產品化導向—服務化導向—價值化導向”的導向轉換。企業通過市場開拓、強化及重構吸收技術經驗，推動數字技術創新從開拓到強化再到架構形成，最后實現生態系統演進。截至調查結束，企業數字技術創新尚處于生態互聯階段，整體演進路徑如圖6所示。

4.4 數字技術創新路徑選擇多樣性

本文探討華為數字技術創新路徑，以不同場景為依托關注企業數字技術。但對于某一個特定數字技術而言，其發展路徑具有自身特點，即企業數字技術發展路徑具有多樣性。以華為公司核心網技術、無線通訊技術以及鴻蒙系統發展為例，其技術創新路徑具有較大差異，如圖7所示。

4.4.1 全產業創新路徑

全產業創新路徑以滿足確定型利益相關者需求的突破創新為主導，適用于較早進入行業或擁有齊全產品門類的企業。首先，在顧客需求拉動下先動企業一般針對確定性利益相關者進行漸進式創新。其次，隨著產品組合增加，企業不再進行小范圍漸進式創新，而是根據顧客潛在需求進行突破式創新。最后，隨著企業市場份額不斷攀升，為滿足供應商、零售商、廣告商等預期型利益相關者需求，企業會進一步創新。華為核心網業務是其它業務的基礎，對產業發展起推動作用，具體分析見表6。

4.4.2 突破式創新路徑

經歷一段時間發展，企業客戶增長量及效益相對穩定，良好的資源基礎有助于技術突破。在確定型利益相關者需求驅動下開展漸進式創新，這是企業必須經歷的起步階段。當所處行業可能出現顛覆性變化時，企業會關注預期型利益相關者需求，并與預期型利益相關者建立良好的關系，在原有技術的基礎上實現突破式創新。華為無線通訊技術經歷了從2G到5G的發展，每個階段存在相應的技術突破，可作為典型研究對象，具體分析如表7所示。

4.4.3 戰略性新興產業路徑

戰略性新興產業路徑適用于未來可能應用的技術或技術標準，而非公司逐步發展起來的某一“產品”。以確定型利益相關者需求拉動的漸進式創新為起點，能夠直接發展到突破式創新，主要條件如下：第一，滿足用戶需求的能力提升，此時用戶需求為預期型利益相關者需求，意味著突破式創新風險可通過社會認可加以規避；第二，技術創新能力提升，此時技術水平能夠支撐企業實現突破式創新。由此，企業通過研發新產品應對外部環境變化，以維持自身領先地位。基于萬物互聯的理念，華為研發第一款全場景分布式操作系統，即鴻蒙系統，后者適合作為戰略性新興產業路徑研究對象，具體分析如表8所示。

5 結語

5.1 研究結論

（1）明確了數字技術創新由多個場景要素協同驅動。在數字技術創新全生命周期中，場景驅動以“技術—利益相關者—環境”為框架，不同要素交互作用，共同推動協同演進的創新生態化過程，由此拓展了現有相關研究關注產業聯盟［19］、外部危機［20］等單一情境的局限。

（2）揭示了數字技術創新典型場景的內在運行機理。現有研究主要從區域角度探討數字技術創新，認為驅動因素可歸結于研發人力投入［21］。場景驅動則呈現產品、市場、技術和產業生態等多元化趨勢：產品研發場景由產品服務與用戶需求對接，通過組合現有技術為產品提供支持，確立創新優勢和價值主張；市場拓展場景精準定位數字技術創新目標，以低成本、適用性縮短技術創新周期；技術突破場景將技術躍遷與市場開拓相結合，把握前沿數字技術創新趨勢；產業生態場景依靠利益共同體完成新興數字技術創新，進而實現以價值共創為內核的高韌性發展。

（3）構建了場景驅動下多樣性數字技術創新路徑。從生產率角度看，數字技術創新能夠提高企業績效已得到多數學者認同［22］。然而，受到市場需求、政策規制和社會因素等條件約束，企業應根據資源稟賦選擇適合自身發展的數字技術創新路徑：較早進入行業或數字技術已覆蓋不同方面的企業適用于全產業創新路徑，客戶增長量及效益相對穩定的企業適用于突破性創新路徑，處于技術停滯和市場增長緩慢情況下的企業適用于戰略性新興產業路徑。

5.2 理論貢獻

（1）明確了數字技術創新規律。隨著數字經濟快速發展，現有相關研究關注企業數字化轉型［23］和數字技術賦能（陳曉紅等，2024）兩個方面，鮮有文獻探討數字技術創新內在機理。本文聚焦數字技術創新發展，采用案例研究方法探討場景驅動下的企業數字技術創新要素，揭示了從技術仿制到架構形成再到生態聯動的演進過程，拓展了技術創新理論研究范疇。

（2）重新界定場景概念。基于“利益相關者”“技術水平”及“應用環境”構建三維度概念，使場景內涵包括用戶需求多樣性、技術發展過程性及應用環境普適性，發現單一技術發展不足以支撐創新。關注利益相關者需求，呼應了大數據、物聯網等數字技術應用強調個人層面需求的研究觀點［24］，并結合動態能力在數字化創新過程中的作用（王象路等，2024），揭示了數字技術演變趨勢。此外，考慮企業與外部環境的相互作用，可進一步挖掘主體環境交互關系。

（3）構建場景驅動數字技術創新三螺旋機制。明確場景可以通過創新“環境—需求主體—技術”三螺旋協同機制實現數字技術創新階段性躍進，從集合特性出發將場景看作為多要素驅動綜合載體，突出了場景融通匯聚的特性［25］。進一步探討了三螺旋機制下，場景驅動數字技術創新內部要素交替主導的特征，揭示了多因素在場景驅動過程中的差異，為未來場景驅動研究提供了新思路。

5.3 實踐啟示

（1）企業數字技術創新戰略制定應充分考慮利益相關者需求。顧客、供應商和分銷商具有差異化需求導向，在企業創新戰略制定過程中，不僅需要充分發揮自身優勢以適應外部環境變化，而且應考慮與不同利益相關者協作，積極關注利益相關者需求，理解并響應其多元化期望，以實現更為全面和可持續的成功。

（2）構建適用于不同場景的數字技術創新支持系統。首先，企業應具備高效和精準的財務數據處理體系，在項目過程中對創新成本風險進行控制；其次，在數字技術應用場景轉變時，企業應將傳統垂直組織結構轉變為平臺化組織結構，構建適應多業務模式的組織支持系統；最后，為快速響應市場，企業應構建基于流程的計劃控制系統。

（3）通過構建行業標準體系形成場景產業生態。企業可以借助數字技術標準使場景驅動的影響更加廣泛，并通過建立多方合作的產業聯盟促進資源整合和知識交流。同時，企業能夠通過跨行業整合引入互補性要素，通過構建激勵機制激發各方積極性，推動自身持續創新和靈活演進，從而構建具有復雜互動關系的產業生態系統。

5.4 不足與展望

本文存在以下不足：場景驅動綜合已有技術、市場創新因素，形成了跨越空間與時間的創新過程，雖然本研究對其維度進行構建，但合理性有待檢驗。基于調查訪談、文獻及企業公開信息等相關資料挖掘數字技術創新規律，但在編碼過程中可能存在主觀偏好。場景驅動數字技術創新趨勢如下：精益化和個性化場景能夠優化用戶體驗，推動技術開發從普適性轉向針對性，促使技術提供者在具體場景中發現和解決問題，從而實現數字技術精準應用；場景涉及范圍變化能夠加快相關技術和產業跨界合作，通過整合不同行業資源探索新市場，并利用協同模式驅動大數據、人工智能等方面的技術創新；未來產業發展場景中，數字孿生、元宇宙使用戶獲得虛擬化場景體驗，深海資源開發和航空航天等未知領域探索能夠促進新場景形成，改變已有數字技術范式。

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（責任編輯：張 悅）

The Path of Digital Technology Innovation in Scenario-Driven Enterprises

Chen Xusheng， Ji Yihan

Abstract：Digital technology can provide technical support for cutting-edge products or services， reshaping core information technology. By reducing manual labor in production processes and optimizing the allocation of traditional production factors， it empowers various production and operational activities， shaping efficient value creation models and accelerating comprehensive enterprise innovation， thereby improving performance. However， the inherent characteristics of digital technology edit-ability， scalability， openness， and interconnection—make its innovation process complex， rendering traditional innovation paradigms unsuitable.

Scenario-driven innovation is an emerging innovation paradigm that integrates multiple innovation elements such as strategy， organization， and market， bringing together various innovation entities. It features strategic， comprehensive， and open characteristics， providing an innovative ecological carrier for breakthroughs in key technologies and the transformation of achievements. In the context of the digital economy， scenario-driven innovation has become the new dominant innovation paradigm， making it significant to explore the multi-factor-driven digital technology innovation of enterprises.

In terms of digital technology innovation， some scholars have analyzed the net benefits of single driving factors， failing to reflect the characteristics of multi-factor interactive driving， thus limiting the formation of a comprehensive digital technology innovation paradigm for enterprises. Additionally， due to limited research on scenario concept definition， governance models， and mechanisms of action， scenario-driven digital technology innovation remains in a black box state. Enterprises lack clear innovation path references， leading to numerous challenges and bottlenecks in implementing digital technology innovation. Furthermore， at different stages of digital technology development， it is still necessary to explore how to integrate various innovation resources， form organizational and management transformations， and achieve technological innovation breakthroughs.

As a high-tech digital innovation company that integrates research and development， production， sales， and service， Huawei has possessed a variety of digital technologies and a rich array of digital products， and it is remarkable in the field of digital technology innovation. Thus， Huawei is selected for a longitudinal single-case analysis focused on scenarios. The study combines the data coding approach to conduct an exploratory analysis of Huawei's data， yielding a scenario analysis mainline of "product development—market expansion—technological breakthrough—industrial ecosystem."（1）The development of digital technology innovation at various stages is achieved through the alternation of different scenario dimensions within a triple helix mechanism. Scenarios are systems formed by the interplay of three dimensions： stakeholders，technological level， and application environment.（2）Through stage-specific scenario transitions such as product development， market expansion ， technological breakthrough and industrial ecosystem， the company completed the evolution of digital technology innovation from low-end imitation to coordinated value realization.（3）Due to differences in scenario elements， the paths of digital technology innovation are diverse， including the whole industry path， breakthrough innovation path， and strategic emerging industry path.

The research contributions encompass three aspects. Firstly， it extensively explores the developmental trajectory of digital technology innovation， progressing from initial technological imitation to framework formation， and ultimately achieving ecosystem linkage， offering a new perspective on understanding the patterns of digital technology innovation. Secondly， by redefining the concept of scenarios to include considerations of stakeholders， technological level， and application environment， the study enriches the content of scenario theory， making it more comprehensive and profound. Lastly， it proposes a scenario-driven triple helix innovation mechanism， where the synergy among environment， demand subjects， technology， continuously drives the advancement of digital technology innovation， providing robust theoretical support and practical guidance for future related research.

The study provides insights for enterprises：（1）When formulating digital technology innovation strategies， enterprises should comprehensively consider the needs of stakeholders such as customers and suppliers， promote collaboration among multiple parties， and ensure that the strategy is comprehensive and sustainable.（2）Establishing a flexible digital technology innovation support system is essential， including efficient financial management， platform-based organization， and process control， to address challenges in various scenarios and enhance innovation efficiency and responsiveness.（3）By setting industry standards， establishing industry alliances， and integrating resources across sectors， enterprises can build complex interactive industrial ecosystems. This facilitates continuous innovation and flexible development within the enterprises.

Key Words：Digital Technology Innovation; Scenario-driven; Stakeholders; Dual Innovation