前言：本文圍繞國際石油貿(mào)易公司海外用工特點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)研究和管理實(shí)踐，歸納了屬地化招聘的動(dòng)因，分析了屬地化招聘實(shí)施過程中的主要難點(diǎn)，并提出了建立分級(jí)分類管理模式、推動(dòng)屬地化管理縱深發(fā)展等優(yōu)化思路，為國際石油貿(mào)易公司提升屬地化招聘效能、做好人才激勵(lì)與保留后半篇文章提供參考。

屬地化招聘是國際石油貿(mào)易公司吸納海外管理及專業(yè)技術(shù)人才、在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得人才優(yōu)勢(shì)的重要手段。與此同時(shí)，面對(duì)相對(duì)復(fù)雜的招聘流程和較高的人員流失率，提升屬地化招聘效率、加強(qiáng)核心人才激勵(lì)與保留，已成為國際石油貿(mào)易公司在海外謀求可持續(xù)發(fā)展過程中亟待解決的課題。

1.屬地化招聘動(dòng)因

屬地化招聘是指企業(yè)在跨國經(jīng)營實(shí)踐中，按照東道國法律法規(guī)和行業(yè)慣例，在當(dāng)?shù)亻_展員工招聘的企業(yè)管理行為。國際石油貿(mào)易公司實(shí)施屬地化招聘，往往基于經(jīng)營管理需要、當(dāng)?shù)赜霉ふ咭蠡蚴芙?jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)等。

1.1降低用工成本，提升人員調(diào)配靈活性

向境外機(jī)構(gòu)派駐母公司員工是國際石油貿(mào)易公司加強(qiáng)境內(nèi)外一體化管理、在境外機(jī)構(gòu)中植入母公司管理理念的重要手段。為補(bǔ)償派出員工赴境外工作造成的生活成本增加、生活質(zhì)量下降、家庭生活不便或所承受的公共安全風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往需為派出員工支付屬地化薪酬或住房、伙食、交通、通訊等各類補(bǔ)貼；同時(shí)，簽證手續(xù)、跨境差旅、親屬隨駐、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、境外保險(xiǎn)等配套保障措施則進(jìn)一步增加了企業(yè)的管理成本和經(jīng)濟(jì)成本。因此，為節(jié)約用工成本，國際石油貿(mào)易公司通常選擇在非關(guān)鍵崗位或可替代性較強(qiáng)的崗位配置屬地化員工。

此外，通過招聘屬地化員工，國際石油貿(mào)易公司得以進(jìn)一步擴(kuò)大人才資源池，提升人員調(diào)配靈活性。短期來看，屬地化員工的引進(jìn)能夠在一定程度上解決派出員工調(diào)回后境外機(jī)構(gòu)缺員問題，保障工作連續(xù)性；長遠(yuǎn)來看，結(jié)合派出員工調(diào)配及屬地化員工招聘，企業(yè)可統(tǒng)籌利用國際國內(nèi)兩種資源，有計(jì)劃地開展境內(nèi)外人力資源合理配置和有序流動(dòng)。

1.2.支持當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，保障依法合規(guī)經(jīng)營

2020年以來，受新冠肺炎疫情影響，各國家（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展普遍受到不同程度沖擊，逆全球化思想與貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。在后疫情時(shí)代與全球經(jīng)濟(jì)趨緊背景下，為拉動(dòng)、保障本國勞動(dòng)力就業(yè)，多個(gè)國家（地區(qū)）政府通過抬高工作簽證申請(qǐng)及續(xù)簽門檻、縮減名額、設(shè)置本國（地區(qū)）勞動(dòng)力最低雇傭比例等方式，限制外來勞動(dòng)力進(jìn)入本地用工市場(chǎng)。

以新加坡為例，作為世界重要的轉(zhuǎn)口港和石油貿(mào)易樞紐，新加坡一直是國際石油公司、大宗商品貿(mào)易公司設(shè)立地區(qū)總部的熱門地點(diǎn)。根據(jù)新加坡人力部當(dāng)前政策規(guī)定，申請(qǐng)面向外籍專業(yè)人士、經(jīng)理、高管的EP工作準(zhǔn)證，在申請(qǐng)人固定月薪達(dá)到當(dāng)?shù)乇灸挲g段專業(yè)人士、經(jīng)理、高管、技術(shù)人員薪酬的前1/3水平前提下（注：申請(qǐng)人年齡越大，收入門檻越高），還需考核申請(qǐng)人固定月薪在本行業(yè)中的分位值、學(xué)歷、對(duì)提高公司員工國籍多元化程度的貢獻(xiàn)情況及所在公司對(duì)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的支持程度等。技術(shù)人員SP工作準(zhǔn)證一是受到嚴(yán)格的數(shù)量限制，以服務(wù)行業(yè)為例，持SP員工不得超過公司員工總數(shù)的10%；二是雇主每月需為持SP員工支付外勞稅，具體金額由所在行業(yè)和外籍技術(shù)人員比例決定。此外，近年來，新加坡政府已多次提高EP收入門檻、SP外勞稅標(biāo)準(zhǔn)等。在當(dāng)前外籍用工政策收緊的趨勢(shì)下，引進(jìn)一定比例的屬地化員工，已成為國際石油貿(mào)易公司遵守東道國工作簽證規(guī)定、支持當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、履行社會(huì)責(zé)任的必然選擇。

1.3.吸納稀缺人才，提升屬地化管理水平

建設(shè)專業(yè)貿(mào)易團(tuán)隊(duì)是國際石油貿(mào)易公司保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。根據(jù)所從事專業(yè)，國際石油貿(mào)易公司人才可分為三類：前臺(tái)主要包括實(shí)貨貿(mào)易、期紙貨貿(mào)易，屬直接創(chuàng)效崗位；中臺(tái)為前臺(tái)提供服務(wù)支撐，主要包括租船、執(zhí)行、市場(chǎng)分析、交易助理、市場(chǎng)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)、貿(mào)易融資、倉儲(chǔ)物流等；其他職能性崗位稱為后臺(tái)，如人力資源、信息管理、行政政工、審計(jì)監(jiān)察、財(cái)務(wù)核算管理、企業(yè)管理、安全環(huán)保等。

以前臺(tái)貿(mào)易員為例，其在效益創(chuàng)造、市場(chǎng)開拓、客戶發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用，是助力國際石油貿(mào)易公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃的骨干力量。為實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，按照行業(yè)通行做法，貿(mào)易員多簽訂市場(chǎng)化提成合同，獎(jiǎng)金以其貿(mào)易創(chuàng)效的一定比例核定。由于培養(yǎng)周期較長，崗位替代成本較高，且行業(yè)內(nèi)整體數(shù)量不多，貿(mào)易員往往是各大國際石油貿(mào)易公司的爭(zhēng)奪焦點(diǎn)。 在自主培養(yǎng)貿(mào)易員的同時(shí)，引進(jìn)成熟的屬地化貿(mào)易員，有助于企業(yè)在核心人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中搶得先機(jī)，為主營業(yè)務(wù)發(fā)展奠定更加扎實(shí)的人才支撐，以適度的人工成本投入撬動(dòng)更大規(guī)模的利潤創(chuàng)造，從而進(jìn)一步提升行業(yè)影響力及競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，國際石油貿(mào)易公司在從事跨國經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，由于母國與東道國之間政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的差異，相較于東道國企業(yè)往往承擔(dān)著額外的經(jīng)營成本，即外來者劣勢(shì)（liability of foreignness）。因此，引入了解所在國家（地區(qū)）法律法規(guī)、熟悉市場(chǎng)規(guī)則、掌握一定社會(huì)資源的當(dāng)?shù)爻墒烊瞬牛欣谄髽I(yè)加速適應(yīng)外部環(huán)境，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，積累跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，逐步形成符合自身理念和當(dāng)?shù)貙?shí)踐的經(jīng)營模式和人力資源管理體系，提升屬地化管理水平。

2.屬地化招聘難點(diǎn)

受管理職責(zé)分工、考核激勵(lì)體制等企業(yè)內(nèi)部因素及文化、語言差異等外部環(huán)境因素影響，國際石油貿(mào)易公司在屬地化招聘效率提升、員工激勵(lì)與保留等方面往往面臨著管理難點(diǎn)與痛點(diǎn)。

2.1.招聘效率提升

與在本土實(shí)施招聘的當(dāng)?shù)毓鞠啾龋鐕镜膶俚鼗衅竿尸F(xiàn)參與主體多、流程復(fù)雜等特點(diǎn)，主要原因如下：

一是出于境內(nèi)外垂直一體化管理需要，除用工主體即境外機(jī)構(gòu)外，跨國公司總部層面也在不同程度上參與屬地化招聘。例如為控制成本、統(tǒng)籌配置境內(nèi)外各類用工資源，總部通常以審批、下達(dá)屬地化招聘年度計(jì)劃、人工成本預(yù)算等方式，對(duì)境外機(jī)構(gòu)招聘規(guī)模進(jìn)行管控。考慮到部分崗位涉及向總部直線匯報(bào)或工作性質(zhì)較為敏感，總部也可能直接參與候選人面試、擬錄用人選確定、簽約條件協(xié)商等環(huán)節(jié)。因此，除境外機(jī)構(gòu)用工部門、人力資源部門、管理層以外，總部相關(guān)條線主管部門、人力資源部門、管理層往往也被嵌入屬地化招聘各個(gè)環(huán)節(jié)中。

二是考慮到政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的差異，跨國公司在屬地化招聘時(shí)多引入招聘公司、獵頭公司、背景調(diào)查公司等當(dāng)?shù)氐谌綑C(jī)構(gòu)為其提供專業(yè)支持，以擴(kuò)大候選人資源池、確保招聘流程符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和行業(yè)慣例等。例如以招聘公司作為對(duì)外聯(lián)系媒介，負(fù)責(zé)發(fā)布招聘信息、接收簡(jiǎn)歷、聯(lián)系面試人員確定面試時(shí)間、向擬錄用人選發(fā)送聘用意向書等。同時(shí)，為充分保護(hù)公司合法權(quán)益，對(duì)于特殊敏感崗位，還需內(nèi)部法務(wù)團(tuán)隊(duì)、外部律師就聘用協(xié)議中的薪酬、考核、獎(jiǎng)金分配等核心條款進(jìn)行審慎研究，必要時(shí)由總部法務(wù)團(tuán)隊(duì)同步介入。

總部層面及第三方機(jī)構(gòu)的參與，在滿足管理需要和克服外來者劣勢(shì)的同時(shí)，也在客觀上造成了管控節(jié)點(diǎn)增多、審批流程升級(jí)、溝通成本提高等問題。特別是對(duì)于管理幅度大、海外用工模式復(fù)雜、招聘流程與總部差異較大的企業(yè)，如不合理劃分各參與主體職責(zé)，往往面臨著招聘效率低、靈活性時(shí)效性不強(qiáng)乃至目標(biāo)候選人流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.屬地化員工激勵(lì)與保留

關(guān)于員工激勵(lì)，美國心理學(xué)家赫茨伯格曾提出雙因素理論（亦稱“激勵(lì)-保健理論”），將影響員工工作滿意度和積極性的因素分為激勵(lì)因素和保健因素兩類。激勵(lì)因素與工作本身有關(guān)，包括成就、認(rèn)可、工作的意義與挑戰(zhàn)性、責(zé)任、晉升及發(fā)展等，能產(chǎn)生直接的激勵(lì)作用。保健因素則為易引發(fā)消極態(tài)度和行為的因素，例如公司的政策與管理、監(jiān)督、工作條件、薪酬、員工關(guān)系等外部環(huán)境因素；保健因素的滿足能消除不滿情緒，但僅停留在維持員工對(duì)工作的中性態(tài)度即沒有不滿意層面。基于相關(guān)理論，對(duì)國際石油貿(mào)易公司在屬地化員工激勵(lì)與保留層面存在的常見問題做出如下分析。

激勵(lì)因素方面，出于內(nèi)部管控需要，境外機(jī)構(gòu)管理崗位、關(guān)鍵崗位通常主要由外派員工擔(dān)任。一方面，屬地化員工被賦予的權(quán)限有限，或從事相對(duì)基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)工作，隨著工作年限增長和經(jīng)驗(yàn)積累，工作本身挑戰(zhàn)性不足、成就感偏低等問題日漸凸顯，易滋生不滿情緒。另一方面，當(dāng)缺乏明確的職業(yè)上升通道或面臨職業(yè)天花板時(shí)，為打開晉升和發(fā)展空間，屬地化員工往往通過離職尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。特別是對(duì)于稀缺高端貿(mào)易人才，獵頭公司的介入、再就業(yè)信息獲取便捷等外部因素，客觀上也助推其流向人才市場(chǎng)。

保健因素方面，文化、語言差異及考核激勵(lì)機(jī)制不完善等問題，易造成屬地化員工對(duì)公司的政策與管理、員工關(guān)系、薪酬等方面產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響其長期服務(wù)意愿。公司的政策與管理上，當(dāng)母國與東道國文化差異較大時(shí)，屬地化員工易對(duì)管理理念、制度規(guī)定等方面產(chǎn)生不適應(yīng)甚至不理解，對(duì)雇主的認(rèn)同感和歸屬感相對(duì)較弱。員工關(guān)系上，文化差異提高了員工間溝通協(xié)作壁壘。語言差異則進(jìn)一步阻礙了企業(yè)內(nèi)部各類信息上傳下達(dá)，提高了溝通難度。考核激勵(lì)上，外派員工與屬地化員工特別是未簽訂市場(chǎng)化提成合同的中后臺(tái)員工之間薪酬水平的差異，屬地化員工薪酬相對(duì)同行業(yè)公司處于低位水平，員工績(jī)效考核流于形式、與薪酬分配掛鉤不足、結(jié)果反饋環(huán)節(jié)缺失等，也為屬地化員工的長期保留帶來一定困難和挑戰(zhàn)。

3.管理優(yōu)化思路

針對(duì)屬地化招聘難點(diǎn)，國際石油貿(mào)易公司可從建立分級(jí)分類管理模式、推動(dòng)屬地化管理縱深發(fā)展等措施入手，提升管理效能。

3.1.建立分級(jí)分類管理模式，提升屬地化招聘效率

結(jié)合國際石油貿(mào)易公司實(shí)際，可采用定性與定量相結(jié)合方式界定境外機(jī)構(gòu)關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位，以此劃分總部、境外機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)限。

定性方式上，國際石油貿(mào)易公司主營業(yè)務(wù)特別是原油貿(mào)易，具有強(qiáng)烈的政治屬性和金融屬性。面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的宏觀環(huán)境，防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)、確保依法合規(guī)經(jīng)營、加強(qiáng)境內(nèi)外垂直一體化管理，對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展尤為關(guān)鍵。基于以上管理理念，建議將風(fēng)險(xiǎn)控制、法律合規(guī)、財(cái)務(wù)、人事、信息安全等涉及企業(yè)核心商業(yè)秘密及內(nèi)控核心節(jié)點(diǎn)的專業(yè)條線負(fù)責(zé)人崗位定義為關(guān)鍵崗位。定量方式上，結(jié)合市場(chǎng)當(dāng)前合理價(jià)位，將薪酬水平達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的前臺(tái)貿(mào)易員崗位、中后臺(tái)支持崗位界定為關(guān)鍵崗位。其余崗位則為非關(guān)鍵崗位。

在崗位劃分基礎(chǔ)上，優(yōu)化工作流程，提升基礎(chǔ)材料規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，開展差異化招聘管理。

一是因崗施策，優(yōu)化屬地化招聘審批（備案）流程。對(duì)于關(guān)鍵崗位，建議提高總部層面參與度，將總部相關(guān)業(yè)務(wù)或職能條線嵌入招聘計(jì)劃審批、招聘方案制定、候選人面試、聘用協(xié)議核心條款商定等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，必要時(shí)由總部對(duì)是否錄用候選人出具最終審批意見；對(duì)于非關(guān)鍵崗位，簡(jiǎn)化內(nèi)部審批流程，提高境外機(jī)構(gòu)自主權(quán)，在總部下達(dá)的年度招聘計(jì)劃內(nèi)，由境外機(jī)構(gòu)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要、人員流動(dòng)情況等自行控制招聘進(jìn)度，在招聘完成后報(bào)總部備案。

二是制定規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化審批（備案）材料清單。為便于統(tǒng)籌管理，建議在與各境外機(jī)構(gòu)充分溝通、深入調(diào)研基礎(chǔ)上，從總部層面上制定符合行業(yè)慣例的審批（備案）材料清單，例如涵蓋招聘過程記錄、崗位及擬聘人員基本信息的審批（備案）表、員工簡(jiǎn)歷、背景調(diào)查報(bào)告、聘用協(xié)議等；在滿足內(nèi)部管理需要的同時(shí)，應(yīng)確保遵守當(dāng)?shù)仃P(guān)于個(gè)人數(shù)據(jù)保護(hù)等方面的法律法規(guī)，堅(jiān)持合規(guī)底線不動(dòng)搖。

3.2.推動(dòng)屬地化管理縱深發(fā)展，做好人才保留后半篇文章

屬地化管理不僅僅在于提升當(dāng)?shù)毓蛦T比例，還涉及培養(yǎng)與使用屬地化員工、逐步轉(zhuǎn)移并下放管理權(quán)限、開展更深層次的文化互動(dòng)、因地制宜構(gòu)建人力資源管理體系等更為深入多面的管理維度。結(jié)合赫茨伯格雙因素理論，國際石油貿(mào)易公司可圍繞激勵(lì)因素及保健因素，推動(dòng)屬地化管理縱深發(fā)展，以加強(qiáng)屬地化員工的激勵(lì)與保留。

一是重視屬地化員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)屬地化員工工作豐富化，賦予其更多的責(zé)任、自主權(quán)與控制權(quán)，支持其逐步承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作，提升工作滿足感、成就感。維護(hù)屬地化員工的組織公平，暢通屬地化員工人才成長通道，明確職級(jí)晉升、崗位調(diào)整規(guī)則；完善屬地化員工決策參與及與管理層對(duì)話機(jī)制，鼓勵(lì)其為企業(yè)治理和發(fā)展建言獻(xiàn)策。重視非物質(zhì)形式認(rèn)可與激勵(lì)，例如將屬地化員工納入母公司和境外機(jī)構(gòu)的各類表彰范圍、提供赴母公司或其他境外機(jī)構(gòu)輪崗交流機(jī)會(huì)等。

二是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部交流融合。對(duì)內(nèi)注重打破溝通壁壘，通過制作工作通用語言翻譯件、開展內(nèi)部專項(xiàng)宣貫、組織工作語言培訓(xùn)等方式，推動(dòng)各項(xiàng)規(guī)章制度、工作通知等信息有效上傳下達(dá)；開展覆蓋全體員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化主題日等活動(dòng)，增強(qiáng)屬地化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。對(duì)外加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)，積極履行社會(huì)責(zé)任，合理運(yùn)用社交媒體等平臺(tái)，在東道國打造良好的企業(yè)聲譽(yù)和社會(huì)形象，培養(yǎng)屬地化員工的組織信任。

三是建立屬地化員工薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。定期開展市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)，通過與同類型貿(mào)易公司交流對(duì)標(biāo)、與海外人力資源機(jī)構(gòu)開展薪酬調(diào)查合作等方式，獲取外部薪酬標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握各崗位最新市場(chǎng)薪酬分位；參照各境外機(jī)構(gòu)所在地CPI變動(dòng)情況、同行業(yè)薪酬調(diào)整幅度，適時(shí)開展基本薪酬調(diào)整，確保屬地化員工薪酬處于市場(chǎng)合理水平。

四是切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核導(dǎo)向作用。實(shí)行績(jī)效考核閉環(huán)管理，及時(shí)反饋績(jī)效考核結(jié)果，確保屬地化員工能夠有效了解自身所創(chuàng)造的工作價(jià)值和組織貢獻(xiàn)，認(rèn)識(shí)改進(jìn)提升方向。結(jié)合員工從事崗位和績(jī)效表現(xiàn)，開展差異化分配，重點(diǎn)向貿(mào)易員等關(guān)鍵崗位傾斜、向績(jī)效優(yōu)秀者傾斜。探索運(yùn)用貨幣化與非貨幣化、當(dāng)期與中長期激勵(lì)手段，構(gòu)建多元化激勵(lì)體系，吸引留住骨干核心員工。

4.結(jié)語

屬地化招聘為國際石油貿(mào)易公司實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略提供了必要的人力資源支撐。切實(shí)提升屬地化招聘效率，做好屬地化人才激勵(lì)與保留，是保障海外業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展、在國際市場(chǎng)做大做強(qiáng)的必由之路。針對(duì)屬地化招聘難點(diǎn)，國際石油貿(mào)易公司應(yīng)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理優(yōu)化挖潛，通過建立分級(jí)分類管理模式、推動(dòng)屬地化管理縱深發(fā)展等手段，為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的人才動(dòng)力。

（作者單位系中國國際石油化工聯(lián)合有限責(zé)任公司）