別因看未來而毀了現在

所有人都希望自己對未來有所準備，在形勢不確定時，更是想有備無患。如今通貨膨脹已經達到了20世紀80年代初以來的最高水平。許多高科技企業的股票從年初開始暴跌。新冠疫情也進入了第三年，產業鏈危機加劇。

盡管市場波動頻繁，未來進程正加快腳步。氣候變化、量子計算、Web3、人工智能、機器學習以及元宇宙等概念層出不窮，它們反映了深層次的趨勢變化，這將決定未來企業的創新模式和競爭策略。

大勢所趨，人們容易有更大的夢想，但夢想升級并不意味著可以脫離現實。企業不能忽視自己的核心客戶和所處的經濟環境，否則將導致難以承受的后果。企業領導人在制定未來戰略時，容易犯以下四個錯誤。

常見問題1：過于超前，急功近利

人家能行，所以我也沒問題。這是一種常見的思考問題方式。我們可以看一下元宇宙，大家普遍用它來形容沉浸式互聯網的未來應用，這一全新的數字經濟跨越了虛擬世界（完全數字化）和增強現實（數字化和現實世界相結合）。Roblox、Decentraland和The Sandbox是有著各自鮮明特點的元宇宙平臺。同時還涌現了諸多可以在虛擬和現實世界之間進行遷移轉換的技術。比如，人們可以使用非同質化代幣（NFT）將數字化裝束、藝術品及其他形式的交易品從一個虛擬領域轉入另一個虛擬領域。

因此對于消費品生產商而言，銷售虛擬體驗變得切實可行。耐克（Nike）在NFT領域加大投入，它收購了一家專門從事數字化產品創制、營銷及存儲的公司——RTFKT。在網絡游戲平臺Roblox上，一個虛擬的Gucci包售價竟然超過了實體同款。杜嘉班納（Dolce & Gabbana）拍賣了一件價值30萬美元的元宇宙專屬頭飾。眼見這些奪人眼球的案例，高管們需要自問：這些NFT案例是可以規模化的業務還只是一次性孤例？企業如何才能把這些新涌現的機會轉化成可以持續發展的業務模式？

抓住機遇，乘勢而上需要有所準備，但準備工作需要一步步推進。這也是為什么適合臉書（Facebook）、耐克或微軟（Microsoft）的做法未必適合其他企業。

15年前，耐克創造性地推出了耐克+iPod的運動裝備組合。通過其中的無線通信系統，耐克+系列的跑鞋能夠向匹配的iPod Nano傳送數據，之后推出的蘋果手機保留了這一功能。用戶可以通過這套組合對自己的跑步鍛煉進行測評、記錄和分析。

說耐克和蘋果是戰略合作伙伴尚不能概括它們聯手達到的高度。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）當時就指出：“蘋果和耐克的合作將音樂欣賞和體育鍛煉提高到了新的層次。用戶佩戴上我們的裝備后，就如同擁有了自己的私教或運動伙伴，每一步向前奔跑都動力十足。”

耐克并沒有止步于此。在接下來的十年時間里，耐克不斷提升公司運動服飾品牌的核心實力，同時通過培育自己在分析軟件、手機應用開發以及電子產品設計方面的能力，夯實了耐克在技術創新領域的基礎。正是有了技術創新方面的基礎，耐克才具備了由實體世界向虛擬世界跨越的能力，從而一舉打入元宇宙領域。

2021年11月，耐克與Roblox合作創立了自己的虛擬世界——Nikeland。在這里，游戲玩家能夠找到耐克冠名的大廈、賽場和競技館，他們可以參與各種各樣的小游戲。從戰略角度來看，耐克擁抱元宇宙的做法非常正確，因為耐克已經有了先進的數字化產品供應鏈，在產品直銷電子商務中，公司也一直把數字戰略放在首位，公司的全球在線視頻業務已經成為主要的業務增長來源。

耐克的經驗說明，企業的元宇宙戰略不可能橫空出世。切忌將元宇宙當成一個營銷插曲。只有成體系的數字化戰略能產生積極影響。還在蹣跚學步的娃娃沒法快跑，偉大企業的誕生也無法靠一次突變來完成。這世上沒有捷徑可走。

常見問題2：把當下的核心客戶拋在腦后

心理學文獻中有一個大家熟知的現象：假想生活在未來的個體，因為只操心將要發生什么，于是變得對當下關心不夠。戰略思維也容易出現類似的偏差。企業領袖必須掌控未來，但比這更重要的是，他不能忘記企業的現狀。企業經營的首要任務是要明確對核心客戶的價值主張。

JCPenny和許多企業一樣，在新冠疫情期間遭遇破產，恢復元氣還有待時日。但它今日的困境其實在前任CEO羅恩·約翰遜（Ron Johnson）掌舵期間就埋下了禍根。約翰遜是零售業的超級明星，他曾經讓Target超市變得時尚潮流，蘋果店也是在他的主導下煥發出活力。約翰遜接手JCPenny后，給公司帶來了一套全新戰略。為了在新崗位上一展宏圖，他把過去成功的策略搬了出來，希望再創輝煌。

準備大干一場的約翰遜開始謀劃一場變革。JCPenny原來的關鍵崗位被調整，換成了他從外部招聘的高管團隊，公司19，000多名員工被終止聘用。他喊停了零售業常見的優惠券、大促銷，取而代之的是他所說的“公平合理的定價”。JCPenny的門店也需要徹底改頭換面，成為一個個精挑細選后品牌店鋪的展示櫥窗。對于一個從蘋果跳槽過來的高管而言，這么做順理成章。但他忽視了JCPenny當時的基本收入來源——自有品牌商品，新門店把這些為公司貢獻了50%營業額的自有品牌排除在外。當有同事建議約翰遜在全面落實新戰略前，先在小范圍內試水時，約翰遜一口回絕：“我在蘋果的時候從不做測試。”

不幸的是，他這次的變革遭遇慘敗。他的每一項舉措都無法得到核心客戶的認同。公司的銷售額銳減40億美元，約翰遜在任期間，JCPenny的股價折損過半，公司從此一路下滑，之后的兩任CEO都無力扭轉。當肆虐的新冠疫情讓零售業雪上加霜之時，這家一度令人矚目的零售企業申請破產。

最后上任的CEO馬克·羅森（Mark Rosen）只得重啟。他把公司的業務重點重新轉回現有的基礎客戶——對JCPenny忠誠、對預算敏感的美國家庭。羅森密切關注那些為從事基礎工作的人制備的廉價工裝。公司恢復了消費券派送，雖然這樣做不夠時髦酷炫，但確實能滿足公司需要。今天JCPenny仍然在嘗試一些創新，包括增加預測型人工智能的使用以提高在線轉化率，擴大當日商品派送范圍等。羅森強調：“客戶愛我們，我們用愛回饋。”企業志在高遠沒錯，但不能因此忘記核心客戶的需求。沒有核心客戶，哪有企業的今天。

常見錯誤3：畏難避事，猶豫不決

觀點只要不付諸大規模實施，花費總歸有限。有了前瞻性思考之后，是否要付諸實施呢？人們熱衷于討論未來場景，但接下來怎么做，就頗費思量了。一旦做出選擇，需要重新分配資源和精力，這就難上加難了。為什么？因為選擇好壞取決于各方是否有過一番激烈的爭論，協調不同利益訴求的群體也一定是個痛苦的過程，有時免不了要得罪一些有影響的利益關聯方。

最終，一定要有人對決策（及決策的實施）負責，權責范圍必須非常明確。比如說企業在重塑自身的時候，以前與企業匹配的員工現在可能變得不匹配了。將企業早期的員工解聘是一件痛苦的事情。人們總是會采用各種各樣的辦法來回避意料之中的痛苦，無論是身體的疼痛，還是心理上的煎熬。有時候與其承受困難決策所帶來的心理壓力，倒不如回避矛盾來得容易。

迪士尼（Disney）通過“迪士尼+”來擴大在線視頻業務的過程就很能說明問題，這當中充滿了矛盾沖突。“迪士尼+”上線是在2019年，但在此之前，公司前任CEO兼董事長鮑勃·艾格（Bob Iger）就已經著手布局，他花了幾年時間完成了一系列并購。迪士尼先是在2006年從史蒂夫·喬布斯手里買下了皮克斯動畫（Pixar Animation Studios），接下來又相繼把漫威（Marvel）、盧卡斯影業（Lucas Film）及20世紀福克斯（20th Century Fox）收入囊中。

然而要想在網絡視頻領域脫穎而出，光有內容還不夠。迪士尼還要有自己的發行渠道。于是在2017年，迪士尼宣布公司將把旗下版權內容從奈飛（Netflix）下架，此舉無疑減少了授權版稅收入。同時公司從外部聘用了高管，旨在引入新的管理專長。但爭議最大的舉措是引入了新增用戶這一業績目標，因為此前迪士尼一直采用的績效指標是影片利潤和評級。為了爭得更大的控制權，公司高管們就內容開發、產品定價以及發行渠道等不同話題展開了激烈爭論。

像迪士尼這樣的企業開始重塑自我時，高管們可能一開始都沒有料到在此過程中會產生非常激烈的爭論。但是有爭論是非常自然的事情，也有益于公司健康。因為沖突可以孕育創新。在迪士尼，推出像《旺達幻視》（WandaVision）、《曼達洛人》（The Mandalorian）這樣適合家庭觀賞的新劇集通常不會遇到什么阻力。但是依賴少兒內容會使公司業務增長面臨天花板。直到新CEO鮑勃·查佩克（Bob Chapek）上任，“迪士尼+”才逐漸形成自己的特點。“迪士尼+”不再局限于少兒內容，它將直接滿足成年觀眾的需求。

在規劃未來戰略時，沖突在所難免。好的戰略選擇通常需要各方激烈爭論，困難的決策必須有人最終負責。所以有時我們需要自問，并和團隊認真討論，我們可能在回避哪些決策和難以討論的對話。

常見問題4：盲目推崇新人才

企業在重塑過程中，通常需要引入新人才。當然企業間的并購和合作也會為企業帶來新人才。還有一種情況是企業會從其他行業招聘專家（谷歌為了在區塊鏈領域趕超競爭對手，就曾在短時間內招聘了一批專家，并組建新團隊）。

這些新入職的明星人才被委以重任，入職之時風風光光，企業上下對他們有意無意都高看一眼，他們的地位通常也高于原有員工。這樣做容易有負面影響，企業大部分在職員工（他們的努力成就了企業的今天）會因此感到失望，工作積極性下降，績效出現滑坡。

迪士尼和耐克的故事說明創新要取得成功，很重要的一點是保持企業現有的知識技能，在此基礎上謀求進一步發展。耐克仍然生產出色的運動鞋，迪士尼還是能拍出優秀的影片。重要的是對公司現有人才有足夠的認可和表彰。

學習新技能（reskilling）在這個過程中可以發揮重要作用。幫助員工習得新技能不僅僅是起到激勵作用。現有員工可以通過這樣的學習，更新自己的視野，跟上變化步伐；而企業也可以通過留住忠誠的員工，讓寶貴的組織記憶得到傳承。

我們身處的世界繼續以前所未有的速度發生變化，戰略重塑是每位領導者努力思考的課題，也是企業重要的任務目標。為了讓面向未來的努力有最大的成功可能，關鍵要做到以下幾點：1.要有能力兌現承諾，不要沒學會走路之前就嘗試快跑；2.不能忽視企業現有的核心客戶；3.遇到難題時，要有做決斷的意志力；4.擁抱新人的同時，不要忘記老員工。

翻譯：彭建輝