如何管理“泛員工隊伍”

“你如何定義自己的員工隊伍？”我們曾在多項全球管理調查問卷中向數十位高管提出這個問題。最常見的答案也最令人驚訝。

少數高管十分確信地表示，他們的員工隊伍無非是在職員工罷了。但絕大多數高管，尤其是那些站在組織變革前沿的領導者，采取了一種更廣闊的視角，而不僅僅局限于在職員工的范圍。他們越來越多地將員工隊伍定義為參與達成公司業務目標的所有人員和團體。員工隊伍概念的擴展，對于企業的業務、品牌和價值創造方式變得至關重要，企業需要以不同的思維去認識它，并以不同的方式對待自己的泛員工隊伍。

以上情況表明，自從幾年前我們開啟“勞動力的未來”這個研究課題以來，業界的管理視角已經發生了改變。我們在各行各業、大大小小的組織中都目睹了這種變化——這對領導者提出了新的挑戰，要求他們重新定義員工隊伍的人員構成，并且開發新的管理實踐和組織架構。

等級分明、命令控制、聚焦內部的管理實踐并不適合跨越組織內外邊界的員工隊伍。例如，采用筒倉式職能劃分來分別管理員工和外部貢獻者，是一個充滿挑戰的過程：不明確的決策權、管理流程和權力動態，會讓哪怕抱著美好初衷的高管灰心喪氣。此外，通常用于管理內部員工的技術系統不同于訪問和跟蹤外部貢獻者的技術系統，而且二者無法連通。這種未整合的狀況會導致效率低下，不利于組織獲取并保持具有戰略價值的能力。

我們將“勞動力生態系統”（workforce ecosystem）定義為一種結構，它涵蓋了來自組織內外、共同為組織創造價值的參與者。在這個生態系統中，參與者為實現個人和集體目標而工作，彼此之間是相互依存、相互補充的關系。

勞動力生態系統包括組織的員工以及各類外部貢獻者和合作伙伴——長期和短期承包商、臨時工、應用開發人員、服務提供商和眾包參與者。在這種生態系統視角下，勞動力的獲取和雇用不再僅僅是人力資源部門的職責，而是需要最高管理層、IT、采購、財務、法務和其他領域的領導者共同參與其中的一種跨職能行動。

領導者若想有意識地協調勞動力生態系統，就必須協調整個組織及其與外部貢獻者之間的活動。為應對這一挑戰，企業需要重新評估人力資源、采購和IT等職能部門之間的協調狀況。此外，還需要決定以何種方式管理與外部貢獻者（如應用開發人員和分包商）之間的關系。我們提出了整合架構（integration architecture）的概念，以定義組織內部的協調以及組織與泛員工隊伍的互動方式。

在管理互動方面，我們的整合架構模式與大多數勞動力生態系統中默認的筒倉式管理方法形成鮮明對比。一般情況下，臨時工由采購部門負責，合作伙伴和盟友由戰略部門負責，人工智能和自動化則歸口到技術部門（但極少被視作勞動力生態系統的一部分）。人力資源部通常負責監管全職和兼職員工。在這種常見的管理方法中，多個團隊獨立運作，各自管理自己屬下的那部分貢獻者，但整個組織維度上的工作則有欠協調。

不同部門的管理人員經常在沒有任何統籌協調的情況下，對內外部員工進行組合。這種分散化的方法在局部層面上可能有效（在該層面上每個業務和職能部門的經理都掌握著最大控制權），但在總體層面上是次優的。

事實上，在協調勞動力生態系統時，分散化可能有很大的弊端。各自為戰，可能導致與公司總體戰略的重點不一致，從而影響企業對新戰略方向的追求。由于缺乏整合，關于“誰（以及什么）在對組織做出貢獻”的數據可能很難獲得。臨時工的來源是隨機的，這會導致成本效率低下。而且，這可能意味著內部員工及（現有的和潛在的）外部貢獻者在貢獻機會方面的可見度較低。雖說分散化方法在目前管理內部員工和泛員工隊伍方面最為常見，但總是存在缺乏協調性的問題。

集中式整合架構的魅力

鑒于分散化架構的缺點，許多有志于協調勞動力生態系統的組織正在著手創建在設計上更加集中且跨職能的整合架構。在一些企業中，人力資源部門與采購、IT部門共同協調勞動力生態系統的管理。在這種情況下，業務領導和團隊同人力資源部門及其他部門通力合作，進行積極主動的風險管理。另一些企業則采取一種更加跨職能的方法來管理所有類型的員工和供應商。在后一種情況下，人力資源部門起著關鍵作用，但不居于核心地位，人才市場在支持跨業務和跨職能部門的勞動力需求方面發揮著更為突出的作用。

例如，瑞士全球醫療保健公司諾華（Novartis）設立了一個跨職能指導委員會，來管理約10萬名內部員工和約5萬名外部員工。諾華努力讓管理者能夠看到內外部的人才來源。為此，它從各個合作伙伴和平臺收集數據。該過程由被稱為“勞動力戰略家”的策劃人推動，在他們的協助下，管理者可以實時接觸到員工團隊、承包商和技術人員。

在我們研究的另一家全球性公司，新冠疫情促使其人力資源部門更多地參與監督泛員工隊伍，因為疫情引發了人們對遠程和現場工作政策、薪酬連續性、缺勤以及臨時工和員工病假的關注。該公司人力資源副總裁介紹說，在疫情發生前，人力資源部門僅僅密切關注全職與兼職員工的情況，而對于臨時工，“人力資源部門毫不知情”。她說，那時候人力資源部門甚至不知道誰是公司的臨時工。這場疫情讓人們迫切地意識到，公司必須更集中、更靈活地管理臨時工。而且，疫情更鮮明地凸顯出，公司需要加強管理泛員工隊伍的聲譽、法律、運營及成本風險，并充分利用泛員工隊伍的競爭優勢。

這家公司的招聘流程和手續歷來是因部門而異，各部門之間傾向于各行其是、互不溝通。人力資源部門負責招聘長期員工的決策，而采購部門則負責聘用臨時工。與此同時，管理人員往往在人力資源部門不知情的情況下，將臨時工轉為全職員工。現在，公司新開發的信息交換平臺將人力資源、采購和財務部門納入其中，使公司能夠基于數據掌握跨職能的情況，以便跟蹤和審批外部員工的聘用。

該公司的首席采購官稱，臨時工管理一直被視作“燙手山芋”——“任何負責此事的人都要承擔所有風險，卻得不到任何好處。”但他介紹說，現在公司已經有所轉變，從戰略角度而不是交易角度來考慮與臨時工的關系，這就涉及對臨時工的跨職能管理。該公司的人力資源副總裁解釋說：“我們的首席財務官、首席法律總顧問、首席人力資源官和首席運營官都承認，他們各自都有切身利益牽涉其中。”

人才市場是支持集中式跨職能整合架構的另一重要工具。例如，美國國家航空航天局（NASA）過去有六個人才市場平臺，分布在多個單位，各平臺都獨立地為員工匹配工作機會和項目?，F在，NASA使用單一人才市場（統籌機制）來協調整個組織內部的人才使用。未來它還計劃擴展內部人才市場，將外部貢獻者納入進來。

整合架構的挑戰

盡管集中式的跨職能整合架構讓企業能夠在其勞動力生態系統中達成更高的協調性，但這方面的努力目前尚處于初級階段。即便那些處于勞動力生態系統轉型前沿的企業領導者也強調指出，這些努力剛剛開始獲得人們的關注和支持。我們在研究和咨詢工作中發現，大多數企業仍在采取被動的、局部的和有欠協調的方法來招募并留住外部人才和互補型貢獻者。

眾多領導者認識到，這種分散化的做法既浪費成本和資源，又有可能挫傷內部員工的積極性。然而他們很難建立起一個集中式的跨職能整合架構來協調其勞動力生態系統。我們聽到了以下的種種擔憂：

● 怎樣才能識別正確的利益相關者，以創建用于協調勞動力生態系統的集中式跨職能整合架構？

● 怎樣才能促使利益相關者參與本地勞動力生態系統實驗，以便根據具體情況調整共同目標？

● 如何促進人們從本地實驗中協同學習？

● 隨著時間的推移，如何改進勞動力生態系統的實施過程？

要創建一個整合式勞動力生態系統，至少需要解決三大類問題：結構設計（關乎分工、目標和激勵）、政治（關乎資源、權力和地位）與文化（影響個人對身份和意義的追求）方面的問題。這些問題相互交織、重疊，并有可能相互加強，我們的建議是分階段解決。這個流程對于剛開始接受勞動力生態系統的大型成熟組織可能最合適，但其關鍵要素應當對中小型企業也有助益。（參見副欄“協調整合式勞動力生態系統的四個階段”）

在第一階段，我們建議成立一個協調團隊，與本地和總部的內外部利益相關方協商制訂工作計劃，設定目標和衡量標準。該團隊的工作重點應當是組織內部的整合（職能角色和責任）以及與外部參與者的關系。該團隊可以與組織內部已聘用外部員工的團體合作，利用他們在協調勞動力生態系統各部分方面的豐富經驗，獲得先發優勢。從結構設計的角度看，他們可以迅速聚焦并解決之前識別出的技能差距。

為了應對公司政治方面的問題，該團隊可以選擇本地威望較高、雷厲風行的倡導者來引領變革。此外，團隊還可以吸納外部貢獻者代表，將他們的視角帶入工作中。團隊成員應能適當代表各個職能領域、產品組和業務單元，關鍵是要爭取到各個利益相關者群體的參與。最后，為了應對文化方面的挑戰，至少要有一名團隊成員扮演“跨界協調員”的角色，在總部團隊、本地團隊和其他受影響群體之間充當中間人。

在第二階段，我們建議開展本地實驗?？偛繀f調團隊可引入試點項目，探索勞動力生態系統的各種關系配置。這些實驗可以解決結構性問題，例如，為項目配備內外部員工，確定必要技能，確保職業能力素質，以及衡量成果質量。它們還有助于應對公司政治方面的挑戰，諸如內部員工排斥外部員工的貢獻，本地領導因失去對團隊構成的部分控制權而感到緊張等情況。最后，員工在適應職責轉變的過程中可能會遇到文化問題，尤其是當他們需要在各方參與者之間更多地扮演協調員的角色時。

在第三階段，我們強調協同學習和資源調配，這涵蓋了由本地團隊識別并由總部團隊密切關注的各種挑戰（和成功）。一些結構性阻礙，如現有的政策和程序（如知識產權許可模式或培訓規則等），在傳統的員工職業生涯周期模式下可能對組織頗有用處，但在勞動力生態系統中則需要修正。當本地經理人雇用更多外部員工或者比較傾向于跟分包商合作，卻又不肯讓員工接受其他機會時，就可能出現資源調配問題。即便最高管理層和底層人員接受變革，中層管理人員也可能持抵制態度，因為這些有時極具破壞性的轉型所帶來的日常挑戰通常是由他們負責應對的。

第四個也是最后一個階段，我們要考慮勞動力生態系統的擴展。一旦對最初的試點進行了分析，新的實踐開始趨于制度化之后，領導者就應思考還有哪些新的系統、工具、目標、指標和流程已被證明足夠成功，可以采用。隨著組織不斷獲得知識和經驗，應當定期對這些內容進行評估。領導者可能想要擴大總部協調團隊，納入其他內部團體的代表。他們可能希望將自身勞動力生態系統與其他系統連接起來——例如，與客戶組織及其生態系統更緊密地合作。在文化方面，領導者可能有意運用講故事和其他溝通工具更積極地推廣分布式學習和各種勞動力生態系統活動。他們可能希望在強調發展機遇的同時，開始著手解決伴隨轉型而來的各種不可避免的問題。

這個四階段工作法為關鍵利益相關者的參與、連接和激活提供了一種實用方法。在此基礎上，組織可以嘗試建立新型整合架構，并在了解不同情況下哪些做法有效、哪些做法無效之后快速迭代，著手塑造屬于自己的戰略和路徑。

上述整合架構定義了企業內部各個職能和業務單元共同協調勞動力生態系統的方式，與此相呼應，領導者需要定義如何管理與外部貢獻者的關系，確定哪種整合架構適合管理外部貢獻者。

企業對第三方整合架構的選擇可能決定了合作伙伴在多大程度上愿意投入資源參與（或促進）相關勞動力生態系統。例如，關于“如何與開發商的生態系統取得協調”的決策對打造高效的勞動力生態系統至關重要。谷歌商店（Google Play）是谷歌的應用程序和內容分銷市場。與蘋果的應用商店（App Store）相比，谷歌的監管力度不那么強，對上架產品的要求和合規性測試更為寬松。眾所周知，蘋果的政策要嚴格得多。與外部開發商的整合架構在管理方面有松有緊，受歡迎的程度也多少不一。

與第三方打造整合架構，可能在企業內部引發“誰負責這些關系”的矛盾。例如，電子游戲機制造商通常允許第三方開發商（補充服務提供商）創建可在其系統上運行的游戲。很多時候，正是對這些第三方游戲的需求推動了某一款游戲機的銷售。那么應當由誰來負責開發商關系呢？是由業務開發團隊或戰略團隊（同時也處理戰略聯盟事宜）來負責，還是由一個單獨的團隊專門負責開發商生態系統？整合架構有助于明確責任，并裁定存在利益沖突的內部團隊之間的潛在糾紛。

要在你的組織中實施整合架構，首先要做的是評估勞動力生態系統目前的運作情況。在你的組織中，人力資源部門目前給內外部員工提供的可見度，以及對他們的控制力如何？如果對這些貢獻者的管理目前是分散式的，那么請評估這種架構能否最好地服務于你的組織。

如果你認識到更加集中整合和協調的勞動力生態系統對于你的組織來說更有益，接下來就要確定哪些團體和個人應被納入協調團隊。是否應該安排某個人（或團隊）居于中心，負責監管整個勞動力生態系統？

我們在整個研究過程中，聆聽了眾多領導者描述他們在日益復雜和相互關聯的勞動力生態系統中為吸引對公司成功至關重要的人才而付出的努力。我們一次又一次地發現，采取有意識地協調勞動力生態系統的視角，有助于領導者以更豐富、更細致的眼光看待自身組織，以及他們賴以實現戰略目標和具體目的的人員、合作伙伴和技術。

翻譯：石小竹