企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制工作分析

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)在不斷擴大市場占有率、提升銷售份額的同時，也要關(guān)注成本控制工作，以獲得更高的經(jīng)濟效益。但從當前企業(yè)財務(wù)管理和成本控制的實踐來看，仍然有較多的問題亟待解決。基于此，本文從成本控制機制、信息化建設(shè)、成本控制執(zhí)行和評估監(jiān)督體系四個角度探討了當前企業(yè)財務(wù)管理中成本控制工作存在的問題，并有針對性地提出了解決問題、優(yōu)化成本控制效能的具體策略，希望能夠給企業(yè)和財務(wù)管理人員提供一定的幫助。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財務(wù)管理；成本控制；信息化建設(shè)

引言

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，成本一直是管理者關(guān)注的重點，加強成本控制以獲得更高的利潤是管理者的共識。但很多企業(yè)對成本控制的理解存在偏差，認為只需要壓縮成本支出，就能夠獲得理想的成本控制效果，實際上，成本控制的本質(zhì)是通過挖掘成本支出的薄弱環(huán)節(jié)，提升成本利用率以達到控制目的的過程，這就要求企業(yè)必須構(gòu)建系統(tǒng)化的成本控制機制，加大成本控制執(zhí)行力度，做好控制效果的評估和監(jiān)督工作，以科學的方式實現(xiàn)成本控制。本文圍繞企業(yè)財務(wù)管理中成本控制工作存在的問題，深入探討了提升成本控制效果的具體策略，以供相關(guān)企業(yè)參考。

一、企業(yè)財務(wù)管理成本控制工作中存在的問題

（一）成本控制機制不夠完善

當前很多企業(yè)管理者的成本控制理念還比較落后，一味地考慮如何通過壓縮成本支出的方式來達到控制目的，卻沒有落實科學的成本控制機制，導(dǎo)致成本控制的同時產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量也有所下降。一方面，成本控制較為模式化和固化。部分企業(yè)在設(shè)置了成本控制機制后，沒有定期對控制進度、控制效果進行動態(tài)化評估，解決當前機制中存在的問題，固化的工作模式不斷削弱成本控制效果。另一方面，成本控制目標責任落實沒有到位?？茖W的管理機制能夠明確各部門的具體職能，但當前成本控制目標的細化、各部門的工作責任沒有明確，導(dǎo)致成本控制措施不當，難以獲得理想的控制效果[1]。

（二）信息化建設(shè)水平待提升

隨著信息時代的到來，當前各大企業(yè)普遍實現(xiàn)了信息化辦公，搭建了與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相契合的信息化管理平臺。但從成本控制的角度來看，目前的信息化建設(shè)水平仍然有較大的提升空間。一方面，財務(wù)管理系統(tǒng)較為分散，尚未實現(xiàn)一體化。企業(yè)與財務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)有很多，例如收支管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)等等，成本控制工作開展時需要在不同系統(tǒng)之間切換，使得成本控制難度較高。另一方面，不同辦公系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)互聯(lián)，導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象依然存在。對于很多企業(yè)，尤其是大規(guī)模企業(yè)而言，不同部門有各自的辦公系統(tǒng)，例如生產(chǎn)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)等等，不同系統(tǒng)之間沒有與財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)，就會使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)不能實時傳輸給財務(wù)部門，一定程度上影響了財務(wù)管理人員開展成本控制工作[2]。

（三）成本控制落實難度較高

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)都會存在成本支出，因此成本控制是一個冗長復(fù)雜的過程，在實際運行過程中，很多控制舉措會流于表面，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳，難以達到成本控制目標。事實上，成本控制不可能一蹴而就，必須構(gòu)建動態(tài)化、常態(tài)化的成本控制機制，在長期的實踐過程中不斷優(yōu)化和完善。同時，成本控制有賴于各部門之間緊密的協(xié)同配合，齊心協(xié)力共同達成成本控制目標。但一方面，除了財務(wù)管理部門以外，大部分部門忙于自身的核心業(yè)務(wù)，對成本控制的關(guān)注度和積極性不高，執(zhí)行效果必然難以提升；另一方面，各個部門之間缺乏良好的溝通機制，很難就成本控制一事進行深入細致的交流和配合，部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)、成本數(shù)據(jù)也無法實現(xiàn)實時傳輸，導(dǎo)致成本控制目標很難達成。

（四）評價監(jiān)督機制尚未建立

成本控制工作需要長期、系統(tǒng)地執(zhí)行，還要進行動態(tài)調(diào)整，這意味著需要定期對成本控制效果進行評估和監(jiān)督，對此企業(yè)需要建立評估機制和監(jiān)督機制。但從評估機制上看，目前很多企業(yè)并沒有構(gòu)建起與成本控制機制相匹配的評價考核機制，評價指標、方法和實施人均不確定，導(dǎo)致各個部門在成本控制上表現(xiàn)如何，是否存在問題均不得而知[3]。如果僅僅依靠財務(wù)報表來評估成本控制效果，一方面時效性較差，難以起到實時監(jiān)督的作用；另一方面成本控制活動中存在的根源性問題難以挖掘，無法對癥下藥解決問題。從監(jiān)督機制上看，企業(yè)也沒有通過內(nèi)部審計等方式對成本控制進行監(jiān)督，導(dǎo)致經(jīng)濟活動審查效果不佳，其中存在的漏洞和缺陷難以發(fā)現(xiàn)，不僅會影響成本控制，還有可能降低企業(yè)的抗風險能力。

二、企業(yè)財務(wù)管理中成本控制工作的優(yōu)化策略

（一）完善企業(yè)成本控制體系，構(gòu)建動態(tài)成本控制機制

在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)各方面的成本支出十分繁瑣，要實現(xiàn)良好的成本控制，企業(yè)應(yīng)當在現(xiàn)有財務(wù)管理機制的基礎(chǔ)上完善成本控制體系。首先，要明確成本效益的核心理念。傳統(tǒng)的成本管理講求的是“節(jié)約”和“壓縮”，注重降低企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各類成本開支，以滿足成本控制目標。但在新形勢下，企業(yè)應(yīng)當摒棄這種思想，將成本效益作為成本控制的核心目標，通過優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)、提升資金利用率等方式實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的降本和增效。其次，要及時更新成本控制理念。成本控制并不是一個被動消極的過程，而是借助不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題達到提升管控效能的目的[4]。因此，企業(yè)在實踐過程中，應(yīng)當以企業(yè)生產(chǎn)活動時間節(jié)點為周期，總結(jié)一個階段內(nèi)的成本控制效果，從而實現(xiàn)理念的優(yōu)化更新。最后，要優(yōu)化調(diào)整財務(wù)管理人員的工作職能，嚴格落實成本控制舉措，規(guī)避資金浪費、成本加大等情況。

企業(yè)要引入動態(tài)化的成本控制機制，規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中的成本管理模式和措施，強化成本控制的動態(tài)性和實時性，做好成本變化情況和控制進程的實時反饋。動態(tài)化成本控制機制的一大前提在于必須實現(xiàn)不同部門之間高效的信息流通，將每個部門的成本支出情況和資金使用情況定期進行整合匯總，并交由企業(yè)財務(wù)管理部門進行分析和總結(jié)。財務(wù)管理部門通過將成本控制目標和實際成本支出進行對照來評估某部門的成本控制效果，如果效果不夠理想，將會同該部門負責人共同評估其中的問題，并探討解決措施。

（二）加快財務(wù)管理信息建設(shè)，打造成本控制管理系統(tǒng)

數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸產(chǎn)生了龐大的數(shù)據(jù)要素，借助信息技術(shù)的優(yōu)勢實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的高效、精準處理，是企業(yè)財務(wù)管理的必由之路。企業(yè)應(yīng)當加強信息化建設(shè)工作，打造一個統(tǒng)一規(guī)范、運行閉環(huán)的成本控制系統(tǒng)，實現(xiàn)對各類成本的預(yù)決算和控制管理。從企業(yè)成本控制的目標和需求來看，信息化系統(tǒng)應(yīng)當覆蓋五大功能模塊，從而構(gòu)成互聯(lián)互通、信息共享、管理高效的一體化平臺。

第一，成本指標模塊。該模塊能夠直觀反映生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本支出和投入產(chǎn)出比，從而計算利潤率以供控制活動參考。這一模塊是企業(yè)開展成本控制的基礎(chǔ)，因此在構(gòu)建時要對每個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、成本指標進行細化，保證指標數(shù)據(jù)的合理性和全面性。

第二，執(zhí)行模塊。執(zhí)行工作在很大程度上決定了成本控制的實際效能，在信息化建設(shè)過程中，必須加強對執(zhí)行模塊的關(guān)注，在成本指標系統(tǒng)下達后，對各部門成本控制執(zhí)行情況進行全過程的監(jiān)督管理，財務(wù)人員要嚴格記錄各項成本支出費用并按照成本指標數(shù)據(jù)進行精細化核算，定期評估執(zhí)行效能。

第三，成本協(xié)調(diào)模塊。在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)部分部門在運行時出現(xiàn)經(jīng)濟問題和糾紛的概率很高，借助成本協(xié)調(diào)模塊，能夠通過協(xié)調(diào)成本的方式來解決內(nèi)部糾紛和矛盾。企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況、利潤要求和成本指標來評估相關(guān)部門的經(jīng)濟責任，做好事前協(xié)調(diào)，避免后期出現(xiàn)成本失控等情況。

第四，成本信息模塊。這一模塊匯聚了企業(yè)財務(wù)成本的各類信息數(shù)據(jù)，能夠為成本控制工作提供有力的數(shù)據(jù)支撐。成本控制并不意味著一味地壓縮成本，企業(yè)可以以數(shù)據(jù)為依據(jù)開展成本核算工作，記錄經(jīng)營成本憑證，從而對當前的成本消耗定額進行細化和完善，讓企業(yè)成本控制工作更加科學合理。

第五，成本檢查模塊。這一模塊能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中每個環(huán)節(jié)的成本支出進行檢查，并為以成本控制為目標的部門考核機制提供依據(jù)。這一模塊通常以內(nèi)部審計機構(gòu)為主體，借助審計程序?qū)崿F(xiàn)對成本支出和資金流向的監(jiān)督和管理，確保費用使用的合理合規(guī)。

（三）強化企業(yè)內(nèi)部管理效能，加大成本控制執(zhí)行力度

良好的成本控制效果有賴于執(zhí)行工作的貫徹落實，企業(yè)可以通過加大管理的方式提升執(zhí)行力度。企業(yè)財務(wù)管理部門要做好成本控制工作的整體規(guī)劃，明確各個部門在成本控制上的責任和工作內(nèi)容，讓成本控制有的放矢。例如財務(wù)管理部門主要負責間接成本（如經(jīng)營費用、行政費用等），生產(chǎn)部門負責直接成本（如材料費用、機械設(shè)備費用等）等等。這種劃分方式能夠更加明確控制責任和控制效果。相關(guān)部門要對自身負責的各類成本進行統(tǒng)計和分析，了解成本占比和變化趨勢，挖掘影響成本變化的核心因素，科學調(diào)整工作計劃和方法，從而提升成本控制效果。

企業(yè)可以采用全面預(yù)算管理這一模式來實現(xiàn)良好的成本控制。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算這一方式來實現(xiàn)對企業(yè)各部門資源的分配、管理和控制，從而精準地協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，達成預(yù)算管理目標。全面預(yù)算管理從預(yù)算方案編制入手，將預(yù)算目標細分至各部門，通過監(jiān)督預(yù)算目標的實施進度，實現(xiàn)成本開支的控制。財務(wù)部門要設(shè)置預(yù)算監(jiān)督崗位，實時監(jiān)控并評估企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)實施過程中產(chǎn)生的問題，對預(yù)算管理措施進行調(diào)整，確保預(yù)算管理和成本控制能夠達到預(yù)期目標。

鑒于成本控制工作需要企業(yè)各部門的共同努力，企業(yè)要借助信息化建設(shè)工作的便利，搭建各部門交流和協(xié)同配合的平臺，實現(xiàn)各部門之間的數(shù)據(jù)信息共享和工作流程優(yōu)化。通過部門之間的緊密合作，能夠更好地激發(fā)員工在成本控制上的積極性和主動性，實現(xiàn)成本管理的常態(tài)化發(fā)展。

（四）構(gòu)建成本控制評價機制，強化成本風險管控能力

構(gòu)建科學合理的成本控制評價體系能夠明確現(xiàn)行成本控制機制的運行效果，以便查漏補缺、動態(tài)調(diào)整，有效降低成本控制過程中的種種風險因素，最終達到成本控制目標。成本控制評價體系的構(gòu)建應(yīng)當從三方面入手：第一，做好責任劃分。成本控制工作不僅僅是財務(wù)管理部門的責任，更是企業(yè)全體職工的責任，因此評價體系也應(yīng)當做好責任劃分工作，為評價工作的開展提供依據(jù)。一般來說，成本控制的主要責任人是部門負責人，需要負責部門內(nèi)的成本控制，明確控制目標、控制方案和控制成效，實時掌握部門的成本使用情況。在考核評價時，要以目標為指標，利用定量指標對成本控制情況進行深入分析和精準評定[5]。第二，明確評價參與主體。評價工作的主要評價者是財務(wù)部門，通過對各部門成本費用的核定來判斷現(xiàn)階段成本控制工作的完成情況，并予以打分。第三，設(shè)置評價考核辦法。由于成本控制是以量化目標的方式制定的，因此評價考核也應(yīng)當以量化打分的方式開展，財務(wù)部門要針對各部門的成本支出情況，構(gòu)建評價指標表，并設(shè)置各項成本控制舉措的打分權(quán)重，包括成本目標計劃分解情況、各項成本支出是否符合企業(yè)規(guī)范、費用結(jié)算是否按照規(guī)定執(zhí)行等等。評估完成后，財務(wù)部門應(yīng)當就考核結(jié)果與部門負責人進行溝通，開展查漏補缺和控制措施動態(tài)調(diào)整工作。

企業(yè)要樹立監(jiān)督審計意識，避免成本控制過程中出現(xiàn)風險事件，導(dǎo)致成本控制效果不佳。企業(yè)要明確內(nèi)部審計機制的重要性，合理設(shè)置審計部門，確保其獨立性，認真落實事前和事后的審計工作，對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行全面審查，做好資產(chǎn)管理和資金流向跟蹤工作，剖析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的管理漏洞，提升資金利用效率。

結(jié)束語

針對當前企業(yè)在財務(wù)管理成本控制工作中存在的機制不夠科學、信息化建設(shè)水平不高、執(zhí)行力度不大等問題，企業(yè)管理者和財務(wù)部門要采取科學有效的成本控制措施，構(gòu)建成本控制機制，提升信息化建設(shè)水平，形成一體化成本控制管理平臺，加強部門之間的協(xié)同配合，共同完成成本執(zhí)行工作，以確保成本控制目標的達成。

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