A企業財務共享中心建設的要點分析

摘 要：為加快財務數字化轉型，助推企業高質量發展，目前中國多數大型企業均將建設財務共享中心作為實現這一目標的重要工具，而建設財務共享服務中心是一個長期的、系統的、復雜的工程，需提前明確建設的要點，才能在建設中少走彎路，實現加快財務數字化轉型、推動財務管理變革的目標。本文重點圍繞A企業財務共享中心的建設背景、建設價值及建設要點分析進行闡述，供大家進行參考。

關鍵詞：財務共享服務中心；要點分析

根據國際財務共享服務管理協會（IFSS）的權威定義，財務共享服務是依托于信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。財務共享服務實質是企業將分散在各成員單元的同質化、重復性和易于標準化的財務工作剝離出來進行集中處理，這個集中處理的平臺叫作財務共享服務中心。

一、建設背景和意義

（一）建設背景

A建筑施工企業（以下簡稱“A企業”）是某中央集團企業的三級子企業，資產規模達到220億元，年產值超過110億元，建筑項目遍布全國各地。A企業所在集團企業是大型央企，2019年以來積極探索開展會計集中核算和共享會計服務，計劃2023年初步建設成一流的財務共享服務中心。A企業作為集團企業下屬重點三級子企業，按照上級單位的要求及自身建設規劃，積極推進財務共享服務中心建設。同時，隨著企業不斷發展壯大，越來越認識到共享服務中心建設的必要性。

第一，跨區域經營管理要求。一是成本不斷增加。A企業項目遍布全國各地，分子公司共計30余家。如果每個分子企業都需要設立一套財務部、人力資源部等職能機構，企業的成本將居高不下，必然對企業的發展造成影響。二是管控難以統一。A企業分子企業存在財務管理的標準、規范不統一的情況，導致企業整體管控不統一，難以做大做強，難以實現擴張。三是經營和財務風險不斷增加。A企業發現倘若一個分子企業出現問題，可能牽涉其他分子企業的連鎖反應，導致企業的整體發展擴張受到制約。同時，A企業希望加強資金管控、預算管控、合同管控，完善合規流程，實現主要內控線上運行，強化運營風險控制。

第二，財務管理面臨諸多難題。伴隨A企業發展規模擴大，經營機構不斷增多，財務管理存在的問題日益凸顯，主要表現在：財務人員流動性大，學習成本高；項目點多面廣，財務經理外派困難或不足；核算維度精細、難度大；數據分散、標準不統一、標準性差、會計人員水平不一；日常業務繁忙、核算量多頻率大；客戶多，對賬難、認款慢。而且伴隨著A企業業務及經營模式多變，對財務結算效率提升、財務管理標準化、財務資源集中及共享等方面提出了更高的要求[1]。

第三，國家相關政策推動財務共享服務中心建設。財政部2013年印發的《會計信息化工作規范》第三十四條指出“分企業、子企業數量多、分布廣的大型企業，企業集團應當探索利用信息技術會計工作的集中，逐步建立費控管理系統中心”。財政部2014年印發的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立費控管理系統中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作有效開展”。國務院國資委2011年在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中要求“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。國務院國資委2022年發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中，明確要求“積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創新，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界”。

（二）建設意義

第一，增加管控能力。A企業通過建設財務共享中心，可以提升公司的整體管控能力，實現業務過程的透明化、業務財務的一體化，做到業務的線上實時監管，提高對分子公司的管控能力，降低經營風險。

第二，統一信息標準。A企業通過建設財務共享中心，可以實現財務數據的標準統一、口徑一致，確保公司內控制度的有效執行，解決不同單位會計水平不齊帶來的風險。

第三，優化財務資源。A企業計劃將財務共享中心打造成資源共享平臺，實現核算共享、結算共享，建立公司整體的數據分析中心 ，實現財務數據更好地服務于企業管理的目標。

第四，實現降本增效。通過建設財務共享中心，A企業可以降低部分人員任職資格的要求，且共享中心的選址可以放到成本較低的地區，降低房租等方面的成本。共享中心建成后，可以減少重復崗位的人員編制，降低運營成本。此外，可以實現報銷周期縮短、員工填單效率提升、憑證自動生成及一鍵出表等目標，提高財務人員工作效率，助力財務人員管理轉型[2]。

二、建設要點分析

（一）加強頂層設計

為確保財務共享建設工作的有序推進，A企業加強頂層設計，明確建設目標、運營模式、組織架構等。

第一，建設目標。A企業通過建立財務共享中心，推進企業財務轉型、支撐公司發展戰略，助力公司高質量發展。

第二，運營管理模式。A企業財務共享服務中心建成后，財務組織職能將進一步優化，逐步形成“戰略型財務、共享型財務及業務型財務”三位一體的財務管理模式。一是戰略財務。主要發揮決策支持、財務管控及職能優化三個方面職能。戰略財務支持企業戰略規劃的制定、分析與評價，統一管理財務制度、規范、流程，并對企業各級財務工作進行指導、監督與評價，引領財務職能不斷發展，推進財務管理體系持續優化。二是共享財務。主要發揮業務監督、數據提供、決策支持三個方面職能。共享財務貫徹企業相關戰略、內控制度和流程規范，防范經營風險，向管理者提供統一、標準、規范的財務核算及報告，提供財務數據的統一窗口，并推動數據標準化管理，通過財務數據的挖掘分析，支持決策制定與優化。三是業務財務。主要發揮業務伙伴、風險管控的職能。業務財務更貼近項目基層，為項目管理提供專業的財務支持服務，同時業務財務借助財務的專業知識，參與項目的全生命周期管理，從項目投標開始貫徹企業內控制度，防范經營風險。

第三，組織設立方案。A企業綜合考慮了領導要求、建設目標、組織定位、企業實際等條件后，在建立一個財務共享服務中心及多個分中心的組織方案中選擇了前者。A企業認為建立一個中心，易于共享服務建設推廣，減少變革難度和阻力，實現人員集中，有利于集中運營管理，易于管控職能發揮，能夠發揮集中規模效益。

第四，組織架構及崗位設置。A企業依據組織架構、業務流程、操作節點、崗位不兼容及共享服務要求等，明確財務共享中心的崗位名稱、崗位職責、崗位職級，并經企業審批通過。同時，為加大制度及決策執行力度、加快企業管理提升及隊伍建設，A企業將財務共享服務中心設置為財務資產部下設機構，內部所有單位均納入共享中心統一管理。

第五，業務范圍。A企業根據財務共享服務中心的職能定位，明確財務共享服務中心業務范圍包括費用報銷、應付應收管理、資金結算管理、稅務管理、會計核算、會計檔案、運營管理。并按業務類型劃分七個業務組，分別為：費用報銷組、應付審核組、總賬報表組、資金結算組、稅務處理組、會計檔案組、系統運營組。

第六，建設規劃及路線。A企業財務共享服務中心按照“整體規劃、試點先行、全面推廣”的原則，穩步推進財務共享服務信息系統平臺，力求做到“規劃要準、實施要快、運營要穩”。A企業將財務共享服務中心建設分四個階段。第一階段咨詢規劃：從全公司層面進行共享服務規劃咨詢，為后續實施提供可落地方案。第二階段試點先行：選取典型單位進行試點，進行財務共享服務中心建設工作。第三階段全面推廣：根據試點情況，逐步在企業全面推廣。第四階段優化提升：通過實施財務共享運營管理、提升管控水平，提高財務共享運營效率，通過實施財務商務智能分析，提高財務決策支持力度。

第七，辦公選址、檔案管理等。A企業結合運營成本、人力資源、基礎設施、外部環境及管控力度五個方面，將辦公地點選定于山東煙臺，并對辦公場所進行了優化設計。A企業財務檔案不再由各單位掃描歸檔，而是統一由財務共享服務中心掃描歸檔。

（二）統一思想和認識

A企業管理層高度重視財務共享服務中心建設，在企業內營造管理變革的輿論氛圍，烘托變革的緊迫感。加強宣傳引導，積極通過企業微信公眾號等，改變大家對共享中心建設的思想認識，強調共享建設對企業及員工自身的重要價值，消除部分員工對共享中心建設的誤解。組織召開交流會、培訓會等，介紹共享中心各項功能，讓業務人員相信共享服務不會增加工作量、不會降低工作效率、不會降低服務質量，減少共享系統使用及推廣的阻力。

（三）明確職責邊界

A企業擔心財務共享服務中心與企業的職責劃分不清晰，可能出現相互推諉的情況，在共享中心建設前期針對資金計劃、費用報銷、保證金、合同付款、專項付款等財務審批流程進行了梳理與統一，明確了共享服務中心與各服務單位的審批權限，并在管控制度文件中予以明確。

（四）夯實標準化基礎

A企業為順利推進共享中心建設，對企業的業務流程、信息標準、管控規則、組織體系、會計核算等進行了梳理，并固化到信息系統中，全面保障財務業務標準規范。發布了《會計核算標準化手冊》《工程項目稅務管理標準化手冊》《企業層級稅務管理標準化手冊》等制度文件，升版發布了《企業內部會計控制制度》，將制度要求嵌入共享系統。同時，為推動財務共享服務中心有效運行，單獨發布了財務共享服務中心配套管理辦法[3]。

（五）做好職能調整與人員安排

A企業共享服務中心建設前期對財務人員安排進行了提前謀劃。首先，為了維護財務隊伍穩定，以調查問卷的形式，征求財務人員是否同意轉崗或者調離，根據調查問卷情況編制分析報告，作為后續人員調整的依據。其次，進行組織和人員安排的統一規劃，綜合考慮員工的個人實際、工作能力、工作環境等多重因素，按照“以人為本、資源優配”的原則，妥善解決員工實際問題，避免財務隊伍出現大的波動，維護企業人員、業務穩定。

（六）考慮多樣化、個性化的管理需求

A企業在共享建設過程中，在統一的、標準化的核算流程、業務單據等基礎上，針對個性化的業務，通過專項開發滿足了企業的實際需求。例如：實現RPA機器人內部銀行賬戶自動對賬，降低了對賬工作量；對企業內部單位的資金收支業務，個性化開發了內部收付款單據，通過收款方或付款方發起流程并審批完成后，實現資金劃轉，同時自動生成對方單位的付款單或收款單，并自動生成憑證；考慮提高報銷的便捷性，實現移動端填單、審批，進一步提高報賬效率，滿足員工隨時隨地辦理業務的需求。

（七）加大系統集成力度

A企業除財務共享系統外，還有集采系統、項目管理系統、OA系統等9個業務系統，充分繼承目前多個平臺的信息傳輸機制和數據共享方式，充分使用已有的技術資源、人力資源，提高軟件開發進度，降低系統建設成本。A企業財務共享服務信息化整體系統架構按照“支持決策、強化管控、業財一體、共享運營”的整體要求進行規劃設計，財務共享服務平臺由報賬平臺、作業平臺和運營管理平臺組成，充分考慮業務管理、財務共享及財務管理系統間的集成，考慮財務內控制度的落地，提高財務處理的流程化、標準化、自動化水平，借用互聯網+、移動技術、BI分析等新技術和新應用，提高財務處理效率和質量，提高決策支持力度。其中報賬平臺主要是網上及移動端報賬審批、影像管理、信息公告等工作；作業平臺主要涉及派單管理、任務分配、影像查看、信息公告等；運營管理平臺主要涉及績效考核、績效看板、客戶滿意度調查等。

（八）推進隊伍建設

A企業發布了《財務共享服務中心運行管理辦法》，辦法中明確了崗位職責與分工、人員管理與薪酬、人員任務與分級考核、責任追究等，為共享中心人員管理提供了制度依據。為系統全方位加強共享服務人才培養，定期組織開展財務共享講堂及共享系統功能專題培訓，建立崗位輪換機制，共享中心主管崗至少一年輪崗一次，會計員崗至少半年輪崗一次。讓共享財務人員更懂業務，通過提升業務，促進業財人員之間的轉換，加快財務人員向管理會計轉型。同時，豐富業余生活，增強團隊協作能力，定期組織團隊建設活動。

結束語

財務共享服務中心建設是一個系統、復雜的工程，建設前期要做好頂層設計與整體規劃，要結合企業實際編制可執行的方案，建設過程中根據規劃與方案，統一思想、協調一致，分析梳理建設要點，穩步推進建設目標落地，最終實現助力財務管理轉型及企業高質量發展的戰略目標。

參考文獻：

[1]陳科.大數據時代建筑企業財務共享中心運行優化研究[J].財會學習，2023（26）：25-27.

[2]張陽霞，郭建龍，蔡晚麗.大數據背景下企業財務管理共享中心的優化對策[J]營銷界，2023（11）：149-151.

[3]王林琳.大數據時代企業財務共享中心的優化策略[J].當代會計，2021 （07）：85-86.