平衡計分卡在地方高校績效管理中的應用

摘 要：提高人才培養質量、增強科研水平、提升社會服務與文化傳承能力、提升國際化辦學水平是地方應用型本科高校亟待解決的問題。績效管理體系建設是高校促進治理體系和提升治理能力的重要手段。平衡計分卡作為一種績效評價的工具，通過將組織的戰略目標與關鍵績效指標相匹配，能夠有效地推動組織的發展和進步。文章對地方高校運用平衡計分卡進行績效管理作了探討。

關鍵詞：高校治理 績效評價 戰略管理

中圖分類號：F233；G64

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）08-131-02

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是一種戰略管理工具，由財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度組成。通過將組織的戰略目標與該組織在財務績效、客戶滿意度、內部運營效率、員工能力等方面的達成度評價來推動組織實現其某一階段的戰略目標。

二、使用平衡計分卡進行績效評價的理論邏輯

20世紀80年代初，為解決政府機構臃腫、管理成本增長和效率低下的問題，西方國家將市場競爭機制和私人部門管理經驗引入公共管理，打破政府對公共產品與服務的壟斷。新公共管理理論在很大程度上改變了公共部門的管理理念、管理范疇、管理方式以及實踐模式，具有明顯的市場導向、結果導向、顧客導向和績效管理的理論主張[1]。

習近平總書記指出“國家治理體系和治理能力是一個國家制度和制度執行能力的集中體現”[2]。任何組織在任何時期的存在都是為了實現一定的目標，效益是組織目標實現的與實現組織目標所付出的代價之間的一種比例關系。追求組織活動的效益就是盡量以較少的資源消耗去實現組織的既定目標[3]。行為理論中的結構維度研究表明，領導者為了實現組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構[4]。因此要解決有限資源和無限需求之間的矛盾，必須在經濟活動中遵循效益原理。

三、地方高校績效評價管理現狀

云南省自全面實施預算績效管理以來，加強財政資源統籌，優化財政支出重點和結構，建設了激勵約束型績效管理模式，形成了全方位的管理格局[5]。然而，一些地方政府仍然存在績效管理體系不健全、經濟結構調整導致公共教育的安排沒有充分與績效評價結果掛鉤、績效跟蹤形式化、輕視部門整體成本效益分析等問題，尚未形成公共管理部門關于整體成本預算績效分析等更深層次的評價機制。云南省地方高校是公益二類事業單位，在績效管理方面也存在許多問題。

（一）缺乏戰略目標引領

一般采用由學校內設機構自行設置績效目標和考核指標，匯總成學校整體的績效體系。在這種模式下，各內設機構為完成考核任務往往設置利于達到的目標，很難調動職工的積極性；教職工的價值觀很難與學校的發展愿景保持一致。

（二）信息傳遞缺乏有效性

一方面，橫向信息的溝通和理解不對稱，容易導致內設部門間出現工作偏差，難以形成合力。另一方面學校決策層的管理思路通常以會議傳達形式，一線教職工接收到的信息較為籠統，難以從自身的角度去思考如何達成學校的目標愿景。

（三）未形成有效的績效管理閉環

大部分地方高校用的是傳統的績效評價方式，以預算收入、支出執行數據為基準，很難將具體的績效評價指標與單位部門整體績效目標充分趨同。其次，未建立目標制定—持續監控—考核評價—運用改進的績效管理閉環，導致考核難以為未來工作提供持續改進指導的運用機制。

四、運用平衡計分卡的必要性

《管理會計應用指引》第100號——戰略管理規定，戰略管理是對企業、行政事業單位全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。而戰略，是單位從全局考慮做出的長遠性的謀劃。《管理會計應用指引》第600號——績效管理中明確指出，績效管理是指單位與所屬部門、員工之間就績效目標及如何實現績效目標達成共識，并幫助和激勵員工取得優異績效，從而實現單位目標的管理過程。績效管理的核心是績效評價和激勵管理。而績效評價，是運用系統的工具方法，對一定時期內單位的營運效率與效果進行綜合評判的管理活動，可單獨或綜合運用關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡等工具方法構建指標體系。同時，深化預算績效管理制度改革中，實施中期財政規劃管理、全面實施預算績效管理是“十四五”時期建立現代財稅體制的重大舉措，是加快建立現代財政制度的重要管理創新。云南省大部分地區經濟發展滯后，更需要加強財政資金支出管理，實現預算管理和績效管理深度融合，合理高效使用財政資金，更好地履行社會公共服務職能的內在要求更大、更迫切。因此，構建以平衡計分卡為框架的績效管理體系，可以將地方高校的發展愿景和戰略目標轉化為一套連貫的平衡績效指標，根據因果關系對發展目標進行每一層級的持續細分，最終用以指導學校教育事業高質量發展的具體行動。

五、平衡計分卡績效評價模式的實施路徑

（一）明確校本級的戰略目標

作為一個以教育為目標、依法自主管理、積極參與促進社會創新、充分發揮社會資源作用、更好地服務于社會發展、具有公益性、特殊性質的組織，需要一個能夠全面反映其發展狀況的戰略管理工具。高校應根據自身實際情況和發展階段，明確中長期的教育事業發展戰略目標。

（二）制定目標值和權重

按照可量化、可獲得、可評價的原則，將學校未來10年的宏觀戰略目標和年度個體完成目標轉變為具體的指標，為每個具體目標值確立不同的權重。需要設計基于學校戰略目標達成度的4個維度的指標體系，包括財務、人才培養、科學研究，并賦予權重。

1.財務。財務視角應關注學校長期的價值創造。建立新質生產力的綜合評價指標，主要通過師均科研經費、生均培養成本等方式來改善辦學的成本結構，提高資產使用效率；制定成長戰略，如學校中長期的發展是采用多元化戰略、一體化戰略，還是戰略聯盟來尋找突破地理特征的瓶頸，尋找教育質量提升的機會和提升人才培養的價值。

2.使命愿景。使命愿景視角應關注高校人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承和國際交流的五大使命。一是人才培養。結果導向和以學生為中心的重要性，是衡量高校績效的先行指標。如果學生對人才培養的質量感到不滿意，就會去尋找相同層次的替代院校來滿足其需求。因此，在提高社會對畢業生滿意度的過程中，應根據不同專業對接行業、產業全過程鏈條的不同流程，對學生類別進行研究分析。所以衡量人才培養應考慮最終就業率、就業單位的滿意度、行業對學生的認可度以及學生的創新力等。二是科學研究。作為云南省地方應用型轉型本科高校，應充分發揮文科底蘊深厚、農科工科優勢突出、科學人文交融的辦學特色，主動對接國家戰略需求、云南區域經濟社會發展需求，凝練重點方向，加快有組織科研步伐，以高水平的科研成果去主動適應新一輪科技競爭。三是社會服務。結合辦學定位，應主要聚焦在社會服務作用對象、內容形式以及輻射區域的范圍，即面向政府、企業、研究機構、社會組織，通過咨詢、培訓、課題、報告、人才培養、產學研合作等方式開展的能夠影響區域發展的社會服務。四是文化傳承。應主要聚焦思政課程、開發本土文化教材、鄉土教育專題課程，突出音樂、舞蹈表演等“本土化”人才隊伍，為地方文化振興提供有力支撐。五是國際交流。全面貫徹黨的教育方針，主要聚焦文化實踐教學和傳播中國傳統文化，幫助國際學生感知中國、了解云南，增進國際學生知華、友華、愛華的深切情感。

3.內部流程。內部流程視角應關注教育行為和管理流程的作用，在設計、制定、提升、創新以及社會關系上應聚焦以下流程：一是學校運轉成效，即畢業學生的就業與專業匹配度，治理能力的提升、學科能力與地方經濟的適應度。二是支持流程，即在教學、科研、社會服務等工作中出現頻率最多行為的設計，以及行為目標的達成度。三是問題導向流程。即特殊問題的處理是如何設計響應和解決的。

4.學習與成長。學習與成長視角應關注高校對待教職工的個人或團隊的生涯規劃，以及個人或團隊成長的態度。團隊是組織系統的一部分，研究者在考察了組織績效有關的因素后總結了“有效的工作群體最重要的特點是從組織得到支持”，這種支持包括及時的信息溝通、行政支持等。因此無論是教學團隊還是科研團隊，其成員的能力、偏好等都是需要培養與激勵的，應聚焦以課堂革命、學術素養、產業集群契合度等方面的學習培訓、知識產權轉化機制等。

（三）分解內設部門和二級學院的指標

通過對目標和指標認識的傳達和學習，將目標值與各內設機構和教職工的考核相結合，內設的部門和二級學院根據職責定位認領二級績效指標，確立各個目標、牽頭部門和配合部門。

（四）定期評估和調整

短期評價可選擇1年或2年，中期評價可選擇3至5年，對指標體系進行科學評估，并根據實際情況進行不斷探索和調整優化，以確保其與組織戰略目標的一致性，實現學校建設發展的結果與動因、短期和中長期之間的動態平衡。

總之，平衡計分卡作為一種戰略管理工具，通過詮釋學校的發展愿景和戰略目標，有組織地協調各方行動，有效推動高校實現可持續發展和提高整體競爭力。平衡計分卡的應用將破解制約組織發展的體制機制障礙，切實打通高校治理能力提升落地的“最后一公里”，進一步完善職責清晰、分工協作、權責一致、運轉高效、保障有力的治理體系。

參考文獻：

[1] 魏云霄.X縣黨建引領社會治理的現狀及提升路徑研究.山東財經大學，2023（09）

[2] 習近平.完善和發展中國特色社會主義制度推進國家治理體系和治理能力現代化[N].人民日報，2013-2-18（1）

[3] 陳傳明.管理學[M].北京：高等教育出版社，2021.

[4] 斯蒂芬.P.羅賓斯，李原，孫健敏，譯.組織行為學（第12版）[M].北京：.中國人民大學出版社，2008.

[5] 鄭涌.預算績效管理改革這十年[J].中國財政，2022（10）

（作者單位：云南省紅河學院 云南紅河 661000；云南電網有限責任公司 云南昆明 650000）

（責編：呂尚）