關(guān)于地勘單位業(yè)績考核的探索

2000年以來，國務(wù)院和國土資源部陸續(xù)頒布了一些與地勘行業(yè)改革相關(guān)的文件。比如，2003年國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于深化地質(zhì)勘查隊伍改革有關(guān)問題的通知》，2010年原國土資源部出臺了《關(guān)于促進國有地勘單位改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》，逐步形成運轉(zhuǎn)有序的地質(zhì)工作市場運行機制。隨著2010年國土資源部《關(guān)于促進國有地勘單位改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》的出臺，及2013年《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》的通過，地質(zhì)工作市場體系基本建立。雖然目前地勘單位仍承擔部分事業(yè)職能，但國家財政不再撥付用于開展商業(yè)性地質(zhì)工作的經(jīng)費，因此撥款額度并不能充分滿足地勘單位職工發(fā)放獎金以及單位資金積累的需要，大部分地勘單位面臨生產(chǎn)壓力，只能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。地勘單位業(yè)務(wù)部門由此成為市場項目的承擔者，同時也是經(jīng)濟效益的主要來源，所以，從管理角度對業(yè)務(wù)部門進行業(yè)績考核具有極其重要的現(xiàn)實意義。

一、地勘單位業(yè)績考核概述

（一）地勘單位開展業(yè)績考核的意義

地勘單位開展業(yè)績考核，旨在建立健全單位內(nèi)部激勵與約束機制，從而充分調(diào)動單位內(nèi)部各部門員工的積極性，激勵各業(yè)務(wù)部門負責人發(fā)揮潛能，以確保國有資產(chǎn)保值增值。對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核，實行年度考核結(jié)果與年度收入相掛鉤、經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機制相結(jié)合的考核制度，并作為職務(wù)任免的重要依據(jù)。

考核目標的設(shè)置，不僅是各業(yè)務(wù)部門積極思考如何應(yīng)對地勘行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的參考依據(jù)，同時也是為地勘單位創(chuàng)造利潤提出的新要求和新挑戰(zhàn)，對單位可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（二）地勘單位業(yè)績考核的具體內(nèi)容和指標設(shè)置

業(yè)績考核指標由經(jīng)濟增長率、利潤貢獻率、隊伍基本建設(shè)三大指標組成，每一指標又下設(shè)若干小指標。其中，前兩大指標下分設(shè)的指標為財務(wù)指標，隊伍建設(shè)指標為非財務(wù)指標。

1.經(jīng)濟增長率和利潤貢獻率指標

一是到賬收入。到賬收入是按照收付實現(xiàn)制來核算的收入，即本會計年度內(nèi)各業(yè)務(wù)部門實際收到的項目款。根據(jù)企業(yè)會計準則，地勘單位使用權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)進行日常會計核算并編制報表，但此核算基礎(chǔ)在核算主體的營利性和流動性方面還有欠缺。比如，采用開票收入來核算業(yè)務(wù)部門的收入，并不能反映其賬面實際可用流動資產(chǎn)，開票多少對賬面利潤有很大影響，而采用實際到賬款可以較真實地反映各部門實時資金收支情況。

二是生產(chǎn)規(guī)模。使用各業(yè)務(wù)部門每年的產(chǎn)值與前一個年度的產(chǎn)值作比較，給定一個固定的增長率，比如10%，作為考核標準，只有本年度產(chǎn)值的增長率達到或超過這一固定增長率，才可拿到此項分數(shù)。

三是考核利潤。考核利潤是各業(yè)務(wù)部門的到賬收入與全年支出總額的差額再加減調(diào)整項的數(shù)值。其中，全年支出總額包含業(yè)務(wù)部門的直接成本、間接成本及稅金等。調(diào)整項不適用于所有部門，主要是彌補虧損和管理費返還這兩方面。一方面，業(yè)務(wù)部門如果上一個年度有虧損，而本年度有盈余，各單位可根據(jù)自身情況設(shè)置不超過一定比例的本年度利潤來彌補往年虧損，但秉承發(fā)展和積累的目標，上述比例一般不超過50%；另一方面，對于本年度上交單位管理費數(shù)額較大的部門，設(shè)置獎勵機制，將部分管理費作為獎勵返還到業(yè)務(wù)部門利潤中。在實際中，由于各業(yè)務(wù)部門的隊伍規(guī)模不一樣，如果用絕對值進行橫向比較，不能客觀反映人均產(chǎn)生效益，所以在進行打分時可以設(shè)置成人均考核利潤。這不僅可以直觀了解各部門收益情況，同時也能反映出各部門人員產(chǎn)出效率，從而在進行打分評比時拉開檔次。

四是職工收入。職工是部門所有職工，包含在編和聘用人員；收入是全口徑的收入，包含基本工資、績效工資、項目分配、住房補貼、公積金等。

五是上交管理費。管理費是在業(yè)務(wù)部門有項目款到賬時，按照不同技術(shù)方法手段設(shè)置一個管理費比例區(qū)間，比如5%～15%，特殊項目會有調(diào)整，管理費計算基數(shù)是不含稅的收入。

2.隊伍基本建設(shè)指標

一是技術(shù)管理及創(chuàng)新。主要是對業(yè)務(wù)部門項目，包括立項設(shè)計評審、業(yè)務(wù)驗收、成果驗收等階段提交的各項資料進行審核。審核其是否達到要求、是否有創(chuàng)新成果等，如果上述管理方面有疏漏可以減分，這需技術(shù)部門配合打分。

二是項目質(zhì)量管理。主要是針對各部門的項目實施過程中，質(zhì)量目標、質(zhì)量管理流程方面進行打分。如果發(fā)生由于業(yè)務(wù)部門自身原因被甲方投訴或者由于質(zhì)量不合格返工情況就要扣分。

三是合同管理。合同的歸檔收集是項目實施中的重要環(huán)節(jié)，考核內(nèi)容包含：合同及時匯交、項目及時簽訂合同、合同按時交給經(jīng)營部備案等。

四是預(yù)算管理。在項目施工前需做好預(yù)算，并按照預(yù)算金額來進行開支，不做預(yù)算或者后補預(yù)算則減去相應(yīng)考核分數(shù)。

五是團隊建設(shè)。主要是指部門人文環(huán)境的建設(shè)，可以包含但不限于各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、文化建設(shè)、隊伍穩(wěn)定等方面。

六是安全生產(chǎn)。主要針對有無安全事故及按要求建立臺賬進行打分。

（三）地勘單位業(yè)績考核流程

每年召開職工代表大會時，單位將業(yè)績目標通過與各部門負責人簽訂經(jīng)濟責任書的方式下達，主要是一些財務(wù)類的指標。下達指標的目標值一般會參考上級部門給單位設(shè)定的總體增長速度。年底時，將各指標實際完成情況與目標值進行對比，按照評分標準進行打分，并與非財務(wù)指標打分一并匯總。三大指標得分及總體得分，將作為計算各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)班子的獎勵金以及部門員工獎金的基礎(chǔ)。

二、地勘單位業(yè)績考核存在的問題

（一）業(yè)務(wù)部門人為調(diào)節(jié)收入和成本

和到賬收入采用的核算方法相同，成本亦是采用收付實現(xiàn)制，如果業(yè)務(wù)部門在一個年度快結(jié)束時，利用已有資料測算出本部門已經(jīng)超支，那么，部門領(lǐng)導(dǎo)層會盡可能增加到賬收入。比如，提前向業(yè)務(wù)單位催收項目款，提早確認收入的入賬時間。同時，推遲成本的入賬時間，利用時間差形成一定的利潤。雖然在會計持續(xù)經(jīng)營假設(shè)前提下，這樣的處理并沒有違反會計制度，短期來看也的確取得了本年度的滿意業(yè)績。但從長期來看，容易造成部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)收支不匹配，甚至會造成整個單位下一年度經(jīng)濟業(yè)績的不可預(yù)測性。

（二）經(jīng)濟類指標的目標值設(shè)置缺乏嚴格測算

通常地勘單位管理層會根據(jù)上年度情況或上級部門給單位設(shè)置的總體目標來設(shè)定目標值，忽略了業(yè)務(wù)部門實際情況。而業(yè)務(wù)部門有可能已經(jīng)存在下一年度將要實施的、已經(jīng)在洽談或者已經(jīng)有口頭訂單的業(yè)務(wù)；又或者實際情況并不樂觀，下一年度只能完成上年度沒有完成的項目，并沒有新項目上馬。管理層如果盲目設(shè)定目標必然會導(dǎo)致實際完成情況與目標差異過大，尤其是在到賬收入、生產(chǎn)規(guī)模、管理費這些方面目標值的設(shè)定，因為這些會直接影響考核利潤的測算。

（三）業(yè)績考核指標對實施非盈利項目為主的部門不合理

由于業(yè)績考核以財務(wù)指標為主、非財務(wù)指標為輔，個別以財政或者科研項目為主的部門受到項目性質(zhì)的限制，大部分項目的結(jié)算基本為盈虧平衡或者虧損，在到賬收入、生產(chǎn)規(guī)模、考核利潤這些指標上與其他部門橫向比較得分會較低。但實際上，這些部門掌握的技術(shù)可能是行業(yè)中不斷摸索的方向，因為其人員不多所以目前沒有普遍適用，因此也就不可能在市場上推廣。像這樣的部門，不能僅僅從經(jīng)濟業(yè)績層面來衡量其對單位的貢獻。

（四）非財務(wù)指標設(shè)置打分標準不夠完善

對合同管理的打分中，如果合同簽訂和匯交不及時，會扣減相應(yīng)分數(shù)。假設(shè)一個部門一年需要匯交50個合同，延遲匯交一個扣減0.5分，延遲匯交5個合同就會扣2.5分；另外一個部門一年只需要匯交5個合同，5個合同全都延遲匯交同樣扣2.5分。很明顯，第二個部門的合同管理能力明顯低于第一個部門，但從扣分上并沒有客觀準確反映問題。

（五）對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)班子的獎懲機制有待健全

目前的考核機制中，業(yè)務(wù)部門責任人年度獎勵與各自部門人均項目績效、考核利潤及上交管理費多少掛鉤。用本部門職工人均項目績效收入乘以相關(guān)系數(shù)[限高系數(shù)、考核得分系數(shù)、（隊伍系數(shù)+利潤系數(shù)+管理費系數(shù)）綜合系數(shù)]減去預(yù)發(fā)績效。這里限高系數(shù)一般設(shè)置區(qū)間為2～3，考核得分系數(shù)是綜合得分除以100。

根據(jù)以往經(jīng)驗，部門得分一般在60～100分之間，而隊伍規(guī)模、利潤、上交管理費的系數(shù)的設(shè)置區(qū)間值很小，在（-1，1）之間。顯然，部門人均績效是計算部門責任人獎勵的重要數(shù)值。根據(jù)以往經(jīng)驗，即使部門大幅度虧損，只要人均績效沒有過低，計算出的部門責任人年度獎勵仍然會為正數(shù)，有時甚至與盈利部門的獎勵不會有很大差別。因此導(dǎo)致盈利部門可能會產(chǎn)生一種觀念，每年盈利不需要太多，夠用就好，因為有收入限高系數(shù)的限定，部門盈利100萬元和200萬元，部門負責人拿到的獎金并沒有太大差別。

此外，對于連續(xù)幾年虧損的部門，并沒有明確的懲罰機制。比如在連續(xù)虧損了幾年后，某年度開始盈利，假設(shè)以往年度累計虧損60萬元，而本年度盈利50萬元，假設(shè)用本年度不高于50%的部分彌補虧損，則可以用25萬元來彌補以往年度虧損，但實際上還有累計虧損35萬元，而這部分損失，由誰來承擔并沒有明確。

（六）職工收入指標計算口徑存在爭議

首先，在計算部門職工人均項目績效時，口徑存在一定爭議。比如，有兩個產(chǎn)值、項目收入差不多的部門，一個部門的部分人員參與了境外項目，拿到了較高的項目績效，從而使人均績效較大幅度高于只做境內(nèi)項目的部門，這樣會直接影響年底部門領(lǐng)導(dǎo)的獎勵計算。

其次，在計算全口徑的職工平均收入時，外聘人員也被平均在內(nèi)，但這部分人員的基本工資相較于正式人員較低，而每個部門外聘人員數(shù)目差異很大，有的部門沒有外聘人員，而有些部門可以達到一半員工都是外聘人員。這樣的不均衡，造成職工收入指標不能準確反映占主要生產(chǎn)、技術(shù)力量的在編職工收入的增長情況。

三、地勘單位業(yè)績考核問題的改進措施

（一）完善財務(wù)管理制度，把控好業(yè)務(wù)部門報銷時間和資金使用

在制度中明確規(guī)定項目報銷時間，把報銷及時性作為部門考核的一個方面。同時，增加部門資金占用額度這個指標。根據(jù)部門人員及承接業(yè)務(wù)的多少，測算出備用金的最高需用額度，在月末或者年末時點，如果部門實際占用資金額度大于等于上面所測算的需用額，應(yīng)及時催促部門對備用金進行沖銷，在規(guī)定時間內(nèi)未解決的，不再辦理借款并在年底考核中予以扣分，以此防止人為推遲成本入賬情形。

（二）業(yè)務(wù)部門和管理部門協(xié)同合作設(shè)置好目標值

管理部門可根據(jù)業(yè)務(wù)部門上報的下一年度的工作計劃，或者正在洽談未簽訂的項目作為指標下達依據(jù)。同時，行業(yè)整體狀況和經(jīng)濟大環(huán)境情況，也應(yīng)作為下達指標的考慮因素。

（三）對實施科研、技改和財政項目需自籌資金的部門予以適當政策傾斜

在考核總分中設(shè)置科技附加分，或者在年底時對單位技術(shù)部門經(jīng)科技評估確認，給予部門調(diào)整當年利潤總額。

（四）細化指標打分標準

對項目質(zhì)量管理、合同管理、預(yù)算管理等在原評分標準，即按照未達到要求項目個數(shù)扣分的基礎(chǔ)上，全盤考慮各部門的項目個數(shù)，各部門橫向比較后，按實際完成項目個數(shù)占總數(shù)的比例來進行評分。

（五）完善業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)班子獎懲機制

建議采取基本獎勵和浮動獎勵機制。在業(yè)務(wù)部門沒有重大安全問題、項目沒有重大質(zhì)量問題的前提下，部門領(lǐng)導(dǎo)班子可以得到基本獎勵。如果部門總?cè)藬?shù)超過50人，包含在編和外聘人員，可將基本獎勵適當上浮，而浮動獎勵部分是根據(jù)上述經(jīng)濟性指標打分計算得出的獎勵。如果部門連續(xù)三年虧損，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員需向單位考核小組作出正式書面說明，在排除部門只做科研項目的情況下，考核小組需考慮更換調(diào)整業(yè)務(wù)部門負責人。

（六）細化職工收入指標內(nèi)容設(shè)置

在原有考核辦法中，職工收入是部門所有職工（包括在編和外聘人員）的平均收入，受薪酬政策的影響，在編和外聘職工的基本工資結(jié)構(gòu)有較大差別，同時外聘人員的流動性又很大，而在編人員相對固定，因此由外聘人員數(shù)量波動造成的職工收入變化并不能真實反映該指標的增減。所以，在測算這一指標時，傾向于使用在編人員的收入來計算，外聘人員收入可以單獨作為一個指標來進行評分。

結(jié)語：

作為地勘單位內(nèi)部管理的一個重要組成部分，業(yè)績考核設(shè)置了實實在在的經(jīng)濟指標，為業(yè)務(wù)部門參與市場競爭、積極適應(yīng)市場做大做強提供了重要參考依據(jù)。在保證經(jīng)濟效益最大化的同時，也起到保證隊伍和諧穩(wěn)定的作用。把業(yè)務(wù)部門人員的獎金與考核結(jié)果掛鉤，可以充分發(fā)揮收入分配的激勵導(dǎo)向作用，調(diào)動廣大職工積極性，從而促進地勘單位經(jīng)濟健康、可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)單位整體戰(zhàn)略目標具有積極的意義。