新形勢下國企績效考核體系分析與路徑優化

[摘 要]在改革升級的新階段，國有企業要加強與國際同行業先進企業的綜合比較，建立可衡量的、符合實際的、按行業分類的考核評價制度。國有企業要適應改革發展新要求，建立科學有效的績效考核評價體系，優化激發企業活力和創新動力的體制，積極改革人力資源管理方式，強化人力資源戰略支撐作用。文章主要就國有企業深化改革中面臨的新要求進行分析，同時對國有企業人力資源績效考核面臨的制約因素進行探討，并提出相應的優化策略，以供參考。

[關鍵詞]國企；績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）15-0070-03

一、新形勢下國企績效考核的核心價值

（一）提升個人績效即是實現國企目標

在國有企業的管理體系中，提升員工個人績效是促進整體組織目標實現的關鍵途徑。績效管理流程涵蓋確立績效目標、構建指標體系、執行考核評估、利用考核結果及實行反饋機制等關鍵步驟。績效考核的本質是將企業戰略目標具體化為可操作的行動步驟，制定覆蓋高、中、基層的績效計劃與目標。基于績效目標與計劃提煉出的考核指標可有效促進企業戰略的執行。績效管理可分為組織績效與個人績效兩大類別。通過整合個人績效管理及實施工作改進，國有企業可形成一個持續改進的組織績效管理循環，以此確保組織績效目標的順利實現。

（二）績效評價與人力資源相互適配

實施績效考核，對照績效考核目標和實際完成情況，可對員工的工作態度、工作能力與工作質量等進行綜合評價，找出績效優劣的區別e9f0bc353d1df1be0dd139bb34fe1a33來源。為更好地滿足國有企業組織轉型發展需求，須尋找問題根源，持續解決問題，不斷優化人力資源結構、公司組織架構及管理流程。

（三）通過建立績效考核體系促進員工學習

建立穩定的績效考核體系，將績效考核結果反饋給員工，幫助員工檢視自己的表現，總結經驗，分析不足，從而促使員工不斷學習，完善自我。

（四）用業績成果彰顯經營文化

績效考核有助于塑造企業文化，規范員工行為，為企業創造更多價值，很多企業將績效管理當成一個重要的工具。在國有企業中，企業文化的不斷塑造、人本原則的不斷貫徹體現在對績效考核的過程管理和結果運用上，國企的文化傾向體現在績效考核的方向和剛性上，決定績效考核執行程度的是企業文化導向，二者相互影響，相得益彰。

二、國有企業績效考核的原則

（一）發揮功能做優做強

國有企業是黨執政興國的重要支柱和依托，是支撐國民經濟發展的重要基石。要以增強國有企業核心競爭力為抓手，不斷提高國有資本運行質量效益，完善國有企業績效考核體系，遵循市場經濟規律及企業發展規律，促進國有企業加快成為技術領先、管理先進、業績顯著、具有國際影響力的頂尖企業。

（二）服務于企業經營戰略

企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎，績效考核不僅是國企深化改革的行動要求，也是對戰略執行的再次審視和對其進展的監控，更需要始終以最終目標為導向，圍繞核心戰略開展工作，充分發揮績效考核的作用，為企業的戰略執行提供支撐。

（三）堅持分行業分類別

大型國企的下屬子公司通常都有很多。這些子公司在行業、市場環境等方面存在較大的差異，在發展定位、戰略目標等方面也有著較大的分歧。因此，需要區分不同功能、不同類別的子企業，突出各自的考核重點，利用個性化的工具進行考核。針對混合所有制企業及處于特殊發展階段的企業，根據其功能定位和改革目標，制定個性化的考核制度，實施精準考核。

（四）堅持與時俱進以適應變革

企業績效考核是一項復雜而關鍵的管理活動，它直接關系到組織的效率、員工的滿意度以及企業的長期發展。在實踐中，企業應采用多種方法評估員工和團隊的表現，包括但不限于關鍵績效指標（KPI）、關鍵成功因素（KSF）、目標與關鍵結果（OKR）、平衡計分卡（BSC）、管理目標（MBO）和3 6 0度評估等。每種方法都有其獨特的優勢和適用場景，選擇考核方法時需綜合考慮企業的實際情況。在實際應用中，企業往往需要根據其規模、文化、業務特點和戰略目標選擇和組合不同的績效考核方法。隨著組織需求和外部環境的變化，企業還需要持續優化績效考核體系，確保其有效性和適應性。通過綜合運用多種考核方法，企業可以更全面、更客觀地評估和提升員工及團隊的績效，從而推動組織目標的實現。

三、國企績效考核的制約因素

（一）經營考核目標的短期化預算

在國有企業中，高管的選拔和任命往往由上級組織決定，這種模式相較于市場化選聘的方式，其市場競爭機制的作用相對較弱。這種任命制度在一定程度上影響了企業高管的經營決策，尤其是在績效考核方案的制定上。由于高管的聘期設置，加之企業經營目標和預算編制周期通常以一年為主，這使得企業高管在制定績效考核方案時，往往會更加關注短期業績的實現。這種以短期業績為主的考核傾向，直接導致了企業的實際經營目標與預算目標之間的趨同。

在這樣的背景下，企業的長期發展戰略和創新能力的培養可能會被忽視，因為這些因素的成效往往需要較長時間才能顯現，而對短期業績的追求則可能導致企業采取一些短視的經營策略，從而犧牲企業的長期利益。地方企業在編制預算的過程中，擁有一定的調整權限，這種權限使得企業在制定年度預算時，可能會根據實際情況調整預算目標，以適應市場和經營環境的變化。然而，這種調整權限也可能導致考核目標的約束性降低，因為如果企業高管可以根據實際需要調整預算目標，那么這些目標就可能失去一定的約束力，影響考核的激勵效果。

（二）績效考核指標設置不合理

考核指標設計的合理性在很大程度上決定著績效管理的成敗。目前，國企公認的指標制定模式還沒有建立，主要經營指標多由集團預算制定或上級部門下達，通過外部調研或邀請外部同行專家參與指標制定的企業還很少。設定考核目標值的透明程度不夠，會導致績效指標的設定缺乏科學性，設定的指標之間缺乏緊密的邏輯聯系，有的考核指標出現了重疊現象，帶來了對同一工作的過度考核。有的國企考核出現責權利失衡的現象，如對班子主要領導在風險控制、合規、黨建紀檢等專項指標和安全生產等方面的表現，只進行總體績效考核，未進行專項績效考核。即使企業業績較好，但由于領導班子正職一人擁有專項指標的決定權，造成其他成員考核壓力各不相同，出現各司其職、各負其責的現象。

此外，通常被評價者會將績效目標自行分解為特定的績效指標，導致被評價者傾向于選擇對自己有利的評價項目，在指標設定過程中會出現逆向選擇的現象。任務難易程度的設置具有一定的彈性，使被考核人員的擔子明顯輕重不一。

（三）績效考核評價標準帶有主觀性

人情往來的影響，既是淡化績效管理嚴肅性的原因之一，也成為國企績效考核最常見、最棘手的挑戰。如何在國有企業績效考核中適當處理人情因素，加大非主觀考核指標的權重，保證績效考核的公正性，也是一個需要權衡和解決的重要問題。

（四）績效考核反饋環節有所缺失

國有企業應在實現整體戰略中不斷深化績效考核。在關鍵的績效反饋環節，企業大多以部門負責人為核心主體進行績效考評，對績效考核的反饋意見還不夠重視。因為方法、工具的缺乏，僅以書面通知的方式實施考核。又因員工不能直接取得考核結果，嚴重影響了員工對績效考核的感受和評價，使員工的績效考核大打折扣[ 1 ]。

（五）績效考核結果應用存在局限

績效考核成果的應用范圍受到明顯制約。盡管其成果理論上可輻射至職位晉升、薪資變動、績效獎金分配、人才發展、激勵培訓以及評獎評優等多個維度，但是國有企業的編制管控、薪酬總額限制及人均薪酬標準等因素，使得績效考核的實際應用主要局限于績效獎金分配、激勵培訓和評獎評優等方面，在職務晉升、梯隊建設以及薪資級別的調整上則面臨較大障礙。這種局限的長期存在可能會削弱員工對職業前景的信心，降低其工作熱情，可能導致人才流失的問題。

四、新形勢下國有企業績效考核制度的優化策略

（一）績效管理文化必須建立績效導向

國企近年來在績效考核上有了明顯突破，但在考核過程中仍未從實質上擺脫“人性化因素”的影響，在績效考核評分標準上仍顯松動。比如，有的國企在績效考核中，每名員工的得分都在90分以上（滿分100分），達不到80分就會被問責和約談。績效文化是企業管理理念的延伸，它通過規范員工行為、統一各層次績效管理思想、降低人為考核因素權重、細化考核評分標準、確保考核結果分配具有強制性、持續補齊國企績效考核短板等措施，促使國企增強競爭力。

（二）建立有效的標桿管理制度必不可少

對標管理（標桿管理）理念源自美國，是通過對照標桿企業比較差異，借鑒成功案例和經驗而形成的一種管理方法。采用對標管理辦法，建立完善的績效管理體系，是當前國有企業持續提升、趕超一流的新發展路徑。尋找榜樣，解讀成功案例，提煉成功要素，塑造考核文化等，對國有企業構建完整的閉環管理體系具有十分重要的現實意義。

（三）用企業戰略建立考核指標體系

在深入了解企業經營戰略、發展定位和部門崗位職責的基礎上，確定合適的績效考核指標是績效管理工作中至關重要的一步。績效考核在考核內容上要與企業核心業務保持緊密聯系，要強調量化指標，減少主觀評價指標在設定考核指標時的運用。從“優、良、中、差”四個方面進行分值區間細化，以統一各測評科目的評分尺度。在制定績效目標時，為了提高績效考核的廣泛參與度，鼓勵更多的管理者和員工參與績效目標的制定，應采用“自上而下”“自下而上”和“市場對標”等多種方法。同時，為確保績效考核指標的科學性和有效性，應建立與企業實際相適應的績效考核指標庫，并對其進行長期的動態管理和持續更新。

（四）制定合理的績效評估周期

國企應根據上級意見和企業實際，在制定考核評價制度時確定考核重點，促進相關工作的開展。考核體系要平衡現行考核指標與今后考核指標的比例，要在前任、現任與繼任之間合理分配責、權、利。切實做到對當前績效考核工作短期效應的人為限制，對干部績效考核應延長考核周期，增強考核工作的科學性、針對性與可操作性，引導各級干部在推動可持續發展上多下功夫。

（五）注重員工績效評價結果反饋意見

對一個考評周期的成果，直線領導應及時給予反饋，指導被考評對象，通過這一機制，建立促進上下溝通良好、推動績效考評工作不斷優化的常態化務實績效反饋機制。員工要重視上級的考評，對自己的不足要有正確的認識，不斷努力提升自己。同時，企業需要做好與上級的溝通、收集下級意見、消除管理盲點、克服管理局限、增強班子凝聚力、提升班子執行力等方面的工作。

（六）采取激勵措施，拓寬考核結果運用渠道

繼續加強國有企業績效考核結果運用，堅持績效導向。績效結果除了與獎金、榮譽、培訓激勵等掛鉤外，國有企業還要將員工考核結果與個人職業發展規劃、長效激勵機制、選拔任用子企業高管人員、薪酬水平調整等序列發展渠道有機結合，使表現突出的員工得到應有的獎勵，使重點骨干員工的工作積極性得到充分發揮。同時，對業績不佳的員工進行懲罰性激勵或淘汰。只有這樣，績效考核的激勵、監督作用才能得到更有效的發揮，才能建立起良性循環的績效考核體系。

（七）運用信息化技術，發揮績效考評效能

目前，很多國企的績效考核還停留在傳統的文件制定與人工統計階段，人力資源部門每到年底考核的時候，都需要在統計方面投入很大的精力。而引入績效評價信息化工具，可以高效整合各層級評價結果，提升績效信息查詢的便捷性，消除人為因素的影響，減少HR部門與其他部門之間的溝通摩擦和誤解。另外，通過信息化工具，管理層也能快速拆解企業的戰略目標，全面把握企業的發展形勢，關注重點發展指標，加強跟蹤，在龐大的考核數據中擴大管理范圍，通過優化資源配置，提高企業內部控制管理水平[ 2 ]。

（八）追蹤考核目標，實施動態監控

國有企業在績效考核流程中，在初期會根據發展規劃和宏觀經濟狀況提出考核目標建議，隨后市國資委按統一標準核定這些目標，并與企業負責人簽訂責任書。考核期間，如目標與預期出現較大偏差，市國資委將進行調整。同時，企業董事會需根據考核導向制定并經市國資委備案的差異化考核機制。市國資委還將動態監控考核目標的完成情況，對滯后企業發出預警，確保考核的公開和規范。企業必須報告任何可能影響經營業績的重大事項，并配合市國資委的即時考核以及特殊事項清單管理要求，確保風險及時處理，促進企業的穩定運行和高質量發展。

參考文獻：

[1]梁文濤.構建差異化的國有企業中層管理人員績效考核體系的實踐與思考[J].當代石油石化，2021（12）：50-54.

[2]孟彬.績效管理作用及績效考核體系構建研究[J].商場現代化，2017（06）：104-105.