新式管理的三個原點

當下很多企業做大后，有三個衡量公司戰略優劣的標準：1.營業額：以營業額為標準之一；2.跨區域多少：以跨越多少區域發展為標準之二；3.企業知名度：仿佛企業知名度越大，企業戰略越成功。

VC投資入股到企業中買的是企業的什么？是企業未來的客戶價值、商業價值。真正最掙錢的風投公司只買企業未來的三個要素。1.客戶：客戶有多少，忠誠度高不高？2.員工：員工是不是穩定？是不是靠體系在發展？3.成果：每一天，每一個人，每一件事情能不能從事前、事中、事后管控中拿出結果？

客戶第一，不能只是說說而已

一個企業業績最好時，什么最重要？答案是客戶。一個企業業績最不好時，什么最重要？答案依然是客戶。

香港人文基本每一年或一年半都會組織老師到日本豐田學習、考察，而每一次最令我敬佩的是：豐田在以客戶為中心的做法上，已做到極致。一款新車型如果開發周期是三年，調查意見反饋則會是三年，待改進成熟后，才會推向市場，當你看見這款車時，你唯一的感受就是：這款車是為你而造的。

如果那些喜歡抄襲的汽車及零部件制造企業有這樣一切以客戶為核心的精神，就不會總是“山寨”了。但某些汽車及零部件制造業的企業家的三段論恰恰是：

我是搞汽車及零部件的，我要掙錢。

汽車及零部件大都是“山寨”的，只有山寨才能快速掙錢。

結論：所以，我要山寨。

這種現象隨著我國新能源汽車的發展有所改觀。

海爾提出的“創造顧客感動”的服務理念，開創了中國企業以客戶為中心的管理先河，海爾每一年投入大量人、財、物、力進行顧客跟進、關懷等服務。獲得的回報是顧客高忠誠度、高購買率。

歐美企業利用消費者的成熟，不斷創新引領消費者；而我們有些企業利用消費者的不成熟，“欺騙消費者”。

張瑞敏說，如果一個企業有一天死亡了，一定是遠離了客戶。

我們需要“職業化”員工

業績的背后是產品，產品的背后是員工。員工才是真正服務于客戶的人。管理最大的失敗就是對員工的疏于管理。

改革開放之初，人根本就不是資源，只是構成有效勞動的三要素之一。大家都沒有管理的經驗，于是軍隊、學校成為可以學習、借鑒的對象。在21世紀初，中國的管理方式悄然發生巨大變化，由“暴力式、封閉式”的管理轉向了以精神激發為主的“人本管理”。

對比中西方企業，我們許多企業的成長時間確實有限，更有許多企業的成功和發展，是建立在市場蓬勃發展的基礎之上。需求的旺盛讓許多企業家把焦點更多地放到了生產和品牌等環節，從而忽視了至關重要的管理。

這些年來，源發于中國企業的原創性管理理念和方法，非常有限。因此我們大多數企業本著“拿來主義”的思想，照搬國外經驗。在這中間就容易出現方式方法不配套的問題。

我們許多企業已經開始關注“人本管理”，希望通過靈活的時間、優質的環境、良好的福利等，激發員工的主觀能動性。但在實踐過程中，卻容易出現箭離了弦，卻脫了靶的窘境。

究其原因，最根本的還是企業并沒有系統性地把“人本管理”與企業經營切實結合起來。

企業重要目的之一是為了盈利，員工的重要目的是為了生活，在這兩者之間，如何建立強關系，讓員工的目的與企業的目的進行有效結合，是中西方所有管理學重點解決的問題。

這里面最大的差距在于西方工業革命伊始，市場經濟的發展帶來競爭加劇。誰能夠提供客戶最想要的產品或服務，誰就能贏得市場，但他們不是靠一個人以客戶為中心在運行，而是全員、組織、系統都以客戶為中心，所以他們的管理體系、員工意識總比我們許多企業管理更具有科學性與前瞻性。

他們清晰地定義企業的內外部客戶：

外部客戶是企業最終的消費者，全員服務的對象。

企業內部各職能部門、業務部門、支撐性部門，誰為誰服務，角色清晰。比如在企業內部價值鏈上采購的客戶就是生產，生產的客戶就是銷售，而不是銷售不好，責備生產；生產不行，責備供應。

我可以預言性地講，中國的管理發展必然會朝著“職業化”的方向轉化，而職業化的核心就是全員以客戶為中心，有效快速反應行動、VIP式跟蹤和關懷客戶。

像呼吸一樣拿到成果

以日本為代表的企業強調制度，以制度來保障標準化，以標準化來保障流程；以美國為代表的企業強調標準化，以標準化來保障制度與流程的運行。

無論是以日本為代表的企業，還是以美國為代表的企業，如果我們細心研究就會發現，他們都在保障一件事情——每一天、每一人、每一件事都拿出結果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后中拿出好的結果。

在這方面，中國企業海爾的OEC管控系統，萬科直接導入PDCA的管控系統，異曲同工：讓每一天、每一人、每一件事拿出結果。

2006年，我在海爾學習、研究近半年的時間。期間碰到一位國內知名手機生產商副總帶隊來海爾“取經”，一交流才知道，這位副總已經是第十四次帶隊到海爾了。

我問其收獲？副總回答：每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣，每一天、每一人、每一件事情都拿出結果。就算是我們和海爾的業務有相同領域，也無法復制成一樣。這也是為什么我們每一年都無法實現企業年初目標的根源，同時也是企業想做事、能做事的人流失率高的原因吧。

他的回答代表了大部分企業在向標桿企業學習的真實狀態：人家做很容易，我們自己做很難。

企業為什么發展不起來？答案是企業無法提供客戶想要的結果與客戶進行交換。

企業為什么無法提供結果與客戶進行交換？答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情都提供企業想要的結果。

要知道現在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達到頂峰之前都是以客戶需求為導向，狼性十足、日夜奮斗，做出客戶想要的結果。而當這些公司達到頂峰后就開始變得故步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發展趨勢，聽不進客戶意見，與客戶需求越來越遠，無法做出客戶想要的結果，于是就衰落了。

企業的價值不是由企業自己決定的，而是由客戶來決定的。企業為最終消費用戶提供結果越多、越好，企業回報越大、企業品牌價值越大，反之則亦然。

華為任總二十年來一直思考一件事情——“華為還可以活多久？”，正是基于這樣的居安思危，在企業快速規模化發展過程中，任總可以不見來企業調研、考察的各路高級干部，可以不見各路手握巨資的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶。與客戶溝通、了解客戶需求，我們應該為客戶提供什么結果。

客戶、員工、成果。如果我們偏離了這三個原點做管理，管理工作就無法建立起全員推動發展的標準化、流程化、成果化的循環推動體系。