選才有門道，育才靠良方

A公司是一家多元化的民企集團公司，自2019年以來，隨著產業的快速擴展，后備人才問題矛盾凸顯，高層領導決定在全國范圍內遴選優秀應屆畢業生作為管培生，按照培養計劃采用“集中培訓——輪崗鍛煉”的模式，打造一支年輕、精干、富有活力的后備干部隊伍，為集團百年企業愿景的實現保駕護航。整體來看，管培生項目的實施給集團及子公司注入了新鮮的血液，拓展了企業人才選拔的新途徑。然而，在這樣一個龐大而復雜的組織中，各子公司有著不同的組織文化、價值觀和運營模式，在選拔和培養的過程中確實出現了一些預想不到的問題。

人才選拔競爭強、難度大，留存率不高

首先，A公司在招聘管培生時鎖定國內雙一流院校，對于應屆生的素質要求較高，如學習成績優異、思維敏捷、自驅力強、高效的人際交往與溝通能力以及較強的抗壓、協調能力等，在硬軟件兼顧的條件下篩選出來的優秀應屆生變得更加搶手。

其次，A公司屬于多元化的集團公司，各產業分布全國乃至海外，部分子公司由于行業屬性（如礦產板塊）所在地區偏遠，工作環境不夠優越，這也是令很多優秀應屆畢業生望而卻步的一個主要原因。

最后，在選拔前，A公司沒有清晰地構建出該批次管培生的人才畫像，沒有開發適合本企業多元化人才（如礦業、金融、文旅、貿易及教育板塊）的招聘工具箱，也未對面試官進行統一培訓，沒有有針對性地開發面試問題和測評工具，導致招聘官不能精準識別應屆生的未來潛質是否匹配多產業發展的需要而增加了不必要的成本。

另外，一般管培生招聘最佳時間在秋季，但正式到崗卻在次年5月份以后，整個周期較長，而一部分應屆生會在此期間不斷尋找新的機會（如考事業單位或者考研等），一旦有更好的選擇，就會毫不猶豫地毀約離職。

管理機制不完善，缺乏有效的評估體系

管培生項目涉及員工與企業之間長期的發展關系，在管理方面需要建立一套行之有效的機制來保證該項目順利開展。如果企業在最初決定實施該項目的時候，沒有做好規劃并建立起卓有成效的管理機制，在實施過程中就會出現如下問題：

●盲目擴大規模

管培生項目不是趕時髦，而是以儲備未來管理人才為目的的發展項目，A公司在確定管培生數量時雖然評估了當前人才架構和產業發展需求之間的差距，但無法科學地預判未來各子公司內部的發展空間以及企業內部是否具備人才培養的土壤等條件。該項目在遴選前期，就因B子公司業務的快速擴張和機構調整，臨時增加了管培生數量。待培養周期3年結束分配到B子公司時，B子公司又受外部因素影響，部分項目擱置，需要裁減人員，這直接導致了管培生項目的資源浪費，也難以保證每位管培生最終能和企業共成長。

●培養周期存在不確定性

和多數實施管培生項目的企業一樣，A公司也采用“集中培訓——輪崗——固定輪崗”的模式，每個階段的實施周期也相對固定，但在實施的過程中卻發現，雖然A公司的產業較多，但是單個體量并不大，各子公司能夠讓管培生自由輪崗和固定輪崗的時間有限，原定的培養計劃不得不做出臨時調整。

●缺乏有效的評估體系

評估體系是評判各個管培生是否達到預期目標、定崗定薪的重要工具。A公司最初的重心在于能力的培養，因而忽略了階段性評估。另外，A公司也沒有指定專門的項目負責人完整地跟進該項目，對于指定的各子公司的部門主管（導師）也未進行系統化培訓，評估的標準不一，很難讓公司全面了解各個管培生的績效表現，也很難落實管培生的職業生涯規劃和成長路徑。

管理資源投入不足，缺乏人才培養的土壤

管培生項目的培養周期較長，一般18個月到3年不等，在培養過程中，需要得到相關部門的認同、參與和支持。這就要求企業在人力、物力、財力等方面都要做出較大投資，但在實施過程中，人力資源部門無法自上而下調動資源，高層領導只是做出決策，統籌該項目的負責人卻并未召集各子公司負責人和各部門主管進行統一宣導。個別子公司的部門主管（導師）害怕被替代，對管培生帶有抵觸心理，這會對技能傳授、專業素養和工作習慣等方面能力的培養產生不利影響。

管培生項目不僅需要內部導師在專業技能上給予指導，還需要聘請外部師資團隊來指導學員，提升全方位的管理能力。但由于A公司的管培生項目規模不大，企業綜合評估聘請外部師資成本過高，只能選擇性地對管理課程進行采購，無法形成完整的體系，達不到預期的效果，培訓質量自然受到影響。此外，在實施的過程中，00后員工已不再喜歡單一的局限在教室里的授課方式，而是喜歡新穎又多樣化的培訓模式，這樣一來，企業就要借助外部資源，投入更多的人力和財力去創造多樣化的模式，讓培訓的效果更佳。

打造品牌效應，提高招聘效率

互聯網時代充斥著太多的信息，應屆生看誰的廣告？企業要針對候選人群的特性，與這個群體進行深度鏈接，讓他們產生一種記憶，給他們一個理由產生迫切加入的期望。

從營銷的本質出發來看招聘，企業要做好雇主品牌打造和宣傳，可以借助公益活動，樹立良好的形象和聲譽，采取多樣化的宣傳方式，提高業界知名度和影響力。

在人才遴選的過程中，根據產業的不同，應尋求與目標院校進行深度合作，建立長期的實踐教學合作關系，定向委培，吸引專業人才。

在招聘執行前，企業要對參與面試的業務部門主管和高層領導進行識別人才的相關技能培訓，畢竟面試官是企業帶給應屆畢業生的第一印象，代表著企業的形象，專業的面試官能夠吸引到更多的優秀人才。

校園招聘的周期較長，企業不可能短時間內通過一兩個高校就招募到合適的人選。企業可適當加緊招聘節奏，有的放矢，減少空檔期，對于部分時間安排上沖突的院校，可以采用線上直播招聘的方式，這樣既可以縮短招聘周期，又可以節約招聘成本，提高招聘效率，保證人才精準輸入。

在招聘旺季，應屆畢業生往返于各種企業的面試考驗，積累了一套成熟的面試方法，企業在遴選的過程中，還需要開發不同的選拔和測評工具，招聘專員更需要練就火眼金睛，能夠高效地識別人才深層次的特性和潛力。

完善管理機制，創新培養模式

管培生作為職場新人，前期可通過各產業所在子公司的參訪，以及系統全面的輪崗鍛煉，了解各個產業的生產經營流程，接納企業的理念，認同企業的文化。

培養中期，打造多元學習形態，通過“企業導師——教練輔導——專題講授——課程復盤”的學習模式，滿足學習體驗。以角色扮演、場景體驗、案例分享、制訂行動計劃四個步驟進行訓戰結合，使管培生養成良好的工作習慣和職業素養。

培養后期，結合企業發展目標和個人能力，針對執行能力和管理創新能力進一步培養，使管培生具備專業技能體系和創新發展思維，全面實現個人和崗位的融合。

在整個培養過程中，企業必須精選責任心強、工作經驗豐富、管理水平突出的骨干員工擔任管培生的導師和教練，負責制訂培養計劃，對他們進行業務指導和技能傳授。

營造成長沃土，建立考核評價

管培生是一項具有戰略意義，但投入較大、周期較長的項目。首先，我們應當思考什么樣的企業才適合開展管培生項目：

1.現有人員不具備未來企業發展所需要的管理潛質；

2.企業需要備完善的人力資源體系；

3.企業具有較為充足的預算；

4.企業針對的是基于未來的發展需求，而非當下的管理需求。

在明確了以上問題后，企業內部要建立起適合管培生成長的土壤，自上而下（高管、人力資源部門、業務部門、基層員工）形成統一的認知。

在管理資源上，要獲得高層在資金和管理上的大力支持；在企業文化方面，要在內部形成傳幫帶的氛圍，讓導師和管培生不僅是師徒關系，更像是工作伙伴，讓雙方都能夠產生被重視和被支持的心理感受。管培生項目的成敗不是人力資源部門決定的，而是需要組織更多的相關部門的認同、參與和支持的。在項目開啟前要定位好未來培養的方向，制定好培養提綱，配備項目負責人、職業發展輔導員和業務骨干員工，對管培生進行全面跟蹤輔導，每半年進行管培生述職交流會，定期了解管培生的知識技能掌握情況和思想動態。針對每個管培生要建立個人培養檔案，做到目標明確、計劃合理、及時溝通、定期考核，加強全周期的動態管理，在整個培養過程管理中，形成“人才輸入——資源支持——績效評估——人才輸出”的閉環。

作者單位 廈門恒興集團有限公司