三點對接，打造高效工作推動力

《孫子兵法·謀攻篇》有云：“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”完成一項工作，需要專業力和推動力的組合。專業力是指完成工作的專業技能，講究工匠精神，職場中很多人專業力很強，但推動力很弱，這是他們沖擊更高職位的重大障礙；推動力是以內在動機來推動工作的手段，它以人的敬畏心與進取心為出發點。

從推動力的兩個方面來看：“敬畏心”主要針對管理者的影響力，管理者把影響力放到什么地方，什么地方的推動力（管理動能）就會增加，即“管理者承諾”。管理者承諾不是權力壓制，而是資源與影響力。“進取心”主要針對員工的成長或利益驅動力，經濟學將其稱為“交易成本”。“交易成本”是一種基于價值交換系統的橫向管理動能操作策略。其思維邏輯是，管理者需要考慮清楚自己希望員工達成哪些行為，以及自己能夠付出的獎勵成本，并在兩者之間搭建交易的橋梁。

推動力的兩個維度

張先生是成都一家創業公司技術線的負責人，平時他經常在外出差，為了搞活團隊氛圍，他總是不定期地回來組織團建。在一次團建結束后，下屬小劉私下找他反映問題：團隊中的同事小王“過于功利，搞小團隊”。問及原因，小劉說，前幾天幾個同事搞了一次團建，由于小王有點才藝，所以他就點了幾首歌讓小王活躍氣氛，結果小王以嗓子不好為由拒絕了；但這次領導回來搞團建，小王居然當著大家的面邀請領導一起唱歌，而且唱的還是一首高音歌曲。“小王的這種投機行為，是當眾‘綁架領導’、搞小團隊，領導是不是應該嚴懲他？”

面對小王的“靈魂拷問”，張先生有些糾結。一方面，他長期在外，需要有人像小劉這樣主動給他傳遞團隊信息，也需要大家像小王那樣主動靠近他，推動團隊和諧。如果他批評小劉的“告狀”行為，那么當他在外出差的時候，就不會有人再給他傳遞團隊的信息；如果他聽從小劉的建議處罰“過于功利”的小王，那么今后誰還愿意主動向他靠近？

這件發生在團隊當中的“小插曲”很典型。對于事件中的三方，我都能理解。我理解小王的做法：和同事們私下團建屬于“純娛樂”，而當著領導的面秀才藝則屬于“加分項”，效果截然不同。人都有進取心，在領導面前表現自己無可厚非。我也理解小劉的想法，他因感覺被“投機者”戲耍、被領導忽略而心生不滿，想通過“彈劾”的方式揭露同事的“真面目”并重獲領導的關注。

那么，張先生應該怎么處理這件事呢？我談談我的看法。

作為管理者，要善于“用人所長，避其所短”。很多時候，采取必要的管理行為提高組織的動能比懲罰更重要。簡而言之，管理權是一種評價權，管理者是評價者。當評價者在場的時候，被評價者的活躍度就會增加——這就可以解釋小王的行為。對小王，張先生可以傳遞這樣的信息：“你是我團隊中的兄弟，你邀請我唱歌，我當然會給你面子；你唱得很好，以后我不在場的時候你也多和大家一起唱歌。”對小劉，張先生可以在感謝他關心團隊氛圍的同時告訴他：“你雖然唱歌不行，但我知道你籃球打得不錯，下次團建咱們組織籃球比賽，由你來負責安排，我們一起參加。”表現欲和野心是內在動力的來源，員工愿意表現自己，恰恰說明管理者的評價對他們是有分量的。管理者在與不在的時候，員工的行為是有細微差別的，這也是“推動力”的作用。

在管理的過程中，管理效能與員工動力息息相關。一把手及管理團隊有沒有介入關鍵工作場景，部門管理者是否重視本部門的專業工作，員工是否有意愿參與各項活動，都會影響管理動能的多少。而基于敬畏心的“管理者承諾”與基于進取心的“交易成本”，則成為推動管理動能的兩個重要維度。

●第一維度：管理者承諾

這是指通過推動更高一級管理者的介入，來提高某項工作的內外部影響力，進而提升獲取資源與內部協同的能力。

管理者承諾的作用，我們可以通過以下事例來加深理解。華北某大型商業管理公司的分公司開業，分公司總經理為了向各職能部門傳遞董事長的重視，提前一個月與董事長辦公室協調，邀請董事長參加開業剪彩。而該公司也是受市里關注的重點項目之一，董事長為了向社會傳達市政府對該項目的關注，又邀約該市分管副市長前來參加開業剪彩，并在公司門口合影留念。雖然這看上去是一個再簡單不過的商業行為，但其給公司帶來的積極影響是不可小視的。首先，在公司內部，董事長參與項目剪彩，就等于向公司其他部門傳遞了“一把手對該項目非常關注”的信息，同時，通過董事長之口傳遞項目的價值主張也更有權威性，便于以后該項目團隊向其他職能部門“借力”。在公司外部，相關領導的參與向社會傳遞了對這個項目的關注度，便于該公司今后同政府相關單位的協同。可以說，這位分公司總經理具有較為敏感的“管理者承諾”意識，在推動工作方面，非常懂得如何從內外部獲取資源以及吸引高層領導的工作支持度。

●第二維度：交易成本

管理是有交易成本的，管理者要做的就是在員工行為與獎勵之間建立關聯。

比如，如果你希望員工每天上班不遲到，那你就設一個全勤獎；如果你希望新員工都參加入職培訓，那你就告訴他們只有入職培訓合格才能轉正；如果你希望部門總監成為面試官，那你就規定只有經部門總監面試過的候選人才能入職該部門。

上文中，小王在領導在場時努力表現自己，想借領導的重視體現自己的價值，這就屬于主動調動“管理者承諾”；張先生鼓勵小劉也要在自己擅長的領域多表現，這就是“交易成本”。

任何管理行為都需要管理動能。以人才管理項目為例，Z公司項目總經理培訓班的前兩條管理規定：所有新任項目總經理，必須完成項目總經理培訓，方可上任；在職項目總經理因項目需要沒有完成培訓學習的，必須分批進班學習。這兩條規定就屬于 “交易成本”。該公司項目總經理培訓班還有兩條規定：項目總經理培訓為期兩周，原則上學員不可請假。請假超過兩天的，按自動退班處理，并報集團總裁單獨約談；培訓結業后，人力資源部以雙月為周期，對畢業學員開展為期一年的跟蹤回訪，了解個人發展情況并以書面形式上報總裁。這兩條規定就屬于“管理者承諾”。

管理者承諾：由上到下打造管理動能

A公司人力資源部負責組織一項內部全員活動，雖然總經理本人突然有要事必須出差，但他強烈希望員工能全員參加此項活動。人力資源部HR小李按照總經理的吩咐通知大家都來參加活動，但營銷部的小王卻明確表示：“我工作太忙，就不來了。” 這是一個組織里經常會出現的動力缺失現象。如果你是此項活動的組織者，以下做法你會選哪項或哪幾項？

A.好奇型：詢問對方無法參加活動的原因

B.配合型：向對方講道理，希望對方積極配合

C.好人型：主動幫對方分擔壓力

D.權威型：讓員工自己去跟總經理請假

E.放棄型：不來就算了

事實上，面對組織動力缺失現象，上述選項都是錯的。我們簡單分析一下。

如果選A，詢問對方不來的原因，對方會找一萬個理由來證明他真的很忙，而且“證據確鑿”，最后HR會同情對方，甚至懷疑公司舉辦這項活動的“正義性”。有一個心理學原則：不要跟人的理由對話，要跟人的動機對話。HR無法逐項確認對方理由的真實性，所以最簡單的做法就是找到方法，讓他來即可。

如果選B，希望對方明事理配合你的工作，那么即便對方勉為其難地來了，活動過程中只要部門領導一個電話也還是能把他叫走。

如果選C，HR主動幫對方分擔壓力、解決問題，那么第一個難點是HR能否幫對方解決其面臨的專業問題，第二個難點是幫個別人可以，一旦“小王”不止一個，HR不可能幫得過來。本想幫人救火，結果自己卻身陷火場。

如果選D，讓小王直接去跟總經理請假，那么恭喜你，你已經朝著“管理者承諾”的方向邁進了一步，但方法不對。將權力作為一種壓制，一方面會讓員工厭煩，另一方面一旦找總經理的人多了，總經理也會覺得HR無端生事。權力的作用不在于壓制，而在于影響力。

如果選E，那就等于默許更多的“小王”出現，最終導致活動失敗。因為人都有追求豁免的傾向，如果有人發現這個活動只要請假就可以不來，那么我們工作都很忙，就都不要來了。這樣一來，活動將無法組織起來。

那么，對于這種典型的組織動力缺失現象，我們應該如何從“管理者承諾”的角度進行思考？

首先，上面五個選項當中，“權威型”是比較接近“管理者承諾”的方法，但是有“靠權力壓制”的嫌疑，容易引起員工和高層管理者的不滿。退一步講，如果對方真以重要且緊急的業務為由，總經理大概率也會準假。HR要想從影響力角度推動管理者承諾，首先需要意識到一點：“管理者承諾”的確和權力有關，但權力不是用來壓制別人的，而是用來擴大影響力和以示范作用推動組織發展的。

接下來，我以“小王不來參加活動”這件事為基礎，對“管理者承諾”的具體應用進行完整的分析。

●職級效應

如果你想影響一個人，那么就要先找到誰是他的評價者，通過優先影響評價者來影響這個人。比如，如果你影響了總經理，就可以影響其他部門的總監；如果你影響了部門總監，就可以影響其直管的員工；而如果你只影響了一個員工，很抱歉，你可能誰都影響不了，因為員工的行動力受評價者的限制，誰評價他，誰就能控制他的行動力。如果話說至此還是無法理解，那你不妨想一想你在工作中是不是經常遇到這種情況：你年初對各部門員工進行了需求調研，并根據員工需求安排了相應的活動，但屆時提出這些需求的員工卻不來參加活動。從組織行為學的角度來說，一個無法控制個人行動力的人，是沒有辦法對本人的建議負責任的。

跟獲取小王的承諾相比，更重要的是獲取其上級的承諾。組織活動的HR應該先獲取關鍵部門負責人的理解與配合，然后再去推動員工。HR在獲取管理者承諾的基礎上，可以告知小王：如果實在忙就不用來，但你部門的張總會在活動前跟大家講話，或在活動中、后期出席關鍵的對話環節。所以，HR在推動工作之前，找到真正的“評價者”非常重要。

●O2O效應

如果HR在推動上級介入活動時對方實在無法到現場參與怎么辦？互聯網時代，能直接借到影響力固然好，如果實在不行（比如對方出國了），我們還可以“O2O式”地借力。比如，推動老板或高層領導在工作群里表達一下對大家參加活動的期望，或者拍一段寄語小視頻在活動前發給大家，又或者把總經理助理拉進群來代為轉達總經理的期望等。要“借”到“管理者承諾”，不一定非得管理者本人到場，一個形象、一段寄語、遠程互動均可。

此外，活動組織者還可以把本該由自己發布的一些要求，巧妙地托付給“管理者承諾”。例如，如果人力總監幫總經理準備該活動的發言稿，就可以巧妙地將組織方的要求，比如不能遲到、不能請假、要完成某些特定任務等，寫進發言稿，通過總經理之口巧妙地將組織方的要求變為“管理團隊對大家的要求”，這會使推動活動的難度成比例下降。

●通道效應

組織者在推動工作之前，除了設計自身工作計劃之外，還可以同時設計一個“管理者通道”：在工作計劃的前、中、后期安排好上級管理者介入的時機與事宜。比如，A公司的 F部門要推動一個人才項目，在活動前一個月，F部門開始準備活動軟硬件，同時邀請領導在公司大會上公布此事；發出安排通知時，F部門準備好活動通知，同時和總裁辦聯名發出通知；活動開始前一周，F部門在微信群里預熱、安排話題交流，同時邀請管理層代表在群里發言；活動當天，F部門負責安排活動全程，同時邀請1號管理者啟動發言、2號管理者分享經驗；活動結束時，F部門安排員工現場分享感受，同時邀請3號管理者聽取匯報、點評；活動結束一周內，F部門安排員工在微信群接龍寫學習心得，同時發送總裁閱覽并給優秀者點評。這個案例中，每個“同時”的出現，都屬于“管理者通道”。

“管理者通道”本質上是一個向上的協同計劃。如果執行者在推動具體工作時僅有一個工作計劃，而沒有設計實施“管理者通道”，那就等于孤軍作戰，很難指望時間被業務工作擠占得所剩無幾的公司領導能主動想起、主動安排時間介入項目。從這個角度來說，執行者需要“創造客戶觸點”。

交易成本：使管理有效的價值交換系統

管理是有交易成本的，如果你是管理者，那么在你拿走員工一樣東西的同時，務必還給他另一樣同等量級的東西——無論是物質的還是精神的。比如，你把員工派到異地去，就請還他駐外津貼；你分派給員工一個難度較大的任務，就請給他對應的資源支持。價值交換系統就是，用你手上的資源，去交換你希望員工產生的行為。“員工產生的行為”相當于“被拿走的東西”，需要管理者動用一定的資源作為獎勵來交換。在支付交易成本時，管理者需要把握三個關鍵原則。

●明確“希望員工產生的行為”

并不是任何無足輕重的行為都需要考慮交易成本，“希望員工產生的行為”通常是組織需要員工完成的某類關鍵動作。比如，公司每天必須在早上準點開始某個重要行動，那么管理者希望員工“上班不遲到”就是關鍵動作，“全勤獎”就是交易成本。但如果上班早點晚點都無足輕重，如某些互聯網企業，員工只要完成任務就可以，不需要嚴格考勤，那么管理者自然無須將“全勤獎”作為交易成本。

●明確可以提供的資源

資源即交易成本，交易成本和行為之間互為因果關系，也是量級對等的關系。通常是員工先產生行為，管理者再給予交易成本；管理者也可以先給予交易成本的承諾，以此促動員工產生行為。這是一個互動的過程：管理者如愿獲得員工的正向行為，就應該還他相應的資源或激勵；同時，管理者也應該鼓勵員工以正向行為來交換資源。量級對等需要考慮交易成本的合理性，行為的價值越大，交易成本也就越高，這類似于營銷當中的保底任務、挑戰任務、尖叫任務，員工實現哪個檔位的任務，就可以獲得哪個檔位的傭金激勵；如果交易成本超出了組織當下的償付能力，或某些正向行為需要長期才能完成，那么組織就需要考慮股權等長期激勵機制。

●資源不夠怎么辦

很多推動者因為職位不夠高，所以無法掌握對應的激勵資源，或某些激勵資源自己說了不算，需要向上、向外借力去完成資源儲備。比如，HR希望每個部門一把手培養出兩個后備人才之后再晉升，但HR職位低說了不算，那就需要借總經理之口來宣布。“價值交換系統”可以廣泛地應用于員工激勵、行為引導、績效考核等環節，若推動者因權力、影響力不夠導致資源不足，就可以“借力”去擴大資源池。

回到“小王不來參加活動”這個場景，HR如果結合“價值交換系統”，就可以作出如下設計：告訴小王，只有全勤參與公司活動才能參加季度優秀員工評選，或下個月的干部競聘；或者他今年參加的這些活動都有積分，積分達到80分以上就可換取明年初的游學機會等。

繼續加以延伸，其實在人力資源選、育、用、留的各個場景中都可以運用“價值交換系統”。

選：人才的招聘配置、人才甄選等場景。比如某金融機構規定，中層以上管理干部如自己有能力組建團隊，則立刻任命為機構長。

育：人才培養與發展相關工作。比如，某餐飲企業規定，一個門店店長要想晉升，必須培養出一定數量的副店長。

用：績效管理、人才的日常使用及評價等環節。比如某民營企業規定，項目總要想晉升，除了業績達標之外，必須向其他項目輸出人才，完成5%的“人才輸出率”考核。

留：員工薪酬福利、員工關系與激勵場景。比如，某公司規定，總經理級以上人員必須參與項目跟投，年回報率保底8個點；工作兩年以上、業績A檔的員工，公司給予福利購房政策，報銷首付款的30%等。

除了職場，類似場景在生活中的應用也比比皆是。比如，父母跟孩子說，如果你得了優秀學生獎，我就帶你去游樂場。這句話里，“得了優秀學生獎”是你希望孩子產生的行為，而“帶你去游樂場”則是你手上掌握的資源，兩者也構成了一次“價值交換”。

三點對接：避免“完美主義”悖論

某公司成本部的小馬工作效率很高，領導交辦的任務，總能第一時間完成，甚至早于其他同事較長時間。只要領導當天交辦的任務，他當天晚上忙到再晚也要“第一時間”完成并向領導反饋。在他眼里，執行力等于高效率。但當小馬向領導交付自己的成果時，領導發現他給的和自己想要的大相徑庭，所以領導也會“第一時間”將其打回。小馬為此很受打擊，覺得領導不尊重自己，起碼自己如此“麻利”地完成任務，應該得到正面的反饋。同時，他覺得自己苦心潤色的方案很完美，是領導過于挑剔。

和急性子的小馬相反，我在某民營企業工作時，有一個“完美主義”下屬小南，每次我給他指派任務時，他應承得很痛快，但在最終節點之前，我收不到他一丁點反饋——除非我主動找他。問起緣由，他回答：“我自己有能力完成，不想給領導添麻煩。而且我是個追求完美的人，不做到完美，我覺得沒有必要跟你反饋。”有一天，當他把做了半個多月的方案在下班前發給我時，我發現有幾個數據不對，想要找他，但他已經下班。打電話他也沒接，我只好動手改了他的方案。到了晚上9點半他打回電話，說是參加朋友聚會。我將我改好的文件發給他看，他這才知道問題所在。

小馬的事例反映了典型的“執行力悖論”——他認為快速完成工作并點擊“發送”，就等于工作進程結束，他不關注對方的關注點。這反映了此類推動者缺失客戶意識、盲目自我導向、以效率取代效果的特點。

而小南的問題在于，很多時候，極致的完美主義會成為開展工作的阻礙。過于強調完美其實是一種固執；過于強調“自以為”的完美，更是缺乏客戶導向的表現。

從營銷角度來看，在工作中大家都是互為甲乙方的，內部客戶導向很重要。互聯網公司流行一句話：大膽假設，小心求證，快速迭代。我們在推動領導交辦的任務時，一定要做到“一停、二看、三通過”，即起點、節點、終點對接。

一個人如何在推動工作的時候達到和對方“無縫銜接”？“三點對接法”是很多工作推動者需要關注的方法，這個方法可分為以下三步：起點對接——接到任務后，第一時間和領導確認自己的想法、方向是否正確，或草擬一個簡單計劃與領導確認；節點對接——在執行至每個關鍵節點、模糊或拿不準的事項時，第一時間與領導對接，確保工作沿著正確的方向繼續推進，同時可以索取一些必要的資源；終點對接——在抵達終點之前，將最終成果形成前的形態、工作進展與領導進行一次簡單確認，確保方向無誤后，再對成果進行潤色與完善。

作者 人才戰略及組織管理專家