供電公司全面預算管理績效評價

【摘 要】供電公司的全面預算管理績效評價工作可以提升公司預算管理水平及資金使用效率。論文以B供電公司為例，采用灰色關聯分析法對其全面預算管理績效進行評價，明確公司全面預算管理待優化之處，對此提出建議，希望通過關注非財務指標、推進預算文化建設、提高財務預算運作水平、增強全面預算管理執行力、制定預算績效評價與獎懲機制等措施，有效提高公司全面預算管理水平，落實管理目標，促進公司實現更好更快發展。

【關鍵詞】供電公司；全面預算管理；績效評價

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0072-03

1 引言

近年來，我國供電公司持續深化輸配電價改革，力求提升自身資金使用效率，優化公司經營狀況。但是現階段，供電公司的全面預算管理體系尚不健全，存在較多問題，無法契合整個電力系統持續發展的需要。作為通向高效預算的基本途徑之一，預算管理績效評價體系在提升供電公司資金效益、預算管理水平方面發揮著不容忽視的作用。然而，預算管理績效評價體系屬于一項系統且龐大的工程，所涉范圍非常廣，技術要求亦很高，想要高效運行該體系難度較大，往往需要付出很大的努力。怎樣構建符合全面預算管理改革所需的績效評價體系，是擺在一眾供電公司面前迫切需要解決的問題。

2 供電公司全面預算管理績效評價的必要性

2.1 電力行業改革的要求

對于整個電力行業而言，全面預算管理績效評價可以明確財務預算、科學與有效配置資源，同時，在電力工程行業細化落實評價工作，并作為開展工程建設與提供電力服務的基礎，可發揮出對電力行業改革的積極推動作用。

2.2 促進供電公司自身發展

為有效應對環境的變化，供電公司應采取有效措施優化自身全面預算管理績效評價方式，構建契合企業自身實際的預算管理績效評價體系，監督并管控納入全面預算管理的各項資金，從整體層面把控供電公司的財務情況。這既有利于全面預算管理的升級與優化，還可以及時、準確調整公司全面預算管理的目標與計劃，保證運營決策的科學性及有效性，有力推動供電公司長遠發展。

2.3 助力全面預算精細化管理目標的達成

在構建全面預算管理績效評價體系的過程中，供電公司管理人員需要以預算支出內容或使用效益為依據，明確適宜的指標及標準，及時優化處理各指標問題，完善預算編制與執行情況。例如，針對資金虛報、瞞報、閑置及浪費等問題，需要根據全面預算管理績效評價結果，及時查明問題，并結合分析結果制定處理方案，有效解決資金浪費、效率低下等問題，強化全面預算資金的精細化管控。

3 新形勢下供電公司全面預算管理績效評價的變化

現階段，全面預算管理績效評價已在各領域得到廣泛應用，是對組織績效進行衡量的重要手段。不過，隨著時代的不斷發展與社會的持續變遷，供電公司全面預算管理績效評價面臨新的挑戰。新預算法在很大程度上影響了供電公司全面預算管理績效評價工作的開展。細化而言，新預算法規范并優化了供電公司全面預算管理績效評價的流程及方法。以往，供電公司全面預算管理績效評價的流程煩瑣，欠缺規范性，無法保證評價的可信度與公正性。通過明確評價程序與方法，新預算法在很大程度上提升了評價結果的可信度及準確性。不過，新預算法也在一定程度上對供電公司的全面預算管理績效評價提出了挑戰，要求供電公司強化自身績效評價與結果運用能力，這對部分觀念相對保守、管理水平不高的公司而言，可能需要付出更多努力與時間，更好地理解并應用新指標體系及新評價方法，以此保證評價結果的準確性及可靠性。

4 供電公司全面預算管理績效評價——以B公司為例

4.1 B公司簡介

B公司是我國一家特大型供電公司，肩負當地26個縣（市、區）的供電任務，承擔為當地社會經濟發展提供可靠電力保障的政治、社會與經濟責任。近年來，B公司主動作為，積極響應電力體制改革，在公司內部持續引進先進管理工具，構建全面預算管理、全面設備管理與全面質量管理三大工作程序，現已實現全公司對ERP技術的應用，通過合理運用管理工具，與電算化相配合，在極大程度上提升了公司管理水平。然而，受到人員素質高低不一、管理工具完善程度不足及領導層級重視度不高等諸多因素的綜合影響，全面預算管理的應有作用未在公司內得到全面與有效發揮，全面預算管理績效亦存在測量工具規范性與有效性不足的問題。

4.2 B公司全面預算管理績效評價

灰色關聯分析法可以采用定量方式對兩個因素之間的關聯度進行測算，將其應用于B公司全面預算管理績效評價之中，主要遵循以下基本思路：以電力行業最具競爭力的各指標值作為參考系列X0的實體x0k（此處以相鄰省份全面預算管理績效最高的供電公司作為參照），以B公司的各項指標作為比較系列Xi的實體xik（其中，i表示第i家企業，k表示第k項要素），對B公司和參考企業的關聯度rik進行計算，該值越大，意味著B公司和全面預算管理績效最高的企業相似度越高，亦即全面預算管理績效水平越高，反之則意味著B公司全面預算管理績效水平越低。

全面預算管理績效評價的首要工作即構建全面預算管理績效評價指標體系。B公司全面預算管理績效評價指標體系主要包括3層指標，分別為目標層、要素層與指標層，如表1所示。

構建評價指標體系之后，需要對其指標值進行處理。在定性指標的分析上，結合我國全面預算管理目前實際發展情況，規定指標評分等級，同時，通過實地調研，采取訪談方式完成指標賦值工作；在定量指標的分析上，以電力行業內部龍頭企業優選指標數據為參照，對全面預算管理綜合績效水平進行評價，借此明確指標等級范圍。

確定指標值之后，需要選擇參考系列。B公司所屬省份為河北省，數據設為V1，參考數據選自鄰省全面預算管理績效最高的供電公司，設定為V2。根據表1及定性指標、定量指標分析方法，可確定兩家供電公司2022年各指標數據vik（i=1，2；k=1，2，…，12）以及指標最佳值v0k，進一步地，確定參考系列V0=（210.29，84.23，99.71，95.22，3.67，95.17，85.13，88.98，

81.98，89.32，93.00，95.14）。

為確保不同指標之間具有可比性，對指標值進行規范化處理，規范化處理公式如下：

Xik=■ （1）

在完成規范化處理之后，進行灰色關聯度計算。先對比較系列與參考系列之間的絕對差進行計算，公式如下：

△xi（k）=|x0（k）-xi（k）| （2）

根據絕對差計算結果，可發現比較系列與參考系列之間的絕對差△max的值為1，△min的值為0。在此基礎上，對灰色關聯系數值進行設定，用P表示，取其值為0.5。

上述工作完成之后，獲取各層的指標權重W如下：

WAB=（0.359，0.208，0.120，0.109，0.078，0.071）；W■=（0.350，0.185）；W■=（0.291，0.255）；W■=（0.272，0.229）；W■=（0.337，0.218）；W■=（0.321，0.250）；W■=（0.296，0.202）

進一步利用式（3），完成要素層各個指標之間關聯度的計算：R=WET （3）

式中，R為關聯度；E為比較系列與參考系列絕對差組合；T為轉置。

利用E■表示由比較系列與參考系列絕對差對應的數據組成的矩陣，有：

R■=W■E■■=（0.507，0.683）；R■=W■E■■=（0.513，0.736）；R■=W■E■■=（0.531，0.740）；R■=W■E■■=（0.383，0.783）；R■=W■E■■=（0.409，0.743）；R■=W■E■■=（0.536，0.709）

此后，可以計算出最高層目標層的指標關聯度：RA=（r1，r2，r3，r4）=WAB[R■，R■，R■，R■，R■，R■]=（0.491，0.716，0.528，0.555）

基于此，對B公司全面預算管理績效水平進行綜合評價。RA表示B公司與最優公司指標之間的關聯度，該值越大，意味著B公司的全面預算管理績效越接近于最滿意的水平，反之，則意味著B公司全面預算管理績效越不理想。表2為基于灰色關聯分析法的B公司全面預算管理績效綜合評價標準。

據此可知，B公司的全面預算管理績效水平僅處在及格水平，相較于對比企業明顯較低。

4.3 B公司績效評價結果總結

根據前文分析結果，B公司全面預算管理績效水平并不理想，細化而言：第一，在資金運作水平方面，B公司全面預算管理績效水平為0.507，僅為及格，相較于對比企業的0.683差距較為明顯，意味著B公司在全面預算管理工作的開展過程中，資金績效水平尚有較大的提升空間；第二，在成本控制水平方面，B公司全面預算管理績效水平為0.513，依舊為及格，意味著公司在全面預算管理工作的實際開展過程中，可以針對性地整改自身成本管理漏洞；第三，在質量控制水平方面，B公司全面預算管理績效水平為0.531，相較于對比企業的0.740明顯較低；第四，在成長發展水平方面，B公司全面預算管理績效水平為0.383，評級為較差，屬于該公司全面預算管理績效水平表現最差的指標，意味著該公司在成長發展方面的重視程度比較低，投入亦較少，因而今后發展應針對性地采取措施提升此方面發展水平；第五，在人力資源與流程管理水平方面，B公司全面預算管理績效水平分別為0.409與0.536，均指示公司應加強關注，將二者視作提升公司整體盈利能力的重要手段。

5 B公司全面預算管理績效提升的策略

5.1 關注非財務指標

供電公司的主要業務之一即進行電力資源的銷售，屬于營利性質的機構，對其核心任務進行分析，即在有效滿足客戶用電需求的同時全面與有效提升自身價值，換言之，即通過對客戶實際用電需求的滿足實現公司的自身價值。作為供電公司中的典型，B公司應在編制預算計劃、推進預算執行及管控等全過程提高對客戶需求的重視程度，積極并主動落實企業為社會作貢獻的重要理念，遵循法律法規約束，足額繳納稅款，并采取有效措施持續提升自身節能減排的效率和效果。

5.2 推進預算文化建設

無論推行哪一項管理體制，其最終運行效果都會受到執行人員自身素養、執行強度等因素的影響。因此，B公司在開展全面預算管理的過程中，必須做好人力資源管理工作，在公司內部構建優秀的預算文化，真正將預算管理理念和技能落實到每一位員工身上。通過對預算管理相關知識和技能的培訓，全面提升員工的文化素養，并將預算績效與薪酬水平掛鉤，以此激發員工在預算管理工作中的積極性與主動性，最終達到在公司內部營造良好的預算文化氛圍的重要目標。

5.3 提高財務預算運作水平

B公司需要重點把握財務預算內容，合理與有效控制自身財務成本，為公司經濟效益的提升提供重要保證。B公司應強化預算執行，優化資金與資源配置，全面提升資金使用率及資源利用效率，在預算管理工作的各個環節加大監控力度，并嚴格編制和執行經營、資本、資金、財務等各方面預算。

5.4 增強全面預算管理執行力

為從整體層面增強自身全面預算管理執行力，B公司內部各層級領導與基層員工均需提高重視程度，共同努力。第一，公司領導層需要為全面預算管理工作的順利開展提供組織保障，通過領導層的指引，確保公司各層級均能有效參與全面預算管理工作，以此增強組織與預算管理人員的專業性。為了達到這一目的，預算管理委員會需要全面細致地落實自身職能工作，嚴格把關，逐層攻破。第二，針對現階段B公司內部集權程度較高的現實情況，為提升組織凝聚力，公司各層級管理人員需要從戰略高度及公司整體利益層面看待全面預算管理，合理放權，保證預算管理保障機制的健全性，基層人員要認真落實預算執行、分析、監控及調整等各項預算工作，保證預算管理的權威性。

5.5 制定預算績效評價與獎懲機制

B公司需要肯定全面預算管理績效評價對預算工作的考核及員工的激勵作用，針對全面預算管理關鍵業績制定考核體系，打造責、權、利一體化機制，遵循“用制度安排崗位、按崗位確定人員”的原則，保證所有崗位均被全面預算管理平臺覆蓋，職責明確。同時，B公司應始終遵循實事求是原則，對在預算管理工作中表現突出的員工，提供相應獎勵，反之給予一定的懲處，為其改進提供指引與督導。

6 結語

近年來，電力體制改革日漸深入，供電公司所處內外部環境愈發嚴峻，對外需要增加收入，對新的利潤點進行探尋，對內要節省開支，保證成本效益。全面預算管理工作可以為公司開源節流提供重要支撐，通過對全面預算管理實際開展情況進行分析，評價其管理績效，可以及時發現預算管理過程中的問題，并采取有效措施加以處理，最終實現公司資金利用率與經濟效益的提升。不過，全面預算管理及其績效評價工作涉及很多內容，容易影響績效評價結果，故而需要與供電公司實際相結合制定績效評價體系，以績效評價標準為依據設定供電公司全面預算管理目標，并針對性地引入市場競爭機制，最大限度地發揮激勵作用，實現管理水平提升乃至整個電力行業的發展。

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