基于價值鏈管理的電力企業(yè)內部模擬市場建設

為適應電力改革新形勢、新要求，有效傳遞經營效益和投資效能壓力，解決各專業(yè)板塊、部門、班組無法量化經營業(yè)績的積年難題，全方位激活企業(yè)經營活力，濟南森源控股有限公司（以下簡稱“公司”）創(chuàng)新提出基于價值鏈管理的電力企業(yè)內部模擬市場建設，通過對公司管理機制再造，將市場供需機制、價格機制、利益機制和競爭機制引入企業(yè)內部，搭建內部經濟往來市場化平臺，使原本無償提供的產品或服務變有償，無價變有價，全成本量化內部經營主體的價值貢獻，進而提高公司高質量發(fā)展，持續(xù)推動企業(yè)價值增值。

一、基于價值鏈管理的電力企業(yè)內部模擬市場建設主要做法

搭建內部模擬市場建設框架

價值鏈理論作為建立內部模擬市場的基礎理論，將市場機制引入企業(yè)管理之中，公司基于業(yè)務價值鏈劃分出供電主體、支撐主體、管理主體三類內部模擬市場主體，并契合公司經營管理組織架構設計兩層三級架構體系，兩層即市公司層、縣公司層；三級即供電公司級、內設機構級（業(yè)務支撐機構、管理部室、基層供電所）和班組級。

通過在兩層三級中建立內部市場化結算機制，并借鑒阿米巴經營管理理念，將公司內全業(yè)務鏈、價值鏈上的各經營主體、服務主體、管理主體全部置于市場化環(huán)境之中，聚焦“全員覆蓋、數字賦能、市場驅動、質效提升”總體目標，全口徑反映各級內模市場經營單元的收入、成本、利潤，同時配套“業(yè)績考核+薪酬獎勵+資源提升”激勵措施，把效益意識貫穿到企業(yè)建設和運行的各環(huán)節(jié)，細化經營管理的顆粒度，強化市場意識，推動全員、全業(yè)務、全過程價值創(chuàng)造，激發(fā)企業(yè)經營活力，推動企業(yè)高質量發(fā)展。

細分交易主體、交易對象，經營壓力逐級傳導

按市場規(guī)則設計交易主體

內部市場的交易主體是實現市場交易的載體。公司以內部組織機構設置和職能劃分為基礎，分析各單位在電力行業(yè)價值鏈中的定位，圍繞售電、規(guī)劃、設計、檢修、科研等關鍵業(yè)務，將公司內部市場所有單位全部置于市場環(huán)境考慮，分別明確其價值鏈后端的需求方和價值鏈前端的供應方，建立全業(yè)務口徑內部市場交易主體，將內部所轄單位和部門劃分為供電主體、支撐主體和管理主體三大類。

按市場機制細分交易對象

鑒于內部模擬市場主體之間參與交易互動的重要載體就是已提供但未結算產品或服務，故在完成交易主體識別后就需要對這部分的內部業(yè)務進行有效梳理，內部業(yè)務也是內部模擬市場的主要交易對象。市場交易對象等同于市場交易客體，梳理過程中遵循“可量化、可定價、可交易、可結算”四原則，在業(yè)務活動梳理過程中，按市場主體逐項分解業(yè)務職責，按業(yè)務職責逐項確定業(yè)務活動，將業(yè)務活動轉化為產品和服務，把產品和服務確定為交易對象。

同時根據業(yè)務屬性，進一步將各業(yè)務活動區(qū)分為“點對點”和“點對網”兩種類型。“點對點”業(yè)務是指兩個模擬市場主體之間或一方向多方提供產品服務且能夠清晰計量各接收方交易量的業(yè)務。“點對網”業(yè)務是指一個模擬市場主體向多個市場主體提供產品服務，無法清晰劃分各接收方交易量的業(yè)務。充分應用多維“成本寬表”，高效計算各市場的實際成本，實現業(yè)務顯性、價格量化。

實施業(yè)務靈活定價，激發(fā)全員創(chuàng)效動能

多種模式相結合，核定基礎交易價格

在內部模擬市場模式運作下，需要對市場交易對象核定交易價格，主要采取四種定價方法：一是若該業(yè)務銷售對象是外部市場，按照外部市場價核定；二是若該業(yè)務銷售對象是公司內部，且能找到可供參考的外部價格，則參照外部市場價核定；三是若該業(yè)務銷售對象是公司內部，但未能找到可供參考的外部價格，則按照市場成本定價方式核價；四是若該業(yè)務發(fā)生的成本非常態(tài)化或波動較大，則按照成本補償方式定價。

基于業(yè)務難度差異，靈活設置折算系數

細化梳理各支撐服務主體的內部服務和產品，根據各業(yè)務活動的能力要求、技術含量、關鍵性等差異化實施難度特征，設置不同的折算系數，保證內模貢獻核算的科學性、準確性，同時強價值衡量向苦臟險累等一線工作的傾斜力度，真正實現薪酬激勵與工作崗位、工作難度相掛鉤。

基于自主實施情況，靈活設置浮動價格

融合全業(yè)務核心班組建設要求，創(chuàng)新探索業(yè)務靈活定價的實施模式。對核心能力提升清單范圍內的業(yè)務，若自主實施，則將基準價上浮10%-20%進行激勵性定價；若外包實施，則將基準價下浮5%-10%定價。對當期由外包實施轉為自主實施的核心能力提升清單范圍內的業(yè)務，在激勵價格的基礎上再加成5%-10%定價。以價格信號傳遞管理導向，有力地推進生產班組核心業(yè)務能力加速回歸和外包業(yè)務規(guī)范管控，并引導預算資源從業(yè)務外包開支向自動化、數“智”化投入方向轉變。

多工具疊加設計規(guī)則，價值貢獻清晰量化

將各類交易主體視為市場環(huán)境下獨立經營的企業(yè)，各類內部模擬交易價格按年核定，相關交易實行按月結算，由財務部牽頭，方案關聯部門配合完成，監(jiān)察審計部門對結算過程和結果履行監(jiān)督稽核職責。同時，明確內部模擬市場價值傳導規(guī)則，通過采購訂單金額、合同金額、臺班系數等分攤動因將各類收入和成本有效傳導至相應責任或受益主體，全面計量各類主體資源投入和價值產出，真實反映其資源消耗和價值貢獻。

明確基本流程，確保計算方式有據可依

企業(yè)內部市場化管理的本質是在企業(yè)管理過程中實現行政權威要素向市場要素轉變，以確保計量方式的公正和完善。

（1）內部市場交易業(yè)務量計量方式。主要包括：重復操作類業(yè)務以操作次數為業(yè)務量，如檢測、測試類業(yè)務以作用對象個數為業(yè)務量等；按既定金額提成的業(yè)務以業(yè)務提成基數為業(yè)務量，如物資采購金額等；部分項目類業(yè)務和日常支撐工作難以識別業(yè)務量的，按照時間進度確認實際工作量，如信息系統(tǒng)維護項目及網絡設施運維等。

（2）收入確定方式。計算確認公式：收入=∑各業(yè)務市場價格×業(yè)務量。內部市場交易收入的確認范圍包括各類交易主體全部價值產出，包含全部內外部市場收入，真實反映全部產出。其中，外部市場收入已在各單位核算體系中記錄，可直接引用；內部市場收入未在各單位核算體系中反映，需要基于各市場主體提供的業(yè)務量和業(yè)務價格計算確認。

（3）成本確定方式。內部市場交易成本的確認范圍，包括各類交易主體全部資源耗用，包含全部內外部市場成本，真實反映全部投入。內部采購成本因未在各單位核算體系中反映，需要重新計算確認，總體內部采購成本與內部收入相等，根據服務對象進行確認及分攤。當內部業(yè)務服務于單家內部單位時，內部業(yè)務成本=∑（業(yè)務接受量×業(yè)務價格）；當內部業(yè)務支撐公共生產環(huán)節(jié)，服務于多家內部單位時，按各內部單位的資源消耗動因量確認。

（4）開展內部模擬結算。結算關系是內部支撐業(yè)務提供過程中業(yè)務價值轉移的量化。在內部模擬市場運行過程中，業(yè)務量一經確認，業(yè)務支撐單位記錄收入；而被支撐單位記錄內部支撐業(yè)務采購成本（收入=成本）。結算關系需按內部支撐業(yè)務逐條梳理。

優(yōu)化成本歸集規(guī)則，推動成本核算更深更細

基于作業(yè)標準成本體系，梳理“人、材、機”成本要素對應會計科目和作業(yè)動因，按季在ERP系統(tǒng)中將賬面成本按照歸集分攤規(guī)則進行整合。以作業(yè)工單為成本歸集對象，通過工單歸集的“人、材、機”資源消耗量，將成本中心的賬面成本拆解至工單。再按照拆解規(guī)則，將工單消耗資源對應的賬面成本，進一步拆解至工單內的“設備+作業(yè)”層，實現成本在作業(yè)層、設備層層層穿透、逐級匯總。

以作業(yè)工單為核心，調度生產資源，歸集相關動因，集成企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、工程生產管理系統(tǒng)、作業(yè)風險管控平臺、物資專業(yè)倉、車輛管理等系統(tǒng)。自動實時獲取現場作業(yè)工單的“人、材、機”實際耗用，成本耗用記錄隨業(yè)務伴生，有效支撐成本歸集核算。集成作業(yè)風險管控平臺，與工程生產管理系統(tǒng)充分交互。通過識別工作票中人員身份，精準統(tǒng)計人員數量，支撐工時統(tǒng)計，并獲取分包供應商信息。在系統(tǒng)貫通后，累計規(guī)范獲取615萬人工時，準確定位人工成本投向。集成物資專業(yè)倉，通過工程生產管理系統(tǒng)業(yè)務單據發(fā)起領料，關聯領料單記錄材料消耗情況，實現工單領用物料類型、價格、數量準確記錄，材料成本自動歸集。集成車輛管理系統(tǒng)，通過工程生產管理系統(tǒng)業(yè)務單據，直接發(fā)起派車，實現工程生產管理系統(tǒng)業(yè)務單據關聯獲取派車時間、路途里程等信息，為工程生產管理系統(tǒng)業(yè)務單據車輛臺班成本計算提供有效數據支撐。

根據多維精益成本分類，創(chuàng)新研發(fā)“價值傳導模型”，跨專業(yè)治理營、配、調、財數據，構建成本傳導拓撲網絡，將各電壓等級生產成本，層層傳導至終端用戶；根據用戶層面的投入產出值，沿拓撲網絡反向聚合，上溯至配變、中壓線路等上級傳導節(jié)點，自動計算臺區(qū)、供電所價值貢獻。

設計價值貢獻評價模型，科學量化各層級價值貢獻

圍繞公司統(tǒng)一內模市場建設目標，各類主體考核目標均為“模擬利潤”，但由于不同主體的市場定位、考核維度以及管理方向均不同，因此，與之匹配的測算模型也不同。其中，供電主體注重經營效益，選擇成本加資產收益核價，關注“量、價、費、損、成本、效益”要素，計算內模利潤，作為模擬市場化運營成果，體現對公司整體價值貢獻；業(yè)務型支撐主體注重服務效率，選擇歷史成本法計算模擬利潤，重點關聯其業(yè)務量，推動支撐服務效率效益的提升；投資型支撐主體注重投資效益，選擇項目資金成本目標法計算模擬利潤，并考核投資增量效益，推動有效資產及時形成，并提升項目投資效益；管理主體注重成本效益，控制非生產性成本費用，降低人均管理費用。同時，各主體可根據自身短板設置調整系數，并差異選擇關鍵業(yè)務參數作為調整系數的構成因子。通過差異不同主體的測算模式，綜合考慮業(yè)務管理能力與價值貢獻水平，實現業(yè)務工作目標與財務業(yè)務目標的協同融合，經營效益與業(yè)務效率的雙向提升。

激活末級創(chuàng)效動能，傳導經營壓力

將臺區(qū)投入產出關鍵業(yè)務指標納入內部模擬市場評價，將原先在企業(yè)層級上反映的“內部模擬利潤”“萬元資產售電收入”和“萬元資產運維成本”等指標傳導到供電所層級。通過對標臺區(qū)創(chuàng)利“微單元”價值貢獻、資源消耗，豐富內部模擬市場評價主體的畫像信息，更為精準傳導一級內部模擬市場指標，有效激活基層活力。

基層單位在運行過程中，通過在供電所試點模擬合伙人制、設立同質化“朋友圈”、推行“搶單制”等，多措并舉提升臺區(qū)投入產出效益，在凝聚價值共識、激發(fā)全員內生動力上發(fā)揮了積極的示范作用。如所屬某供電所在指標評價中“萬元資產運維成本”指標排名靠后，經分析成本費用構成發(fā)現，主要是因為該供電所運維的配網線路較長、設備投運年限較久，導致外包檢修費用偏高。針對此問題，該供電所積極通過大班組組建，盤活人力資源，采取自主施工、提高設備巡視頻次等方式，減少當年外包檢修運維費支出，有效提升臺區(qū)經營質效。

優(yōu)化全流程預算管理，實現預算、核算雙循環(huán)

1.銜接預算分配，優(yōu)化資源配置

將內部模擬市場機制全面應用于預算資源配置，實現公司經營目標與投入產出資源分配的同口徑管理閉環(huán)。依托內部模擬市場結算結果，滾動梳理年度預算下達情況，合理調整預算規(guī)模，引導資源流向投入產出效益好、人員配置效率高的領域和環(huán)節(jié)，優(yōu)化公司整體資源配置水平。2022年，公司根據上半年縣公司內部模擬利潤復合評價分數，結合預算執(zhí)行進度和規(guī)范性情況，拿出年度貢獻激勵預算的7%給予兌現。完善建立以效益為導向的預算資源分配方式，推進預算的最優(yōu)化使用，提高公司配置效益。

2.重構預算報表體系，搭建智能分析場景

按照管理需求分類構建不同周期、不同版本的預算編制報表模型，支撐年度預算、年中調整、月度損益等預算報表在線敏捷編制。實現分層級、分類型的模型體系化管理，按適用組織范圍自上而下、智能發(fā)布到對應單位，支持自定義、拼接式、智能篩選等多種數據匯總合并方式，滿足差異化管理數據需求。

按照“共性表+個性表”的框架設計，對報表體系的邏輯鏈路進行了重新梳理，將報表區(qū)域劃分為：核心指標類、損益類、資產負債類、現金流量類、統(tǒng)計附表五部分，完善報表取數、運算、稽核公式，編制可視化邏輯框架導圖。按照不同層級預算管理需求，預算編制模式、報表樣式、流程規(guī)范、稽核規(guī)則等實現靈活配置，智能化判斷數據完整性、業(yè)務規(guī)范性、勾稽關系合理性，在審核業(yè)務執(zhí)行情況的基礎上實現各內部市場的多維度展示。

3.貫穿預算控制，實現項目預算全鏈管控

建立預算科目與會計科目的映射關系，實時獲取預算執(zhí)行情況，將預算數據發(fā)布至相關信息系統(tǒng)實施控制。制定預算控制策略，對不同業(yè)務類型實現剛性或彈性預算控制，同時允許在規(guī)定的范圍對預算進行細化和調整，以滿足精益化管理要求。對基建項目、生產大修、零星購置、研究開發(fā)、管理咨詢等項目化管理業(yè)務按照“全面覆蓋、動態(tài)儲備、評級排序、規(guī)范進出”的原則，開發(fā)建設項目預算全鏈條管控平臺，建立項目儲備機制，并對所有項目在發(fā)布創(chuàng)建、招標采購、合同簽訂、收發(fā)貨、財務入賬、資金支付等關鍵環(huán)節(jié)的預算執(zhí)行情況進行動態(tài)在線監(jiān)控。

在儲備及預算編制階段，推行企業(yè)級項目編碼，確保全過程身份唯一，實現正向可追蹤、逆向可溯源。在預算執(zhí)行及控制階段，按照各單位年度預算專項投資總額和明細項目預算實施“雙控”，從根本上解決超支串項問題；依托項目預算全鏈條管控平臺，動態(tài)監(jiān)控需求提報、招標采購、合同簽訂等9個關鍵節(jié)點，全程跟蹤項目執(zhí)行進度。在決算審核階段，通過決算審計和集中審核，開展項目執(zhí)行情況審查，并將審核發(fā)現問題的整改結果納入業(yè)績考核。

基于價值鏈管理的電力企業(yè)內部模擬市場建設效果

明確精益管理提質導向，穩(wěn)步提升經濟效益

公司加大庫存積壓物資和廢舊物資回收及處置力度，累計處置廢舊物資29個批次，處置金額2292萬元。有效盤活收益壓減支出，細化舉措132條，實現閑置房產土地盤活收益443.6萬元，開展66項金額5907.46萬元融資租賃業(yè)務，提升資產管理運營效率。細化梳理成本動因參數2300余項、標準成本信息328條，實現可控費用及一般性支出同比壓降5%的任務。梳理佐證材料400余條，充分享受納稅優(yōu)惠政策。公司2022年營業(yè)收入同比增加16.96%，利潤總額同比增加31.25%，在全省排名中前進兩個位次。

推動業(yè)財管理融合，顯著提高管理效率

公司推進內部模擬市場建設工作，使全體員工更加主動深入思考本部門、本單位和自身工作對公司價值的貢獻點在哪里、怎樣增加價值貢獻，強化全員價值貢獻理念，促使全員凝心聚力于提質增效，確保公司整體經營目標實現。在企業(yè)內部形成了“業(yè)績靠干、工資靠掙、榮譽靠貢獻”的目標導向和價值文化，越來越多的基層員工開始關心崗位價值、投入產出和效益效率，人作為“第一資源”要素的主動性和創(chuàng)造性被徹底激發(fā)起來，“過緊日子”思想和精益文化深入人心，精打細算、精耕細作逐漸成為廣大員工的自覺行動。

內部模擬市場建設為財務管理向業(yè)務延伸提供了有效的管理工具，促進了財務人員對各類業(yè)務的參與與思考，財務預算不僅關乎成本指標，更關注對應的業(yè)務開展情況，財務管理的內容更加豐富，管理手段有所創(chuàng)新。同時，公司建設內模市場，管理者能清晰掌握本單位和本部門的工作進展情況、工作完成質效、工作改進空間以及工作量的多少。通過佐證材料的收集，改進日常工作的痕跡化管理，使專業(yè)管理工作得到明顯提升。

發(fā)揮“大國重器”示范作用，創(chuàng)造良好社會效益

在該機制帶動下，廣大干部員工業(yè)務能力、思想覺悟、精神面貌顯著提升，凝聚力持續(xù)增強，助推公司跨越式發(fā)展，獲得社會各界廣泛關注和高度認可。一是通過改善績效激勵機制，完善質效評價模式，充分激發(fā)了創(chuàng)新活力，公司近年來，屢獲國家級、省部級創(chuàng)新獎項，產生了良好的示范引領作用；二是該機制有效調動了員工活力，強化了員工的社會責任意識和價值創(chuàng)造意識，在保電、抗擊疫情中，起到積極帶動作用，產生較好的社會效應。