數字時代企業的業財融合與組織韌性研究

摘 要：數字時代組織的形式、邊界和運營方式發生了重大轉變，企業的外部經營環境也面臨著宏觀環境不確定性、風險突發性、多變性等多重考驗，這使得組織韌性成為管理與實踐領域新的研究重點。基于此，本文將業財融合這一數字時代新興的管理模式上升至組織戰略層面，基于2006—2021年中國滬深A股上市公司數據，采用雙向固定效應模型實證檢驗業財融合對組織韌性的影響及作用機制。研究結果表明：業財融合能夠提升組織韌性；業財融合對高數字化轉型程度企業、CEO具有財務背景企業、高業務復雜度企業組織韌性的提升作用更顯著；業財融合通過加強內部控制質量和提高投資效率提升組織韌性。本文的研究結論對企業在數字時代提升組織韌性和克服傳統風險管理所面臨的問題具有一定的理論價值和現實意義。

關鍵詞：業財融合；組織韌性；數字化轉型；內部控制質量；投資效率

中圖分類號：F272.9；F275 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2024）06-0109-12

一、問題的提出

隨著數字化浪潮的到來，數字技術的應用使得企業運營方式從流程驅動轉為數據驅動，組織的形式、邊界和運營方式發生了重大轉變。同時，地緣沖突、貿易爭端和突發公共衛生事件等頻發，企業的外部經營環境也面臨著宏觀環境不確定性、風險突發性、多變性等多重考驗。以上種種因素使得組織韌性成為管理與實踐領域新的研究重點。在此背景下，傳統的財務工作模式已無法滿足現代企業經營管理的需要［1］，業財融合作為隨著數字經濟發展而新興的管理模式開始出現在大眾視野中。業財融合這一概念起源于20世紀學術界對管理會計的廣泛討論。20世紀90年代末，隨著互聯網技術的迅速發展，制造資源計劃（MRP） 和業務流程再造（BRP） 的提出為業財融合奠定了理論基礎。2014年，在管理會計迅速發展的情況下，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》提出，有機融合財務與業務活動。《會計信息化發展規劃（2021-2025年）》提出，單位業財融合需求更加迫切，加快推進單位會計工作數字化轉型。《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》提出，積極推動會計工作數字化轉型。在數字時代和供給側結構性改革的背景下，財務會計需要從被動核算向主動創造價值過渡，業財融合已然成為企業管理升級的趨勢和改革的目標，并得到越來越多企業的重視和應用。基于此，本文嘗試在管理層面對業財融合進行深入研究，探討其對組織韌性的影響。

業財融合是順應信息技術發展的必然產物，也是助力企業完成組織變革的重要戰略。現有文獻已經研究了業財融合對企業的影響，包括成本［2］和收入［3］等方面，但業財融合不僅是對企業相關要素的優化，更是基于此對企業的策略、管理和組織結構等方面進行價值創造［3］。目前企業管理從粗放式管理向精細化管理轉變，企業內部市場經營線和行政管理線相互貫通。業財融合通過財務數字化賦能下的業務流程數字化重構，將企業各類職能部門向價值部門轉變［4］，從而實現業務流程與企業價值創造的有機結合，進而幫助企業通過高效的信息集成實現精準決策推斷。

組織韌性是韌性理論在管理學領域的拓展［5］，能夠幫助企業更好地感知和應對未預料到的事件和風險［6］，甚至成為組織在市場競爭中脫穎而出的關鍵之一［7］。目前關于組織韌性的文獻可以歸納為三個視角——預期與準備、響應與調整以及恢復與反超［8］，而相關研究主要集中在組織韌性的影響因素、組織韌性的價值以及如何提升組織韌性等熱點問題［9］。作為組織、利益相關者與復雜環境互動的關鍵［10］，組織韌性在戰略意義上的重要性已經得到充分證明，但數字時代企業經營管理較以往有著重大變革，且現有文獻大多集中于案例分析或危機事件下企業的應對表現，從長期視角討論影響組織韌性具體策略的文獻相對較少，因而數字時代組織韌性問題值得深入研究。

從經濟管理本質來看，業務和財務具有天然的一體性和交融性。雖然業財融合這一概念由來已久，但由于受到信息技術發展的限制，其一直未能得到廣泛的推廣應用。隨著數字時代的到來，企業的業務和財務流程變得更加復雜化和多元化，在數字技術的支持下實現業務和財務層面的融合起到越來越為關鍵的作用。2016年，《管理會計基本指引》提出，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。現有文獻對業財融合展開了述評，包括對業財融合本質的討論［1，4，11］、數字時代推行業財一體化的重要性［1，12］ 以及如何更好地實施業財融合［13-14］。但是，目前實證方面的相關研究較少，且集中在管理會計方向［3，15］，未能將其上升到企業戰略層面，探討業財融合在動蕩的商業環境下和重大危機事件中對企業的影響。

與現有文獻相比，本文的主要創新點在于：第一，本文拓展了業財融合對企業的影響研究，現有文獻大多從現代管理會計層面研究業財融合的意義，本文從企業經營角度實證檢驗了業財融合對組織韌性的影響，完善了現有業財融合方面的研究，豐富了數字時代管理會計的理論內涵。第二，本文豐富了提升組織韌性的路徑研究。組織韌性反映了動態能力的平衡綜合效用［16］，現有文獻多從企業自身特質或外部協同角度研究組織韌性的決定因素。本文通過跨學科研究拓展了尚在構建和完善的組織韌性理論，并從企業戰略選擇層面檢驗了業財融合影響組織韌性的作用機制，對數字時代管理會計和組織韌性研究進行了補充完善。第三，本文為解決風險管理所面臨的問題提供了新的思路，傳統風險管理很難從韌性視角將影響企業持續發展的關鍵因素納入考量。本文通過業財融合這一組織變革方式，將韌性管理和風險管理納入同一分析框架，較好地解決了風險識別和長期規劃等問題。

二、理論分析與研究假設

從理論來看，組織變革理論和管理會計理論是業財融合影響企業組織韌性的基礎［4］。組織變革是指組織根據環境變化及時對組織內部要素進行調整、改進和革新的過程［17］。數字時代組織內部與組織之間的信息處理范式發生了根本變化，組織從傳統的金字塔結構向扁平的網狀結構調整，企業的經營管理越來越強調專業化生產和協作化分工。因此，要想從根本上實現業財融合，解決業務組織和財務組織相互分離的問題，必須進行組織變革［4］。此外，業財融合實際是業務牽引財務發展，財務支撐業務運營［11］。管理會計主要服從和服務于企業內部的經營決策與資源配置，通過關注和改善經營活動為組織創造價值［18］。業財融合從本質上講是在管理會計理論的基礎上，通過數字化、可視化技術賦能，發揮會計核算對組織運行效率和經營績效的提升作用。因此，業財融合概念的明確提出也進一步完善了數字時代管理會計的理論內涵［19］。

根據組織變革理論和管理會計理論，業財融合的實施可以通過財務數字化賦能下的業務流程數字化重構助力企業提升組織韌性。從影響組織韌性形式的角度來看，技術發展到一定程度帶來的顛覆式創新給組織帶來了漸進式的變革［20］。在外部環境和內部組織形式快速變化的情況下，以往由戰略意圖決定組織形式、依靠管理層和外部專家制定長期戰略的方式已經過時。業財融合可以對資源協調和資源合并產生影響，幫助企業高效準確地進行市場分析并作出更為敏捷的戰略決策，以應對快速變化、極速迭代的市場需求［3，11］。從影響組織韌性內容的角度來看，業財融合通過信息化技術實現業務流、資金流和信息流的及時共享，將企業的業務、財務與管理有機地融合在一起，打通了各部門之間的信息屏障，并通過構建時間、空間和流程等業財生態圈幫助業務部門更好地利用財務部門提供的信息進行高效決策，實現財務職能和業務職能相互動態制衡，從而令企業內部組織之間以及企業與外部組織之間實現全面價值化［4，14］。基于此，筆者提出如下研究假設：

H1：業財融合能夠提升組織韌性。

自2008年金融危機以來，越來越多的企業開始將注意力從短期企業績效轉移到長期發展模式［21］。學者們對于組織韌性持不同的觀點，主要可以歸納為韌性是系統的突發特征表現［22］以及韌性是一個系統在逆境中持續生存的潛在能力［23］。因此，如何識別和應對危機并在動蕩的環境下獲得長久的競爭優勢是組織韌性的關鍵，而這也是風險管理的最終目標［24］。Chan［25］指出，風險管理是組織應對不確定事件的韌性范式。Van Der Vegt等［26］呼吁管理學者從韌性視角重新構建風險管理理論。從理論來看，韌性理論和風險管理理論存在研究視角［27］和管理目標［28］的差異。風險管理理論遵循“由外向內”的邏輯，側重于業務管理和系統性風險的應對，追求以最小化波動獲得最大化收益，核心在于對外部風險的識別評估。韌性理論遵循“由內向外”的邏輯，側重于戰略管理，認為非系統性風險管理應作為管理的核心，將如何提升自身能力以保持企業競爭優勢的持續性作為理論的關鍵。業財融合能夠將業務與財務各環節緊密連接，在企業內外部環節實現有效的閉環管理和監督，從而將風險管理與韌性管理相結合。因此，業財融合可以通過韌性管理和風險管理內外部兩個途徑影響組織韌性。

從韌性管理來看，內部控制是公司治理的基礎［29］，現有文獻證明了其對于財務管理和企業高質量發展具有重要意義［30-32］。傳統的企業管理是依據數據采集和報表信息對事后的企業財務狀況進行整合和分析，并不能進行實時監控。隨著大數據時代的到來，企業財務和物資供應的業務流程變得越來越復雜，在這種情況下，業財融合通過實施財務與物資層面的業務整合，對財務管理、物資管理和項目管理等相關業務進行實時監控，有利于豐富風險評估方式，為企業業務活動提供信息支持，從而將生產經營中出現的不安全因素控制在經營管理活動各個環節的萌芽狀態，避免企業因為財務問題產生經營風險。基于此，筆者提出如下研究假設：

H2a：業財融合可以通過加強內部控制質量提升組織韌性。

從風險管理來看，投資是企業進行價值創造的必要途徑，投資風險防范對企業業務價值增加有顯著影響［33-34］。高效率的投資意味著企業能夠更好地優化資源配置，將有限的資金、人力和其他資源投入到產生最大價值的項目中，這種資源優化配置可以增強企業應對市場變化和外部沖擊的能力，從而提升企業風險管理能力。在復雜多變的商業模式下，傳統的以月為周期的業務與財務的對接難以應對實際情況，企業決策部門需要作出更為敏捷和快速的應對。業財融合的應用能夠解決現有運營模式下業務數據與財務數據銜接不暢的深層次問題，幫助企業在快速變化的商業環境中構建業務與財務信息系統的對接通道［1］，從而使業務部門可以全面應用財務部門分析審核之后所分享的財務數據，進而有效指導業務活動的開展，幫助企業精準擬定業務決策。基于此，筆者提出如下研究假設：H2b：業財融合可以通過提高投資效率提升組織韌性。

三、研究設計

（一） 變量定義

⒈被解釋變量

本文被解釋變量為組織韌性（OR）。本文認為，收益和金融市場的波動性低意味著企業具有較高的組織韌性，因而參考Ortiz?de?Mandojana和Bansal［6］的相應做法，基于2016—2021年中國滬深A股上市公司數據，采用該年度企業股票月收益率的標準差衡量企業當年的組織韌性。企業股票月收益率的標準差越低，表明企業的穩定性越高和風險性越低，從而其組織韌性越高；反之，企業組織韌性越低。

⒉解釋變量

本文解釋變量為業財融合（BFII）。本文參考Huang等［3］的研究，基于年報和半年報中管理層討論與分析部分構建業財融合指標。管理層討論與分析部分作為上市公司定期報告的重要組成部分，提供了上市公司經營和管理的重要信息，使投資者能夠有機會定期了解上市公司管理層對財務狀況和經營成果的分析評價，以及上市公司未來一定時期的發展戰略和具體規劃。基于此，本文采用文本分析方法，判斷企業是否采取了業財融合戰略。在完成了對管理層討論與分析部分的格式整理與篩選后，本文挑選出一系列與業財融合相關的詞語，包括“業財一體化”“業務與財務信息整合”“財務賦能”等。當該類詞語出現在管理層討論與分析部分中，本文辨別出詞語所在位置，人工識別該企業是否采取了業財融合戰略。如果企業在觀測年份采取了業財融合戰略，則對該年份及之后年份的業財融合取值為1，否則取值為0。

⒊中介變量

為了進一步檢驗業財融合提升組織韌性的作用機制，本文選取內部控制質量（IC） 和投資效率（IE） 作為中介變量。本文參考曹越等［35］的研究，選取迪博數據庫披露的“上市公司內部控制指數”，并將該指數除以100衡量內部控制質量，該數值越大，表明內部控制質量越高。同時，本文參考Biddle等［36］的研究，采用企業投資對成長機會的回歸模型估計投資效率，該數值越大，表明投資效率越低。

⒋控制變量

本文選取如下企業層面的控制變量：資產負債率（Lev），采用企業負債總額與企業資產總額的比值衡量；總資產凈利潤率（ROA），采用企業稅后凈利潤與企業資產總額的比值衡量；凈資產收益率（ROE），采用企業稅后凈利潤與企業凈資產總額的比值衡量；托賓q值（TQ），采用企業市場價值與企業資產重置成本的比值衡量；現金流比率（CF），采用企業運營現金流量與企業負債總額的比值衡量；營業收入增長率（Growth），采用企業當年營業收入增加額與上年營業收入總額的比值衡量；兩職合一（Dual），董事長和總經理為同一人取值為1，否則取值為0；股權集中度（TOP3），采用企業前三大股東持股比例衡量；股權制衡度（Balance），采用企業第二大股東持股比例與第一大股東持股比例的比值衡量。

（二） 模型構建

⒈基準回歸模型

為了檢驗業財融合對組織韌性的影響，本文構建基準回歸模型如下：

ORit = α0 + α1BFIIit + α2Controlsit + γi + δt + εit （1）

其中，i和t分別表示企業和年份；Controls表示上述一系列控制變量；γ和δ分別表示行業固定效應和年份固定效應；ε表示隨機擾動項。

⒉機制模型

為了檢驗業財融合是否通過加強內部控制質量和提高投資效率提升組織韌性，本文構建如下機制模型：

Mechanismit = α0 + α1BFIIit + α2Controlsit + γi + δt + εit （2）

其中，Mechanism表示中介變量，包括內部控制質量和投資效率，其他變量含義同模型（1）。如果內部控制質量的系數顯著為正，投資效率的系數顯著為負，這表明加強內部控制質量和提高投資效率是業財融合提升組織韌性的有效機制。

（三） 數據來源

本文以2016—2021年中國滬深A股上市公司的數據作為研究樣本。考慮到韌性領域的研究往往高度依賴于場景，因而本文以新冠疫情這一重大公共衛生事件作為標志點，將事件發生前（2016—2019年） 和事件發生后（2020—2021年） 均納入時間范圍進行研究。其中，財務數據和公司數據來源于國泰安數據庫，業財融合數據來源于2008—2021年上市公司年報和半年報中管理層討論與分析部分。同時，剔除樣本期內被ST、*ST處理的企業和指標缺失數據，并對被解釋變量在1%和99%分位處進行縮尾處理。

表1是本文主要變量的描述性統計結果。從表1可以看出，組織韌性的均值為0.1218，最大值為1.2463，最小值為0.0128，標準差為0.0604，表明企業組織韌性差異較大；業財融合的均值為0.0657，表明樣本區間內有6.57%的企業采取了業財融合戰略。此外，內部控制質量的均值為6.3487，投資效率的均值為0.0402，且二者最大值與最小值差異較大，可見不同企業內部控制質量和投資效率有較大差異。

四、實證結果與分析

（一） 基準回歸結果

表2是業財融合對組織韌性影響的基準回歸結果。表2列（1） 在解釋變量的基礎上引入了行業固定效應和年份固定效應，表2列（2） 在列（1） 基礎上進一步引入了控制變量。從表2可以看出，無論是否引入一系列控制變量，業財融合的系數均顯著為負，表明企業采取業財融合戰略能夠提升組織韌性。H1得以驗證。

（二） 內生性檢驗

企業實施財務層面的業務整合，反映了企業在管理理念方面的突破和創新，這種行為本身就需要高韌性的組織進行支撐，因而業財融合與組織韌性之間可能存在互為因果的現象。此外，模型設定偏誤或遺漏變量等也可能導致內生性問題。例如，可能遺漏同時影響業財融合和組織韌性的因素。因此，本文進行了豪斯曼檢驗，檢驗結果在1%水平下拒絕了“所有變量均是外生的原假設”，即認為業財融合是內生變量。基于此，本文進一步采用工具變量方法來緩解內生性問題可能帶來的影響。

在業財一體化過程中，由于業務人員和財務人員之間存在著明顯的部門界限和職能界限，業務人員不了解財務數據，財務人員不了解業務活動，容易形成兩個“信息孤島”，導致難以進行業財融合。高學歷人才往往具備更強的溝通協調能力和學習能力，可以較快地吸收其他部門的知識，找到業務與財務之間的聯系，從而實現業務語言與財務語言的轉換，緩解業財一體化所面臨的跨部門融合問題，幫助企業加快業財融合建設。因此，本文選取企業碩士及以上學歷工作人員數量的自然對數（IV） 作為工具變量。企業碩士及以上學歷工作人員數量與業財融合具有相關性，同時組織韌性受企業碩士及以上學歷工作人員數量的直接影響較弱，滿足工具變量的相關性要求和排他性要求。

表3是工具變量回歸結果。從表3可以看出，第一階段回歸中工具變量的系數在1%水平下顯著為正，表明本文選取的工具變量滿足相關性要求。此外，Kleibergen?Paap rk LM統計量在1%水平下拒絕工具變量識別不足的原假設；Cragg?Donald Wald F統計量大于 Stock?Yogo弱工具變量識別檢驗在10%水平下的臨界值，拒絕了弱工具變量的原假設，上述檢驗驗證了本文所選取的工具變量的合理性。第二階段回歸中業財融合的系數在1%水平下顯著為負，表明本文基準回歸結果是穩健的。

（三） 穩健性檢驗

⒈營業收入變動

前文驗證了業財融合有利于企業在長期狀態下保持穩定性，除此之外，高韌性組織更能在面臨不確定的環境壓力下保持一貫的績效水平和長期穩定的持續增長［37］，即長期生存基礎上的穩定發展才是企業構建組織韌性的最終目標。基于此，本文進一步參考Ortiz?de?Mandojana 和Bansal［6］ 的研究，將企業長期營業收入波動納入組織韌性的考量之中。具體做法為，本文基于2016年的上市公司，通過選取相應指標對采取業財融合戰略樣本中的每一個企業進行傾向得分匹配，配對樣本選取在2016—2021年均未檢測到采取業財融合戰略的企業，匹配采用1∶1有放回匹配。匹配完成后得到59對配對樣本，有效性檢驗結果表明，實驗組和控制組企業在所有匹配變量上均無顯著差異，然后本文比較了采取業財融合戰略的企業與未采取業財融合戰略的企業的平均營業收入。從上述比較結果可以發現，采取業財融合戰略的企業的平均營業收入顯著高于未采取業財融合戰略的企業。此外，雖然2020年由于公共衛生事件導致所有企業營業收入增長放緩，但2021年采取業財融合戰略的企業的平均營業收入增長遠遠高于未采取業財融合戰略的企業。這從側面驗證了業財融合不僅有利于企業長期發展，而且有利于企業在危機后迅速恢復，這表明業財融合有利于提升組織韌性的結論具有穩健性。

⒉替換被解釋變量

組織韌性本質為情境性概念，以一個基礎來比較觀察系統性能往往能夠得到更為準確的結論［26］。因此，本文通過企業在面對相同危機事件沖擊時的不同表現比較其組織韌性。為了更好地探究在重大危機事件沖擊下業財融合對組織韌性的影響，本文參考DesJardine等［38］ 與Sajko等［23］的研究，借助新冠疫情這一外生重大危機事件沖擊，根據事件后企業股價波動衡量組織韌性。上述危機事件發生后，中國衛生部門迅速響應，各部門盡快完成了復工復產。因此，本文以2020年1月20日（中國中央電視臺于當日開始持續報道新冠疫情） 中國滬深A股上市公司股價收盤價為初始點，采用半年內各上市公司股價最大下跌百分比衡量組織韌性。其中，樣本為2019年末上市公司數據，實驗組為截止到2019年采取業財融合戰略的企業，上述回歸結果顯示，無論是否引入一系列控制變量，采取業財融合戰略的企業在危機期間股價下跌程度更低，這進一步驗證了本文基準回歸結果的穩健性。

（四） 異質性分析

建立良好的運行機制對于發揮業財融合在企業管理系統的戰略決策作用有重要意義。從本質來看，業財融合的運行機制是企業的技術創新系統、財務系統和業務系統工作方式的總和，如果納入組織系統層面考量，則可以將其分為戰略層、經營層和業務層三個層次。其中，戰略層具有全局意義，特別在數字時代企業發展過程中，非結構化數據和半結構化數據的數量大幅增加，數據收集和整理的難度呈幾何式倍增［1］，這就需要企業運用相應的專業化工具或知識提供前瞻性建議或解決方案。經營層是業財融合運行機制構建的關鍵，負責計劃安排工作、資源管理工作和項目分析工作等，其要面對業務部門和財務部門因職能定位差異導致的企業內信息傳達交互側重點不同、缺乏統一的工作目標等一系列問題。業務層是業財融合的基礎層次，負責開展基礎的業財活動。由于業財融合的建設需要較高的時間成本和較多的資源投入，易造成企業工作量和成本上升，使相應活動的開展無法按照慣性思維完成，由此可能影響業務部門參與業財融合運行機制構建的積極性。綜上所述，業財融合運行機制的構建意味著組織架構的調整，需要有技術條件的支撐、領導者的重視與引導以及相應員工的配合。因此，本文將從數字化轉型程度、CEO是否具有財務背景和業務復雜度等方面進行異質性分析。

⒈數字化轉型程度

業財融合的核心在于通過信息化手段，在價值維度與業務維度高質高效融合的基礎上，實現企業在業務流、資金流、物資流、信息流和數據流等方面的動態優化，而這離不開企業數字化轉型的支撐。首先，業財融合需要企業能夠更有效地收集、存儲和分析大量數據，這些數據涵蓋市場營銷、供應鏈和客戶反饋等方面。數字化轉型可以更好地集成這些業務數據和財務數據，使企業能夠更全面地了解業務運營情況，從而更準確地預測趨勢和作出決策。其次，數字化轉型引入了人工智能和機器學習技術，使企業能夠更深入地洞察數據，從而更準確地評估市場風險、供應鏈風險和競爭風險等，幫助企業在業務決策和財務決策中更好地控制風險因素，作出更明智的戰略決策。因此，相較于低數字化轉型程度企業，業財融合對高數字化轉型程度企業組織韌性的提升作用更強。

本文參考袁淳等［39］ 的研究，整理了2012—2020年中國政府發布的30份國家層面的數字經濟相關政策文件，并篩選出頻率大于等于5次的企業數字化相關詞匯，這些詞匯構成了企業數字化術語詞典，然后通過文本分析方法統計出年報管理層討論與分析部分中數字化相關詞匯出現的頻率。考慮到文本長度的差異，本文采用企業數字化相關詞匯頻數總和除以管理層討論與分析部分語段長度衡量企業數字化轉型程度，其數值越高，表明企業數字化轉型程度越高。本文根據數字化轉型程度的中位數，將樣本企業劃分為高數字化轉型程度企業和低數字化轉型程度企業兩組分別進行回歸，回歸結果如表4列（1） 和列（2） 所示。從表4列（1） 和列（2） 的回歸結果可以看出，業財融合對高數字化轉型程度企業組織韌性有顯著提升作用，對低數字化轉型程度企業組織韌性的影響不顯著。

⒉CEO是否具有財務背景

業務部門和財務部門之間的信息不對稱以及業務目標和財務目標的差異是業財融合面臨的重要問題。究其本質，業務部門注重的是“開源增量”，而財務部門更注重“節流增值”。CEO具有財務背景能夠更準確和全面地理解會計信息［15］，在制定綜合決策時能夠更全面地考慮業務因素和財務因素，從而促進業務和財務之間的有效溝通。此外，具有財務背景的CEO能夠對業財融合運行機制有更深入的了解，他們可以從財務角度深入理解業務運營，從而向管理層和董事會傳達清晰的財務信息，進而確保投資和資源配置與業務戰略的一致性。因此，相較于CEO不具有財務背景企業，業財融合對CEO具有財務背景企業組織韌性的提升作用更強。

本文以CEO是否具有財務背景進行分組并進行異質性分析，回歸結果如表4列（3） 和列（4） 所示。從表4列（3） 和列（4） 的回歸結果可以看出，業財融合對CEO具有財務背景企業組織韌性有顯著提升作用，對CEO不具有財務背景企業組織韌性的影響不顯著。

⒊業務復雜程度

業財融合的推行應遵循成本效益原則，管理層需要權衡業財融合實施成本與預期效益。其中，業財融合的預期效益可以從融合的價值創造和融合的效率兩方面考量。相較于低業務復雜度企業，高業務復雜度企業需要更可靠的風險控制、利潤預測和經營分析，業財融合更有利于其價值創造。此外，業務復雜度較高意味著業務部門整體工作量更大，在這種情況下，業財融合對于優化業務部門決策和提升員工工作效率有更大影響。因此，相較于低業務復雜度企業，業財融合對高業務復雜度企業組織韌性的提升作用更強。

本文參考Gong等［40］的研究，采用企業控股的子公司數量加1的自然對數（經過行業平均數調整） 衡量業務復雜程度，根據業務復雜程度的中位數，將樣本企業劃分為高業務復雜度企業和低業務復雜度企業進行異質性分析，回歸結果如表4列（5） 和列（6） 所示。從表4列（5） 和列（6） 的回歸結果可以看出，業財融合對高業務復雜度企業組織韌性有顯著提升作用，對低業務復雜度企業組織韌性的影響不顯著。

（五） 機制檢驗

為了檢驗業財融合是否通過加強內部控制質量和提高投資效率提升組織韌性，本文參考胡山和余泳澤［41］的研究，驗證業財融合對上述中介變量的影響。

表5列（1） 是業財融合對內部控制質量的回歸結果，內部控制質量的系數在1%水平下顯著為正，表明業財融合可以通過豐富風險評估方式、拓展信息與溝通渠道、加強對企業內部控制的監控等方面使企業更容易監督內部流程和交易，確保其符合法規和內部政策，從而提升企業內部控制質量。H2a得以驗證。表5列（2） 是業財融合對投資效率的回歸結果，投資效率的系數在1%水平下顯著為負，表明業財融合能夠應用先進的管理理念協調財務和業務，最大限度地優化整體資源，從而提升投資效率。H2b得以驗證。

此外，投資效率分為投資過度和投資不足，本文進一步檢驗了業財融合如何提升投資效率，結果如表5列（3） 和列（4） 所示。從上述回歸結果可以看出，業財融合主要通過防止投資過度提高投資效率，進而提升組織韌性。這一現象背后的深層次原因在于，業財融合下的預算編制能夠將企業實際生產經營狀況和戰略目標層層細化分解，使其落實到采購、生產和銷售等具體環節。在此基礎上，企業可以通過綜合規劃、數據分析、風險評估、績效監控、定期評估和透明管理等使得各項數據指標核算更加準確，預算精細化程度更高，從而有效防止企業投資過度。

五、研究結論與政策建議

當前，世界百年未有之大變局加速演進，新一輪科技革命和產業變革深入發展。本文將業財融合作為數字化時代的重要戰略選擇，基于2016—2021年中國滬深A股上市公司數據，采用雙向固定效應模型實證檢驗了業財融合對組織韌性的影響及作用機制。回歸結果表明：業財融合能夠提升組織韌性；異質性分析表明，業財融合對高數字化轉型程度企業、CEO具有財務背景企業、高業務復雜度企業組織韌性的提升作用更顯著；機制分析表明，業財融合通過加強內部控制質量和提高投資效率提升組織韌性。基于上述研究結論，筆者提出以下政策建議：

首先，企業應建立高效的信息支撐系統，理清企業價值鏈環節和主要經營活動，從而實現大數據支撐下的動態管理。第一，構建合適的財務共享平臺。業財融合的根源在于財務數字化的廣泛應用，企業應從管理需求出發，根據目的、內容、主體、區域、周期和模式的設計思路，通過歸集生產、銷售和成本等投入產出數據，搭建決策與分析交互平臺。第二，建立完備的業務預警系統。企業應構建合適的運營指標監控體系，為各項業務設定閾值，通過對運營指標進行全方位實時監控，確保企業高效運營。第三，改變傳統的業務評價體系。企業應摒棄傳統的以歷史水平進行業績評估的方式，強調企業戰略、資源和服務等在同行業的地位，通過樹立適當的標桿進行資源配置和管理改進。第四，改進傳統的預算管理模式。預算管理體系應從業財融合角度出發，放棄傳統定期編制的固化預算流程，通過滾動預算使財務人員發揮自身優勢。

其次，企業應重視對業務人員和財務人員的培養，使其具備專業知識技能以及信息處理和邏輯分析能力，打破業務和財務之間的壁壘，實現優勢互補。財務人員應發揮自身優勢，深度參與企業經營計劃的制定與管理，利用財務信息支持組織戰略并進行理性決策。但是，目前業務人員和財務人員之間存在著明顯的部門界限和職能界限，這會導致業財融合只發揮數據實時分析反饋作用，從而缺失了長遠的戰略意義。

最后，業財融合不僅僅是一種財務管理模式，更應該成為一種管理文化或理念。文化底蘊是企業良好發展的基礎。業財融合意味著跨部門的流程再造和利益重組，因而如何升級管理會計文化、提高戰略重要性以及建立相應的組織機構和保障機制對業財融合的成功實施具有重要意義。企業管理層應以文化為引領，樹立業財融合理念，建立業財融合團隊，將業財融合理念落實到企業管理的每一層級和每一領域。

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（責任編輯：孫 艷）