C城投公司管理會計優化探究

一、引言

城投公司是城市建設投資公司的簡稱，多為各個城市的政府投融資或建設平臺公司，最初起源于1991年的上海，2008年起真正在全國大面積繁榮。2014年以來發布的國發18號文、43號文等，切斷了城投公司與政府密不可分的關聯關系，逐步進行市場化改革，不論是從資金還是人員上，都漸漸實現政企分離。

C城投平臺公司于2016年完成了轉企改制，成為獨立法人，從而實現了市場化運營。隨著市場化進程不斷深化，企業規模不斷增大，C公司必須合理有效地控制業務成本，并對日常業務進行全生命周期成本核算，這就要求公司必須引入管理會計手段和方式，實現收支平衡。本文以C城投公司為例，緊扣時代背景，就管理會計在該公司財務管理中的現狀及存在的問題進行分析，并結合全面預算、平衡記分卡等方法，提出若干優化方案，以保障該公司的良好運行和發展。

一、存在的問題

傳統財務工作內容多數為財務核算，C公司日常財務工作同樣如此，管理會計僅涉及較少內容。隨著經濟的不斷發展，管理會計已成為了企業會計的重要組成部分，在企業經營中具有不可或缺的作用。經調查發現，C公司在管理會計實施中主要有以下幾點問題：

（一）公司制度建設滯后，管理層架構缺乏活力

1.公司內部控制意識以及管理會計制度建設較為滯后，企業內控在合同簽訂、工程項目開發、采購、預決算、績效考核等方面沒有充分發揮作用。

2.管理層架構缺乏活力。C公司對重大經濟事項實行集體決策制度，未設立總會計師崗位，管理層人員缺乏財務專業知識，而財務人員不能全面參與經營管理和業務決策活動，因此無法從戰略發展角度對相關決策提出要求。

由表1可知，自2021年以來，企業資產及負債規模大幅攀升，但財務人員在企業管理層中缺少話語權、作用弱、地位低，導致公司管理會計優化內在動力不足。究其原因是管理層對管理會計的內涵缺乏深入了解，因此忽視了管理會計工作。

（二）預算流于形式，數據來源簡單粗糙

會計學家杰羅爾德·L·齊默爾曼認為，預算體系是公司會計系統的一部分，也是公司計劃的一個組成部分。預算是對某一組織在未來一段時間內有關經營活動的正式管理性定量標準，預算要對所有可能發生的交易進行總體的預測。由此可見，預算在公司日常經營中有著重要的作用。但一些企業預算的制定很難做到嚴格的經濟預測，預算報告也大多建立在非常粗糙的財務數據基礎上，僅簡單地按照以往年度發生額的一定比例確定預算數據。

C公司也存在同樣的問題。其預算流程簡單粗糙，又常常因為溝通不利，業務部門與預算編制部門無法達成良好合作。通常業務部門認為預算僅僅為了壓縮相關費用，而預算編制部門對公司經營缺乏了解，很難精準把握業務部門所表達的需求。因此得出的預算報告與年度工作目標以及工作計劃有較大的差距，而這種差距導致了企業日常經營與計劃的脫節和沖突，使預算流于形式，變成一些毫無意義的數據和表格。

（三）管理會計智能化水平不足

C公司財務會計有完善的財務系統，但管理會計相關工作僅以簡單的辦公軟件進行處理。由于成本高、效益難以量化評估等原因，管理會計信息化程度非常落后。其與財務系統和業務系統幾乎無聯動，因此無法與其他主體和部門進行數據共享，這降低了管理會計信息的及時性和有效性。

（四）績效考核評價體系落后

管理會計中的績效考核評價制度在私營企業中已發展多年，有著成熟的體系。國有企業績效評價體系起步較晚，因此在評價方法、相關指標等方面仍有缺陷。

以C公司的績效考核評價制度為例，見表2。因財務指標僅能表現出短期的經營狀況，而績效考核大部分數據來源于財務報表，且長期以來，績效考核的重點集中在財務指標中，這就導致了公司高管只重視短期結果，忽略長期目標，這顯然不利于公司的長久發展。此外，對于員工考核結果，沒有形成有效的獎懲體系，致使考核流于形式，不利于激發員工的工作積極性。

（五）管理會計報告體系不完善，會計人員專業知識不足

管理會計信息質量有以下幾項原則：準確性原則、相關性原則、可理解性原則、及時性原則、成本和效益原則。C公司管理會計報告沒有規定發布日期，且格式不固定，沒有形成完善的管理會計報告體系。

此外，會計人員管理會計專業知識不足也是C公司面臨的一個比較嚴重的問題。造成這種現象的原因較為復雜，首先，會計人員不重視管理會計相關知識以及技能的學習。此外，一些高校對管理會計課程不夠重視，因此導致會計專業學生管理會計知識較為匱乏；其次，因管理會計的模式和特點決定了其工作難度很大，更多地依賴于會計人員長期的工作經驗，這里的工作經驗不僅僅是指會計工作，還包括對相關業務的深入了解。

三、解決方案與建議

（一）完善企業管理會計制度，設置總會計師

首先，C公司應深入研究和探討其業務以及公司性質特點，以形成有效的管理會計制度。此外，可以通過引入咨詢公司、事務所等中介機構對公司進行深入調查研究，從而幫助公司建立管理會計制度。

其次，隨著C公司的不斷壯大，公司管理層迫切需要一個高水平的財務團隊，以完善財務管理體系，設置總會計師是其中一個有效手段。公司可以通過選拔掌握高端現代管理知識的總會計師，從更專業化的角度發揮管理層的領導作用，并構建管理會計體系以提高公司治理能力。

（二）建立健全預算管理體系

首先，全面預算管理體系的建立，離不開企業領導層以及管理層對于全面預算管理的深刻認知。C公司領導層以及管理層應積極學習相關的政策、知識，充分認識全面預算管理的概念及其重要性，并結合企業的現狀構建出適合企業的預算體系。

其次，全面預算管理涵蓋了公司所有的經濟業務活動，C公司應根據未來戰略規劃與年度工作計劃，綜合考慮過去以及現在的經營數據，將戰略管理融合到公司的全面預算管理中。

最后，在預算編制中，C公司應統籌安排預算責任部門、綜合部門、財務部門和業務部門等重要部門相互配合，以保證業務數據與財務信息的真實性、有效性以及完整性。同時C公司需要將具體預算目標按照各部門職責進行細分，并在財務部門和預算責任部門的指導下由各部門開展預算編制工作，從而保證預算編制的有效性。

（三）推進會計智能化建設，細化內控流程

首先，C公司需要引進最新的高效會計管理系統，并加強軟件使用培訓，使員工盡快熟悉最新的軟件和管理會計流程。在引進管理會計系統時，需要針對自身的業務需求，與軟件開發商進行良好的溝通交流。該系統必須與公司業務較為匹配，同時盡量選擇有豐富經驗的大型財務軟件。

其次，加強對管理人員的智能化培訓。引導中層管理人員適應信息化財務管理模式，在實際工作中可以由懂智能化的領導和中層干部參與智能化建設，從而有序推進公司管理會計智能化進程。

最后，以高度智能化建設為前提，細化內控流程。C公司應圍繞主要經營業務，自上而下全面梳理本單位工作流程，并對風險進行自下而上的全面排查，將經營活動中的主要關鍵節點嵌入智能化系統，減少人工操作產生的差錯，從而提高管理效率，節約成本。

（四）運用平衡記分卡，建立科學評價體系

C公司的績效考核制度受制于傳統國企的落后觀念，沒有制定詳細的考評方案，因此需要進一步完善考評和激勵制度。哈佛商學院的卡普蘭教授和諾頓教授提出的平衡記分卡，是一種綜合性的業績評價體系，包括財務績效衡量和非財務績教衡量。C公司可以通過引入平衡記分卡，設立科學的評價體系，將企業戰略與財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度相結合：

1.C公司應重視財務層面中的資金使用效率，一般包括各項指標的預算執行率、國有資產增值保值率、融資額、資產負債率、凈資產收益率、經濟增加值、收入利潤率等。

2.C公司客戶多數為各工業園區的招商引資企業，為其提供園區出租或物業服務等。在平衡記分卡的客戶層面，應考慮客戶滿意度、客戶數量保持率等。

3.內部運營層面，C公司應重視內控管理，以服務客戶為前提，對現有業務進行改善，并拓展未來業務。主要指標包括企業經營能力改良、客戶服務改良等。

4.在學習與成長層面，C公司的發展離不開對員工的培訓，員工在實現個人能力提升的同時，也會為企業創造更大的價值。因此在設計目標時既要鼓勵員工努力工作，同時又不能讓員工覺得目標遙不可及。主要指標包括員工學習能力、工作業績與激勵、團隊協作能力等。

平衡記分卡可將企業財務指標與非財務指標相結合，長期目標與短期目標、結果性指標與動因性指標、內部群體與外部群體、領先指標與滯后指標等分別相結合，這可以有效克服企業的短期行為，從而促使企業各部門整體行動一致，為統一的戰略目標服務。

（五）構建完善的管理會計報告體系，培養高技能財務人才

首先，與財務會計報告不同，管理會計報告的使用者多為企業的管理層，如何構建有效的管理會計報告體系，滿足管理者的需求。以C公司目前的業務狀況以及公司未來發展來看，管理會計報告體系應該具有以下內容：

1.戰略層面的管理會計報告。主要包括公司宏觀、微觀環境分析，整體業績評價分析以及投融資分析等模塊。

2.管理層經營類管理會計報告。主要包括日常主營業務中的績效報告、具體經營情況等內容。

3.中層管理者管理會計報告。主要包括集團公司及各子公司中層管理者日常管理報告，包含采購、辦公、業務、國有資產管理等內容。

4.專項管理會計報告。針對重大事項做出的單獨報告，此類報告不拘泥于形式和時間，發生即匯報，更靈活也更具有針對性。

其次，報告內容確定之后，通過歸類不同報告的作用，明確哪些報告需要按月提供，哪些需要按需提供，據此設立嚴格的報告編制時間要求，完善管理會計報告體系。

最后，引進和培養高素質的管理會計人員。公司需要的是精通業務和財務知識的復合型會計人員，除了在招聘時要求有管理會計經驗，同時還可以加強對公司現有財務會計的培訓，通過組織高校教師擔任培訓師進行培訓、獎勵財務人員考取相關證書等方式，進一步提高公司財務人員的專業技能水平。

結語：

為了進一步提升城投公司在新經濟形式下的管理會計工作質量，城投公司應當從完善管理會計制度、建立健全預算管理體系，推進會計智能化建設、建立科學評價體系、完善管理會計報告體系等多個方面入手優化公司管理會計工作，從而提升決策的科學性，推動城投公司健康持續發展。