“中央廚房”在廣電行業財務管理中的構建與探索
——以浙江鎮海廣電財務為例

寧波市鎮海區新聞中心

近年來，廣播電視融媒體中心建設迅猛發展，傳統媒體受到巨大Udacity沖擊。融媒體憑借其充分利用“中央廚房”，得到同一傳播信息源后，經過傳播技術處理，分發到廣播、電視、報紙、網絡不同媒體平臺，在人力、內容、宣傳等方面進行全面整合，全面實現資源通融、內容兼融、宣傳互融、利益共融。融媒體時代創新的不僅是理念，更是模式，使得媒介之間的邊界由清晰變得模糊，廣電行業業務發展核心也漸漸由有線廣播電視網轉變為新聞入口與平臺建設，各種垂直化產品紛紛崛起，新聞生產與傳播方式得到全面革新，如何實現媒體融合工作與財務管理工作的協同越來越被重視。

一、廣電行業財務現狀及管理要求

(一)缺乏全面預算管理

鎮海廣電實行企業化改制算是較早“吃螃蟹”的一批，于2010年同時合并廣播、電視、報紙、網絡四家媒體成立鎮海區新聞中心，但在財務核算管理上只是作了四家媒體數據簡單的“加法”，并沒有對原有事業型為主的體制加以革新，每年所做的預算也主要是財政性資金的預算。然而，隨著社會不斷進步和融媒體深入發展，廣電行業除了原有的政治屬性外，經濟屬性也日漸顯露，廣告經營收入、工程網絡收入等逐漸成為廣電行業的主要經濟來源，原先單一的財政性資金預算已無法滿足廣電行業財務全面預算管理的發展要求。

(二)成本管理意識淡薄

鎮海廣電執行事業單位預算會計制度，既不計提固定資產折舊，也不對節目制作及播出成本、欄目宣傳推廣費用等進行合理分攤，而且廣電行業本身重裝備、高投入、專業技術設備更新較快，鎮海廣電固定資產占總資產比例就高達60%，因而無法真實反映廣播、電視等媒體實際運行成本，不利于媒體生產流程核算的科學性、精確性，不利于強化人員效率效益意識。

(三)產業經營諸侯分割式發展

在面對以傳播迅速、隨意性大為突出特點的自媒體蓬勃發展態勢中，2015年鎮海廣電嘗試按照“一次采集、多種生成、多元傳播、全方位覆蓋”的模式組建全媒體部，統一負責新聞宣傳的采集，隨后由不同媒體部門自行從“中央廚房”中下載獲取所需信息，不僅實現了媒體資源高效使用，而且還節省了大量人力、物力和財力。但是在產業經營上，廣播、電視、報紙、網絡依然各自為陣，沒有實現充分融合，乃至出現同一廣告客戶同時接待鎮海廣電幾家媒體廣告營銷人員情況，大大浪費人力物力，甚至還誤導對方不同媒體之間在爭搶業務。實際上，廣電行業在媒體融合轉型中，只是簡單融合了新聞宣傳采編播，產業經營還是呈現諸侯分割狀態，這既不符合廣告客戶業務打包分渠道制作、發布要求，也不符合廣電行業財務統一核算，指標可比的管理要求。

二、廣電行業財務建立“中央廚房”存在問題

一是財務核算口徑標準化、一體化。隨著廣電行業產業經營業務不斷深化拓展，其商業模式、財務模式、業務流程、信息管理系統等均由較大差異，如何實現不同媒體產業經營之間財務標準化、一體化成為首要障礙；二是“中央廚房”作為一項系統工程，其前期投入規模相對較大，且因不同媒體產業經營上自身的獨特性，建設過程中將面臨眾多難題，如何實現不同媒體產業之間財務協同，降低領導層推進工作積極性成為一大考驗；三是財務人員崗位角色轉換和自身技能素質提高問題。

三、廣電行業財務建立“中央廚房”措施

(一)建立合理的財務標準

“中央廚房”建設以計算機云服務技術為基礎，利用信息平臺將分散的、碎片式的數據按照統一的標準進行規范化管理，并將所有的數據都集中在一個平臺上，通過對這些財務數據的對比和分析，實現有效數據的輸出。為此，鎮海廣電需打破現有財務分塊獨立核算的現狀，深入分析廣播、電視、報紙、網絡在新聞宣傳、產業經營上各自特征，積極尋找財務融合切入點，統一規范財務核算標準，進而實現不同媒體之間業務模塊、財務管理模塊的無縫銜接。

(二)強化全面預算管理

“中央廚房”預算管理系統除了繼續做好財政性資金的收支預算，用好用足財政資金外，加大對經營收入、大型項目活動收支的預算。特別是，各媒體部門在承辦現場直播、網絡直通車等大型活動時，事前做好周密安排，編制詳細的活動收支預算方案，以克服當前僅僅簡單事后記賬，缺乏預算執行分析與考核的不足，堅持走項目化管理道路，廣泛拓寬收入來源渠道，強化外宣力度。利用“中央廚房”云數據平臺，還可實時動態分析預算執行情況，加強對標管理，不斷落實預算管理監督體系，最大限度減少預算執行過程中存在的不科學現象，進而提高預算管理科學性。

(三)建立健全成本核算控制

廣電行業普遍是重裝備、高投入，一臺高清攝像機動輒十幾萬，一套非編系統更是幾十萬、上百萬不等，而且隨著設備技術不斷精進，各項設備性能更新速度越來越快，機器設備的先進程度直接影響著廣告、節目制作的質量。就同一稿件在不同媒體部門之間而言，電視的制作由于是圖、聲、像的合成，其成本顯然高于不需要圖的廣播、不需要聲的報紙，如果單一切塊進行成本考核，既無法真實反映實際制作成本，也無法滿足融媒體發展核算要求。與此同時，隨著環保建設推進，報紙紙張成本也不斷攀升，導致運行成本增加，利潤空間縮小。為此，我們必須全面考量成本投入與利潤產出的對比，既要合理購置必需的設備，又要盡可能的充分利用現有資源融合共享，保持全臺一盤棋的局面，不同媒體部門之間通力協作，對設備技術統一管理，進而降低節目制作成本，提高資金使用效率，加強風控管理，提高核心競爭力。

(四)規范廣告經營管理與考核

隨著新媒體、自媒體進入跨越式發展，我國居民利用手機客戶端進行免費閱讀、視頻節目欣賞的人數呈現遞增趨勢，進而使得諸多廣告商開始舍棄傳統的紙媒行業，轉向投資新媒體，要求投放的廣告形式也不再單一，而是要求圖、文、聲等多種形式融合制作發布。對此，鎮海廣電應突破各媒體廣告部門獨自為陣的限制，統一將廣告銷售政策、收費價格及承攬情況納入“中央廚房”，充分利用好廣告資源，切實滿足不同廣告商的制作發布要求。

(五)轉變財務管理理念

在傳統媒體與新媒體不斷融合趨勢下，鎮海廣電依據本地區現狀，因地制宜，重新構建全新的管理理念，在新媒體融合過程中，財務人員除了不斷加強自身學習和提高能力素質外，要及時關注“中央廚房”共享數據，第一時間掌握各媒體部門第一手財務信息，并參與到相應業務工作中，特別是融媒體中各客戶端廣告流量收入、客戶付費收入、廣告運營收入以及跟稿費計酬密切相關的稿件點擊閱讀量、客戶關注度等。

四、結語

綜上所述，廣電行業在新媒體不斷融合趨勢下，不僅需要實現廣播、電視、報紙、網絡等不同媒體間的融合，更需重視財務管理工作、會計核算工作的融合，“中央廚房”在財務中的構建和應用，采用云數據共享，“雙功能”核算模式，既滿足了“宣傳—經營”業務發展需要，又創新了體制限制，既符合產業化運作過程，又合理進行成本核算，全面反映了廣電行業財務情況以及經營成果，并對整個財務運行和業務開展情況進行有效的監督，從而有效預防財務以及稅務等方面的風險，提升財務管理水平。