高質量學校教育治理的探索與實踐

章偉

從傳統學校步入未來學校，數字化、個性化、終身化的未來教育特征將在現代學校中逐漸突顯。智慧教育作為當下學校教學改革的著力點，正在利用新一代人工智能、大數據等技術，挖掘外部社會一切可利用的教育資源，與社區、家庭以及生產生活形成良性互動，構建出開放多元的辦學格局。在這樣的生態教育圈下，學習內容與生產生活實踐逐漸趨向一致，逐步形成以學校為中心的區域教育共同體，學校形態也將呈現去中心化、跨邊界化、開放化等特征。在可預見的未來，對于基礎教育的中小學生來說，他們的學習方式將從標準的“班級授課制”向“個性化學習”轉變，學習環境將從“封閉式”向“泛在式”過渡。

學校是各方關系的集合，具有典型的自組織特征。為更好地服務未來教育，讓教育回歸人、人回歸生活、生活回歸幸福，真正落實“減負增效”，實現學生健康、全面、個性化發展，學校治理也必將從封閉的“層級制”向“法制、公平、開放、融合”的多元主體治理模式過渡。

這一治理模式的核心指向人的發展，是為了帶領師生創造更加幸福美好的教育生活。廣東省深圳市靖軒小學在長期的學校治理實踐中已初步構建了“法制、科學、民主”的自組織治理體系，實現了學校內部系統與外部利益各方的協同與競爭，促使師生自主激發、自我完善、自由發展，驅動學校朝既定辦學目標有序發展，最終達成學校、師生、家長、社會的“多贏”。

構建自組織治理體系，打造無處不在“共同體”

現代學校治理既要對所有的利益相關方進行整合規劃，又要兼顧學校對社會和國家的責任。靖軒小學在“生態教育”實踐過程中不斷完善內部機構設置和職能配置，健全質量管理體系、增設相應職能委員會，促使各方成為相互依存、協同發展、共生共長的發展共同體，以此引領學校教育高質量發展，形成扁平化、民主化、自主化的治理樣態，將學校辦成依法辦學、社會認可的自主組織，最終構建未來教育區域性生態圈。

自組織治理模式主要是構建現代、法制、民主的學校內部治理體系，從而實現學校內部各方的協同與競爭，其核心目的是激發學校所有參與者的自主性，喚醒其自我成長的內驅力。黨組織領導下的校長辦公會是學校唯一的行政機構，下設專家委員會、學術委員會、人事委員會、教師代表大會、少先隊代表大會、家長代表大會以及社區聯席大會，構建了師生、家長和社區自主參與、民主監督的平臺，形成了良性的共治共管治理新生態。學校還內設了綜合服務中心、教師發展中心和學生指導中心三個職能中心，各中心依據黨組織通過的教育高質量發展規劃各自制定行動計劃、發展目標和自評標準，強化前瞻意識、服務意識和執行能力。在年級和學科組治理上實施校領導負責制，協調各職能機構和各方資源服務級科組一切事務；在班級治理上實施以班主任為核心的“精細化”治理模式，從日常規范、班級文化、學習支持等各方面邀請家長、科任教師和學生參與班級建設。

這種融合了“三個中心”內部治理機構、“三個委員會”開放咨詢專委、“四個代表大會”民主參與平臺的治理體系，充分激發了教師自覺自治、學生自治自理、家長自主參與的主人翁精神，有效構建了師生、家校、社區共治共管的新機制，已成為驅動學校高質量發展的強大動力。

強化分學科治理體系，推動教育高質量發展

學科治理是對學校治理的縱深推進，是教育教學質量的保障，是學校發展的基石。強化學科治理，有助于促進學科的自組織進程，為學科建設提供從制度治理走向文化治理的新驅動力，從而服務教師、服務學生，推動學校教育高質量發展。

靖軒小學充分尊重不同學科的育人體系和育人價值，構建了學科首席教師負責，以課程建設引領學科發展、支撐教師專業發展的扁平化、項目化學科治理體系。

在學科建設的日常事務上，由既有分工又有協作的兩名科組長全權負責，而無須教師發展中心直接部署。具體分工為：A科組長負責教師的專業發展工作，涵蓋主題研修策劃實施、日常聽課評課、組織指導團隊開展校本課程的開發等；B科組長負責教師的教學常規工作，涵蓋日常備課的組織指導、資源的收集分享、學生活動的策劃實施、協調科組內部代課等。學科課程開發、主題教研、賽事組織等專項活動的開展，則由學科名師負責整體規劃，擔當項目負責人。學科名師結合學科教師的個人能力點、興趣點雙向選擇，集結項目成員，全權負責該項目的運行規劃、統籌、組織、總結、資料匯總等。

扁平化、項目化管理模式將學科管理的權力下放，起到了良好效果。一是減少中間層，保證信息的暢通和真實，有利于管理層做出正確、有用的決策。二是將教學管理的中心下移，可激發學科組的自主性和能動性，有利于學科組進一步加強專業建設、團隊建設等。三是使得教師能夠自主承擔工作，并在工作全過程中主動思考、精心安排，形成想干事、能干事、干成事的教師專業發展氛圍。自主驅動使得教師的工作熱情被激活、成長意識被喚醒，并在不斷的成長中增加了工作的從容與自信，收獲著被認同的個人價值。

隨著學科治理的不斷深入，學校有效規避了傳統層級管理的不足，明確了工作流程和責任清單，減少了不必要的環節，增強了教師的工作積極性和創造性，充分激發了學科的內生動力，讓各項工作之間有銜接、有關聯、有遞進，形成了點、線、面結合的學科治理樣態，不僅鍛煉了隊伍，還加強了學科共同體信念及治理文化的培植，有效保障了學科管理效能和質量提升。

探索多樣性評價體系，促進師生個性化發展

治理體系變革是深化教育評價的基礎，具有先導作用和指導價值，一是學校上下達成共識，破除短視行為和功利化傾向；二是樹立了“堅持立德樹人根本任務、促進學生全面發展”為學校科學履行職責的根本。

當前技術的持續發展，為我們提供了評價改革的條件和支撐。學校依托深圳市羅湖區“教育云平臺”和學校自建的 “OA平臺”，通過各種手段收集、分析和整合教育行為數據，依據科學數據形成對學校辦學質量的科學評價、分析和判斷，為學校教育高質量發展提供依據，為教育管理與決策提供支持。

在學生評價上，學校堅決摒棄以分數為學生貼標簽的做法，制定了德智體美勞和創新能力6個“一級指標”以及17個“二級指標”，通過收集各類指標數據，綜合形成學生數字畫像，以此作為家校協同育人的依據，為實施個性化教學奠定基礎。

在教師評價上，學校堅持把師德師風作為第一標準，把認真履行教育教學職責作為評價教師的基本準則。為此，學校制定了涵蓋師德、工作態度、身心健康和業務能力、實效的5個“一級指標”和19個“二級指標”的評價體系。在注重教師自主發展過程中的學習能力的同時，還加強對教師運用信息技術能力的監測。因為數字化信息技術應用能力作為新時代高素質教師的核心素養，是學校實現數字化轉型的基礎，也是實施基于教育數據的師生綜合性評價改革的前提。

學校教師發展中心基于教師評價結果制定了詳細的理論、專業、技能培訓課程，形成了校本研修機制和學術支撐課程，為教師發展搭建不設邊界的舞臺。同時工會也在教師健康生活、暖心關愛方面形成了相應的制度體系。

基礎教育擔負著培養“未來世界的創造者”的特殊而重大的使命。教育高質量發展指向下，學校治理要回歸到學校的本源狀態，去發現學校自身潛藏的激情與能量，通過和諧共生的學校生態環境物化教育治理的成果。

責任編輯：周麗