上任重慶市副市長之初，黃奇帆如何處理爛尾樓事件

作者：黃奇帆出版社：中信出版社

2001年10月12日，是我到任重慶市副市長的日子。當時的重慶，GDP（地區生產總值）僅1900多億元，財政收入不到200億元，正處在底子薄、矛盾多、任務重的發展“破冰期”。上任后的一年里，許多急事、難事接踵而來，考驗著我這個“新官”。得益于多年形成的重組思路和實踐經驗，我不回避矛盾，迎難而上，見招拆招，將矛盾一一化解。至今回憶起來，過往種種情形仍歷歷在目，令人回味。

一座爛尾樓，36次上訪

重慶市委、市政府毗鄰辦公。報到當天，我路過市委大院，只見門口圍著兩三百人，黑壓壓一片，明顯是上訪的。我順口問了一句：“這些上訪群眾是從哪里來的？”馬上有人回答：“是地鐵中心花園的上訪者?！?/p>

過了一個月，一天下午，我正在單位辦公，忽然聽到市政府門口吵吵鬧鬧，一打聽，還是地鐵中心花園的上訪者。

事情已經過去一個月了，怎么還沒解決？于是，我把當時分管穩定的辦公廳副主任叫到辦公室。他說：“這個地鐵中心花園是1992年開建的房地產項目，包括高層住宅、寫字樓和商鋪。1997年，由于開發商資金鏈斷裂，成了爛尾樓，1000多戶居民的錢套在里面。為了討說法，隨后4年里，他們36次到市委、市政府上訪。市政府有關副市長、秘書長，大大小小的協調會開了不下20次，大家都感覺很棘手，拿不出有效的解決方案，只能暫時把老百姓勸回家?？蓡栴}沒解決，過一段時間老百姓又會來?！?/p>

聽了他的介紹，我初步判斷，這是一起爛尾樓壞賬造成的信訪積案，就接著問：“按照你掌握的情況，這個項目是否存在嚴重的資金‘跑路，就是開發商有沒有拿銀行貸款去炒股、賭博，造成項目虧空？構不構成刑事案件？”這位同志回答：“開發投資量與實物量大體平衡，開發商的資金基本沉淀在項目上了?！?h3>開發商玩的是“空手道”

我當即決定：“你通知項目相關單位，包括銀行、施工單位、房管局、重慶市建設委員會（簡稱市建委），還有法院、公安等方面的同志，今晚七點半開會，我先聽聽情況?！?/p>

原來，地鐵中心花園的開發商是個小老板，玩的是“空手道”，其本身資本金不足，完全靠負債造樓。這個項目位于解放碑，建筑總面積近10萬平方米。1992年，重慶工程造價比沿海地區低得多，每平方米僅2000多元，整個項目建完要花2億多元。那么這個小老板是怎么運作的呢？

首先，征地動遷要補償。他跟居民說：“暫時先不補償，你們到親戚朋友家里借住，等3年后房子造好了，我給你們分新房。3年過渡期里，我每年再給你們動遷費15%的高利息?！眲舆w居民自然樂意，最初3年，大家確實拿到了高利息。

其次，工程建設要花錢，他就用土地作為抵押向銀行貸款。銀行答應貸給他1.6億余元，但要求利息是15%，而且放款之初就扣一年利息，即2400多萬元，這就是俗稱的“砍頭債”。他當即答應，從銀行拿到了1.4億元。

最后，還差6000多萬元，他就搞售房返租，承諾20%的回報率，這實際上是一種變相的非法集資。于是，800多戶購房者上了套。

等勉強湊夠了2億元，他就開工搞建設。但房子建到七八層時，建筑施工就用了1億多元，而支付給動遷群眾、售房返租戶和銀行的高利息，又用去幾千萬元，資金很快見底。1997年，銀行見開發商連續兩年不能還本付息，遂起訴到法院，申請凍結資產。開發商徹底變成了窮光蛋。老百姓的高利息沒了著落，就找他算賬。后來發現找他沒用，就開始到政府上訪。因此，1998年以后，關于地鐵中心花園的集訪就沒間斷過。

打破僵局只能靠重組

按照慣常思維，有兩種辦法解決問題。一是把開發商控制住，強制開發商還錢。但現在開發商沒有錢，抓了也沒用。二是為了社會穩定，政府出錢兜底。但當年市級預算內財政收入還不到100億元，財政本來就吃緊，沒錢兜底。再說，政府有錢也不能這么做。

我邊聽大家發言，邊思考。地鐵中心花園位于重慶最好的地段，如果10萬平方米的房子能建造好，當時可以賣出4億多元。但問題是，開發商東拼西湊的2億多元，其中一半以上付了各種高利息，現在還拖欠銀行貸款本金1.6億余元、拆遷戶補償款和售房返租戶購房款1.2億元、施工單位工程款3000萬元，加上1997年以后拖欠的銀行利息和老百姓的利息、租金6000多萬元，總共是約3.7億元。同時，要建好房子，后續還得花6000萬元。如果有人接手，總計需要投入4.3億元，而房子賣完大體可以回收4億多元，基本沒的賺，哪有人肯干？

重組追求的是多方共贏，任何一方的利益嚴重受損，重組都推不動。具體到這個項目，戰略重組者是“救生員”，即便不求賺大錢，起碼也要有利可圖；銀行貸款是國家資產，也不能血本無歸；老百姓掙錢不易，更不能讓他們承擔壞賬。按照這樣的邏輯，我提出了解決方案。

第一，銀行貸款本金要收回，但高利息取消。面對空手套白狼的房地產商，銀行違規放高利貸，本身運作就不規范，理應予以糾正。我告訴銀行，如果重組，銀行還有可能收回本金和國家法定的正常利息。那天，銀行接受了100%還本保息的方案。

第二，拖欠施工單位的3000萬元工程款必須如數償還，否則就會出現欠薪連環套。對此，施工單位當然滿意。

第三，足額償還老百姓的1.2億元補償款和購房款，但15%～20%的高利息不能作數。如果老百姓曾經有3年收到過15%～20%的利息，那么必須從補償款里抵扣回來。總體上，歸還老百姓的部分，連本帶息大概1億元。

這三個減法算下來，項目債務就由3.7億元“消腫”為2.1億元。戰略重組者只需支付2.1億元就能拿到產權，之后再花6000多萬元把房子建好，總成本也不過2.7億元。而建好的房子出售時，應該可以賣到3億元到4億元，總體上有利可圖，重組者就有動力。

這個“燙手山芋”國企要先接

重組思路定了，下一步最重要的是找人接盤。按理說，處理爛尾樓有利可圖，如果有民營企業老板愿意挑頭，肯定首先讓民營企業來做。但當時沒人相信爛尾樓里有“黃金”，都認為這是“燙手山芋”，避之唯恐不及。

其實，這樣一個矛盾多、問題復雜的爛攤子，也只有讓國有企業來接盤才能“普度眾生”。當時，重慶市城市建設投資（集團）有限公司（簡稱城投公司）的負責人就坐在我對面。我對他說：“這2.1億元你出，明天就把樓盤接過去，春節前先還掉欠1000多戶老百姓的1億元?！边@位負責人不愿意蹚這趟渾水。他說：“黃市長，你不了解情況……”我打斷他的話：“過去不了解，現在了解了，你按指令辦就行了！”面對我這個新來的副市長，他也不好再開口。

這件事是2001年11月中旬定下來的。隨后的一個多月里，欠老百姓的1億元被陸續分發到了1000多戶老百姓手中。

到了2002年1月，地鐵中心花園的拆遷戶再一次來到市政府。他們送來了一塊匾，感謝市政府幫他們討回公道。這是他們最后一次來訪，這件事從此風平浪靜。

后來的事情還有一點戲劇性。實際上，城投公司并沒有真的掏出2.1億元現金。清償老百姓的1億元，當然是城投公司直接掏腰包。然而，欠銀行的8000多萬元，由于債務主體變更了，銀行對城投公司這個新業主很有信心，不急于馬上收回貸款本金，甚至還愿意再借給城投公司幾千萬元，幫助其把樓建造好。拖欠建筑施工單位的3000萬元工程款，由于施工單位不著急要錢，只要求繼續承建工程，這樣施工單位最后拿到的錢遠不止3000萬元。城投公司通過處置這個爛尾樓項目，還賺了一筆錢。最后，這成了一件皆大歡喜的事情。

其實，當時像地鐵中心花園這樣的爛尾樓，重慶主城就有70多座，都是難啃的“硬骨頭”。地鐵中心花園只不過是其中一個普通案例，但它的成功處置起到了良好的示范作用。自此，國有企業開始介入爛尾樓處置。當看到國有企業處理了10多座爛尾樓以后，民營企業也發現，爛尾樓并不都是“燙手山芋”，處置過程中也有“黃金”，于是紛紛跟進。在此后的兩三年里，重慶的爛尾樓通過債務重組被快速消化，最后變成了一處處亮麗的城市風景。（摘自《重組與突破》）