大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)集團財務共享研究

姜迎春

摘 要：隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴大以及經營復雜性的加大，越來越多的集團企業(yè)開始關注財務共享應用，財務共享也在降低運營與管理成本、參與管理層決策制定等方面發(fā)揮著積極的作用。同時，隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術的發(fā)展，為集團企業(yè)實現(xiàn)財務共享應用目標提供了信息化手段與發(fā)展契機，在大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)集團應積極籌備財務共享構建、關注要點及面臨的挑戰(zhàn)，采取具有針對性的措施來優(yōu)化財務共享應用。

關鍵詞：大數(shù)據(jù)；集團企業(yè)；財務共享；措施

引言

在大數(shù)據(jù)時代背景下，財務共享借助信息化手段后，將可以通過互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)分析技術收集到對集團企業(yè)管理層更加有價值的數(shù)據(jù)，為管理層完善制度、制定決策方案提供科學、可操作性強的參考依據(jù)。因此，在大數(shù)據(jù)背景下，集團企業(yè)應在重視財務共享應用意義的基礎上，抓住大數(shù)據(jù)改革契機，真正發(fā)揮財務共享參與管理層決策的作用。

一、大數(shù)據(jù)時代背景下企業(yè)集團財務共享應用

的意義

首先，從集團企業(yè)財務管理轉型的角度來看，大數(shù)據(jù)時代的到來為原有財務管理模式帶來了新的發(fā)展和創(chuàng)新的契機與挑戰(zhàn)。例如，在傳統(tǒng)會計電算化工作模式下，財務數(shù)據(jù)的收集、存儲已經不再適應管理會計、財務共享工作要求，需要財務人員利用大數(shù)據(jù)技術對復雜的數(shù)據(jù)進行收集、處理與分析，為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。因此，集團企業(yè)財務人員通過利用大數(shù)據(jù)、云計算等信息化技術與管理會計、財務共享相結合，將對集團企業(yè)內部控制、財務核算、預算管理、資產管理等工作在管理效率、數(shù)據(jù)處理等方面帶來便利，有助于集團企業(yè)財務管理向管理會計轉變。其次，從財務管理工作角度出發(fā)，部分財務管理人員應用信息技術的水平較低，導致應用信息技術開展財務管理工作的難度較大。但是，構建財務共享服務可以有效解決這些問題，將各種信息技術結合起來，降低財務管理成本，增強財務管理工作的規(guī)范性[1]。

二、大數(shù)據(jù)時代背景下企業(yè)集團應用財務共享

準備工作

第一，對原有財務流程進行優(yōu)化。集團企業(yè)在建立財務共享模式前，應對原有財務核算流程進行梳理，將核算流程與集團企業(yè)制定的財務管理制度相適應，并同時與預算管理、內部控制等其他配套制度相結合，為下一步建立財務共享服務平臺提供基礎。同時，集團企業(yè)管理層應重視集團運營方面的管理，對管理的質量進行優(yōu)化，將生產經營相關信息與財務共享平臺相結合，實現(xiàn)集團總部對業(yè)務部門、下屬單位運營成本的把控。

第二，對原有組織架構進行優(yōu)化。目前，多數(shù)集團企業(yè)的財務管理模式沒有實現(xiàn)總部與下屬之間的統(tǒng)一，特別是財務部門之間存在一定的交叉與資源浪費，這樣將使集團企業(yè)整體財務管理的效率與質量無法得到保證。因此，在大數(shù)據(jù)與財務共享背景下，集團企業(yè)應在搭建財務共享平臺前，對原有財務部門級次、人員數(shù)量、工作崗位進行重新分工，使組織架構更加合理，符合財務共享工作的要求。

第三，對原有信息化技術水平進行提升。集團企業(yè)在實施財務共享模式前，應首先建立財務核算平臺及財務共享服務相關體系，減少各業(yè)務部門之間的整合時間。同時，集團企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代背景下，還要加大對財務共享平臺建設、大數(shù)據(jù)應用的研發(fā)投入，通過不斷實踐與論證，將從整體上提升集團企業(yè)各項信息化技術的水平[2]。

三、集團企業(yè)在構建財務共享模式時應關注的

要點

第一，對集團企業(yè)財務共享運營情況進行綜合管理。在建立共享系統(tǒng)與制度體系前，集團企業(yè)應結合自身實際需求，再次對財務共享各個模塊工作職責與內容進行明確、梳理和界定，使集團內部各業(yè)務部門、下屬單位可以準確定位，并對號入座。此外，總部財務人員應通過財務共享系統(tǒng)平臺對業(yè)務部門、下屬單位的財務收支、內控管理與預算管理執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，確保財務共享數(shù)據(jù)具有一定的真實性。

第二，關注集團企業(yè)財務共享的一體化。在大數(shù)據(jù)時代背景下，集團企業(yè)原有的財務管理工作將通過互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)等信息化技術實現(xiàn)轉型，打破傳統(tǒng)模式的束縛，實現(xiàn)集團企業(yè)總部的統(tǒng)一監(jiān)管。集團企業(yè)在構建財務共享模式時，應強化財務共享系統(tǒng)一體化、業(yè)務管理制度一體化，實現(xiàn)統(tǒng)一的監(jiān)管。

第三，關注集團企業(yè)財務共享的關鍵業(yè)務。首先，在對集團企業(yè)費用報銷流程方面的管理。集團企業(yè)在實施了財務共享后，總部可憑借掃描模塊對原始發(fā)票進行傳遞審核，財務人員可在網絡上對分散在各地的下屬單位提交的報銷申請進行單據(jù)審核，不僅提高費用報銷的規(guī)范性，而且還可以提高審核的效率。例如，下屬單位出差人員可利用手機APP程序實現(xiàn)異地單據(jù)上傳與審核。其次，在出納業(yè)務方面的共享管理。財務共享模式下，財務人員可以利用系統(tǒng)實現(xiàn)批量的記賬、審批，特別是對下屬單位集中提出的資金支付申請進行審批，及時發(fā)現(xiàn)資金收支中存在的潛在風險。財務共享服務平臺具有核算功能，可以幫助集團與各個子公司的賬目進行核對工作，核對流程相對簡單，可以減少人力消耗，降低成本，并增強核對的準確性，及時發(fā)現(xiàn)賬目中的問題。

四、集團企業(yè)在應用財務共享時面臨的挑戰(zhàn)

第一，集團企業(yè)沒有樹立正確的財務共享與大數(shù)據(jù)意識。個別的集團企業(yè)沒有關注國家財經理論更新，對大數(shù)據(jù)與財務共享應用存在一定的陌生感。同時，少數(shù)集團企業(yè)管理層認為財務共享就是為了財務人員對會計核算、數(shù)據(jù)收集提供便利，并沒了解財務共享真正的內涵，沒有在人才引進、信息化建設等方面投入過多的精力。例如，在個別的集團企業(yè)財務管理中，管理層認為財務共享只是財務數(shù)據(jù)的簡單匯總，并沒有關注財務共享在數(shù)據(jù)處理、分析與經營趨勢預測等方面的作用。此外，集團企業(yè)內部工作人員由于對財務共享存在錯誤的認知，也造成大數(shù)據(jù)與財務共享改革工作難以推進，不能發(fā)揮工作人員主觀能動性[3]。

第二，財務人員未徹底轉型。集團企業(yè)財務人員在利用大數(shù)據(jù)對數(shù)量龐大的數(shù)據(jù)進行處理時，可以有效降低財務人員工作難度，而從信息化與財務共享改革中被解脫的財務人員會被管理層分配到其他管理崗位，這樣就需要財務人員不僅要掌握財務管理、大數(shù)據(jù)應用等理論知識，還要知曉一些市場營銷、成本管理、預算管理、報表分析等管理會計理論知識。而多數(shù)集團企業(yè)的財務人員由于長期受到傳統(tǒng)財務核算型管理的影響，并沒有在平時工作與學習中積累集團企業(yè)日常管理的經驗，無法適應大數(shù)據(jù)與財務共享工作的需要。

第三，財務信息存在安全問題。雖然當集團企業(yè)使用了大數(shù)據(jù)與財務共享后使財務管理效率得到了提升，但由于集團企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網、財務共享平臺將數(shù)據(jù)暴露在外界，使集團企業(yè)數(shù)據(jù)很容易被別有用心的人員所盜取、篡改。例如，當集團企業(yè)財務共享平臺被植入木馬、黑客病毒后，集團企業(yè)的會計數(shù)據(jù)與業(yè)務信息將面臨極大的安全隱患，對集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產生不良的影響。

第四，內部工作人員未能對相關政策給予關注。在財務共享模式下，下屬單位財務人員只需要根據(jù)財務共享平臺進行報銷申請及預算編制即可，無需學習最新出臺的相關會計與稅收政策，在這樣的大背景下，下屬單位財務人員會喪失主動學習的能力，錯誤地認為只要執(zhí)行總部制定的財務管理制度即可，并沒有真正發(fā)揮其主動參與管理決策制定方面的積極性。

五、集團企業(yè)優(yōu)化財務共享模式的具體措施

第一，集團企業(yè)應嚴格按照相關原則開展工作。首先，集團企業(yè)應堅持對下屬單位執(zhí)行統(tǒng)一的財務管理制度的原則。財務共享作為財務管理的一個分支，它需要集團總部與下屬單位均執(zhí)行統(tǒng)一的財務管理制度，這樣才能保證流程上、數(shù)據(jù)上的統(tǒng)一。其次，集團企業(yè)應堅持業(yè)務流程相統(tǒng)一的原則。財務共享應建立在各業(yè)務部門、各下屬單位具有共同流程的基礎上，只有集團企業(yè)內部在同一經濟業(yè)務上執(zhí)行相同的業(yè)務流程，才能使集團總部實現(xiàn)標準化的管控。最后，堅持對工作人員統(tǒng)一管理的原則。統(tǒng)一的財務人員就是要取消下屬單位獨立的財務機構、財務人員，保留個別的財務報銷人員即可，并使這些財務人員與財務共享體系相融合。同時，將裁減下來的工作人員也要納入財務共享進行統(tǒng)一管理，加強人員的統(tǒng)一管理，降低人力資源管理成本。

第二，明確集團企業(yè)財務共享服務目標。集團企業(yè)在建立財務共享平臺時應進一步明確其工作目標，并在各個方面為其提供便利條件與保障，確保財務共享工作的有序推進。首先，財務共享服務的目標應以提升集團企業(yè)整體競爭能力、促進集團企業(yè)實現(xiàn)轉型為工作重點，并不斷增加集團企業(yè)市場份額，提高經濟利益。為了集團企業(yè)能夠實現(xiàn)財務共享目標，應該對財務人員、業(yè)務人員、集團企業(yè)客戶之間的關系、工作崗位進行重新梳理，使其更好地適應財務共享模式的要求。其次，集團企業(yè)在建立財務共享目標前，應對自身在建設初期所要完成的工作進行初步的規(guī)劃，明確財務管理的具體任務與工作流程，及時解決財務共享服務體系創(chuàng)建中的問題，利用該體系進行內外資源的整合，為企業(yè)提供更多的數(shù)據(jù)信息，并促進財務管理工作的轉型升級，提高企業(yè)內部管理水平[4]。

第三，管理層應取得基層工作人員的理解。財務共享工作的推進不是一個簡單的過程，需要集團企業(yè)投入大量的時間、人工成本，且改革過程也十分復雜。因此，需要集團企業(yè)管理層及業(yè)務部門、財務人員共同的配合與支持，才能發(fā)揮應有的作用。首先，集團企業(yè)管理層自身應樹立正確的大數(shù)據(jù)與管理會計、財務共享意識，了解管理會計與財務共享工作的意義所在。其次，管理層應提升下屬單位領導、工作人員對財務共享的認知，積極給予集團企業(yè)開展財務共享工作必要的配合。例如，可通過培訓、宣傳、績效考核等方式，對下屬單位積極響應財務共享要求的部門、人員給予一定的獎勵，激發(fā)其參與財務共享工作的熱情。

第四，為大數(shù)據(jù)與財務共享運營提供便利條件。

首先，加強對大數(shù)據(jù)與財務共享前期工作的評估。集團企業(yè)在大數(shù)據(jù)背景下，應充分調查各單位對財務共享工作業(yè)務流程、經營情況、人員規(guī)模等的需求，使其實際情況與財務共享能夠順利運營并發(fā)揮作用。同時，集團企業(yè)管理層應對財務共享模式的可行性進行前期評估，使財務共享能夠適應集團企業(yè)實際需求。

其次，對財務共享平臺進行規(guī)劃與設計。集團企業(yè)所建立的大數(shù)據(jù)與財務共享平臺應涉及各個工作人員、每期經濟業(yè)務流程，并需要各方面為財務共享工作提供保障工作。這就需要集團企業(yè)綜合地考慮人才、資金、技術與行政管理各方面因素[5]。

最后，建立財務風險評估制度體系。集團企業(yè)在實施了財務共享模式后，財務人員在通過大數(shù)據(jù)來獲取數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)的真實、完整將直接影響決策的正確性。因此，集團企業(yè)應建立數(shù)據(jù)風險評估制度，對業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、網上收集數(shù)據(jù)進行印證，梳理、剔除錯誤的數(shù)據(jù)，確保財務人員分析的數(shù)據(jù)基礎絕對正確，避免因數(shù)據(jù)錯誤而增加集團企業(yè)財務風險。

第五，提高集團企業(yè)財務人員大數(shù)據(jù)與財務共享專業(yè)能力。財務人員是具體執(zhí)行財務共享與大數(shù)據(jù)操作的關鍵人員，其自身的專業(yè)技能水平與職業(yè)道德將直接影響財務共享應用的效果。因此，集團企業(yè)管理層應重視財務人員專業(yè)素養(yǎng)的提升，并從以下幾個方面來強化人力資源管理工作。首先，在大數(shù)據(jù)與財務共享背景下，集團企業(yè)應重新對所有財務人員根據(jù)學歷、專業(yè)崗位、成長特點劃分為不同的類型，例如，可劃分出業(yè)務型的、戰(zhàn)略型的財務人員，并為每個財務人員結合大數(shù)據(jù)與財務共享應用分配到不同的工作崗位，發(fā)揮其各自的潛能。其次，從社會上、財經與計算機院校，引進一批既懂財經理論、財務共享應用，又熟悉大數(shù)據(jù)應用的綜合型人才，為財務管理轉型儲備合格的財務人才。最后，集團企業(yè)平時應組織財務人員就大數(shù)據(jù)操作、財務共享流程、財務風險防范及數(shù)據(jù)分析等內容進行業(yè)務培訓，使財務人員具備適應大數(shù)據(jù)時代背景下財務共享操作的能力。

結語

綜上，在大數(shù)據(jù)背景下，集團企業(yè)應用財務共享后不但可以提高集團企業(yè)財務管理整體的效率，還可以通過事前評估、調研來優(yōu)化財務核算流程，提高集團企業(yè)信息化水平。集團企業(yè)在實施財務共享模式時，還應該堅持相關的原則，明確財務共享目標，通過人才培養(yǎng)、環(huán)境提供等保障措施，確保財務共享與大數(shù)據(jù)技術相融合，真正參與到集團企業(yè)管理層決策制定當中。

參考文獻：

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[3]張俊生.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務共享模式的構建[J].今日財富（中國知識產權），2020（05）：133-134.

[4]葉嘉鈺.大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團財務共享模式研究[J].科技經濟市場，2019（06）：24-25.

[5]楊平.基于財務共享服務中心的風險與內控研究[J].財會學習，2021（12）：33-34.