重回“以客戶為中心”

鐘思騏 王賽

前段時(shí)間，阿里巴巴董事長(zhǎng)蔡崇信接受挪威主權(quán)財(cái)富基金首席投資官尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的專訪，首次提及在過(guò)去幾年的多重競(jìng)爭(zhēng)中，阿里落后了，因?yàn)榘⒗镌趬毫εc競(jìng)爭(zhēng)下，已然忘記了真正的客戶是誰(shuí)——使用淘寶App進(jìn)行購(gòu)物的用戶，而阿里并沒(méi)有給用戶最好的體驗(yàn)。

在企業(yè)由小變大的過(guò)程中，管理層、組織往往離用戶越來(lái)越遠(yuǎn)，“忘記用戶”是最常犯的錯(cuò)誤，從這幾年淘寶“雙11”令人眼花繚亂的活動(dòng)內(nèi)容即可窺知一二。當(dāng)組織越來(lái)越龐大的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)和用戶的敏感度會(huì)越來(lái)越低。許多活動(dòng)、設(shè)計(jì)和功能在開(kāi)發(fā)時(shí)，其最初的目的已經(jīng)不是基于用戶是否需要、是否會(huì)喜歡、會(huì)不會(huì)推薦給朋友使用，而是因?yàn)槌霈F(xiàn)了競(jìng)品，老板說(shuō)“別人有，我們也要有”。

近年來(lái)，“以客戶為中心”成為商業(yè)界的流行語(yǔ)，許多管理者也的確將此作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要信條。然而，從我們過(guò)去大量的企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，“以客戶為中心”仍是空中樓閣，更多是一個(gè)精神性的象征，是一個(gè)抽象且難以衡量的概念，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中管理者很少踐行，甚至陷入“語(yǔ)言腐敗*”。

在大多數(shù)企業(yè)，“以客戶為中心”難以落地的一個(gè)根源在于，只有理念與概念，缺乏整體落地的方法框架。比如，企業(yè)制定的公司使命大多只是傲慢地宣布自己的野心或理想，像“最大化創(chuàng)造股東價(jià)值”“成為行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或顛覆者”等，對(duì)客戶只字不提。它們只是把使命看作“公司應(yīng)該成為什么”，而不是從服務(wù)客戶的角度去看“公司應(yīng)該成就客戶什么”。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，這無(wú)可厚非，但這是創(chuàng)始人真正的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)嗎？它是公司存在的價(jià)值和理由嗎？它是公司與眾不同的差異所在嗎？所以，我們強(qiáng)烈建議企業(yè)把公司使命（Corporate Mission）轉(zhuǎn)化為客戶使命（Customer Mission）。

回到蔡崇信所言及的阿里之病。既然失去和用戶的連接、偏離“以客戶為中心”是企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤，那么，究竟如何做到“以客戶為中心”？它有整體的方法框架嗎？在回答這些問(wèn)題之前，我們先引入一個(gè)重要的商業(yè)概念：客戶資本（Customer Capital）。

客戶資本：確保商業(yè)增長(zhǎng)建立在客戶價(jià)值基礎(chǔ)之上

客戶資本是站在企業(yè)整體維度來(lái)看待客戶價(jià)值，并以此為框架指導(dǎo)“以客戶為中心”的增長(zhǎng)，它衡量客戶價(jià)值的構(gòu)成，以及這些價(jià)值如何指導(dǎo)企業(yè)的增長(zhǎng)。這就是蔡崇信在訪談中提到的客戶價(jià)值增長(zhǎng)。

企業(yè)可以將自己的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化拆解，通過(guò)衡量企業(yè)在一定周期內(nèi)客戶資本的變化，審視企業(yè)的商業(yè)增長(zhǎng)質(zhì)量。比如，最典型的訂閱制（Subscription）行業(yè)是SaaS（軟件即服務(wù)）軟件行業(yè)。很多SaaS客戶以租用而非購(gòu)買的方式來(lái)獲取軟件的使用權(quán)，客戶的訂閱數(shù)往往決定了SaaS企業(yè)的生死。因此，在SaaS行業(yè)，普遍用一個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的商業(yè)表現(xiàn)和客戶價(jià)值：凈收入留存率（Net Dollar Retention Rate，NDR）。好的SaaS企業(yè)的NDR常年保持在100%以上，表示在訂閱制商業(yè)模式下，就算沒(méi)有新客戶增長(zhǎng)，既有客戶也一直在維持并擴(kuò)大對(duì)該SaaS產(chǎn)品的使用。從全球范圍來(lái)看，運(yùn)營(yíng)較好的企業(yè)的NDR通常在105%～110%之間。

客戶資本可以用三個(gè)關(guān)鍵的客戶價(jià)值維度來(lái)衡量：客戶留存價(jià)值（Retention）、客戶潛力價(jià)值（Ramp-up）和客戶口碑價(jià)值（Referral）。（參見(jiàn)副欄“客戶資本構(gòu)成”）

● 客戶留存價(jià)值：客戶留存價(jià)值主要評(píng)估在一段周期內(nèi)既有客戶復(fù)購(gòu)所創(chuàng)造的收入。如果客戶留存價(jià)值過(guò)低，就像希臘神話中推巨石上山的西西弗斯一般，不論企業(yè)如何努力，最后都將墜落。

● 客戶潛力價(jià)值：在客戶留存價(jià)值基礎(chǔ)上，企業(yè)需要進(jìn)一步評(píng)估客戶潛力價(jià)值。客戶潛力價(jià)值衡量一段周期內(nèi)既有客戶因交叉銷售所創(chuàng)造的新增消費(fèi)。它進(jìn)一步反映了既有客戶對(duì)企業(yè)依存與喜好的強(qiáng)度，由此判斷企業(yè)是否擁有足夠的黏性來(lái)有效擴(kuò)大既有客戶的錢包份額。

● 客戶口碑價(jià)值：客戶口碑價(jià)值是追蹤企業(yè)因?yàn)榧扔锌蛻敉扑]而取得的收入，用于評(píng)估企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造“新血”的能力。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，在流量紅利逐漸退去的背景下，電商平臺(tái)的獲客成本不斷飆升。億歐智庫(kù)2022年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，阿里2021財(cái)年獲客成本為477元，相比2020財(cái)年提升近2倍，達(dá)到4年來(lái)最高點(diǎn)，而拼多多獲客成本為578元，京東為384元，均處于歷史高位。在存量市場(chǎng)環(huán)境下，未來(lái)新客的獲取難度很可能有增無(wú)減。企業(yè)需要有效分析并管理流量來(lái)源，更多獲取來(lái)自既有客戶推薦的有機(jī)流量（Organic Traffic），而不是來(lái)自付費(fèi)獲取的營(yíng)銷流量（Paid Traffic），確保創(chuàng)造“新血”的可持續(xù)性，避免陷入傳統(tǒng)營(yíng)銷的增長(zhǎng)陷阱。

除了有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與增長(zhǎng)管理外，客戶資本還能協(xié)助企業(yè)與資本市場(chǎng)進(jìn)行有效溝通。根據(jù)美國(guó)咨詢公司W(wǎng)atermark對(duì)美國(guó)上市公司在資本市場(chǎng)表現(xiàn)所做的分析，2007—2019年，擅長(zhǎng)客戶體驗(yàn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所取得的累計(jì)資本回報(bào)率，比標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)高出近108個(gè)百分點(diǎn)，比不擅長(zhǎng)客戶體驗(yàn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)高出2.4倍。凈推薦值（NPS）之父弗雷德·賴希黑爾德（Fred Reichheld）的研究也得到了類似的結(jié)果。他將最受客戶喜愛(ài)的公司的資本市場(chǎng)表現(xiàn)做成一個(gè)加權(quán)指數(shù)，并追蹤該指數(shù)在2011—2020年的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)在此期間該指數(shù)的增長(zhǎng)幅度是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的2.8倍。

究其原因，是因?yàn)槌岁P(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)字的絕對(duì)表現(xiàn)外，資本市場(chǎng)更看重?cái)?shù)字背后的“品質(zhì)”。如副欄“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)vs.客戶資本”所示，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與客戶資本的側(cè)重點(diǎn)有所不同。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更多以利潤(rùn)為導(dǎo)向，呈現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)的成果；客戶資本則更多呈現(xiàn)客戶價(jià)值及影響客戶價(jià)值的相關(guān)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)能力有一定預(yù)測(cè)性。

客戶資本三角：“以客戶為中心”的落地框架

客戶資本讓我們關(guān)注到客戶的全面價(jià)值，那么怎么落地“以客戶為中心”呢？我們提出了“客戶資本三角”（Customer Capital Triangle）模型，可以幫助企業(yè)建立“以客戶為中心”的落地全景圖。（參見(jiàn)副欄“客戶資本三角”）

客戶資本三角由四個(gè)模塊構(gòu)成：在客戶資本三角的中心，企業(yè)需要明確客戶使命與客戶目標(biāo)，使其成為客戶價(jià)值的北極星指標(biāo)和企業(yè)行為的圭臬；圍繞客戶北極星指標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)一步回答“如何實(shí)現(xiàn)”“如何升級(jí)”以及“如何保障”三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

三角中心：企業(yè)為何而戰(zhàn)？客戶使命和客戶目標(biāo)是什么？

客戶使命作為客戶資本三角的戰(zhàn)略取勢(shì)點(diǎn)，決定了戰(zhàn)略的高度，同時(shí)作為客戶三角體系的一致性校準(zhǔn)點(diǎn)，又起到了貫穿整套系統(tǒng)的作用。

“以客戶為中心”是一個(gè)抽象的概念，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要將抽象的概念轉(zhuǎn)換為具體的使命與目標(biāo)。例如，亞馬遜從成立開(kāi)始，就強(qiáng)調(diào)提供多樣化選擇、性價(jià)比及便利購(gòu)物體驗(yàn)的客戶承諾，成為其增長(zhǎng)飛輪的源點(diǎn)。開(kāi)市客以滿足主流客戶高性價(jià)比的品質(zhì)生活需求作為商業(yè)模式的基礎(chǔ)。亞朵酒店致力于“讓人與人之間更有溫度地連接”，將服務(wù)升級(jí)為精心設(shè)計(jì)的體驗(yàn)，通過(guò)有內(nèi)容的空間提供顧客旅途中安靜的力量，產(chǎn)生精神上的共鳴。招商銀行從“因您而變”的客戶理念出發(fā)，建立了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的零售銀行帝國(guó)。這些案例都說(shuō)明，企業(yè)成功做到“以客戶為中心”，均源于一個(gè)清晰且明確的愿景與目標(biāo)。

客戶使命還需要讓員工產(chǎn)生共鳴。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)的客戶使命感到認(rèn)同時(shí)，他們會(huì)自覺(jué)受到企業(yè)價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)，高效投入工作，發(fā)自內(nèi)心地為客戶提供最好的體驗(yàn)。美國(guó)著名的小華盛頓客棧（The Inn at Little Washington）被譽(yù)為擁有比天堂還舒服的用餐環(huán)境，主廚帕特里克·奧康奈爾（Patrick OConnell）在客戶體驗(yàn)上有一個(gè)獨(dú)特的管理方法，叫心情分?jǐn)?shù)。客棧的客戶目標(biāo)是，不讓客人離開(kāi)時(shí)心情分?jǐn)?shù)低于9分。當(dāng)某一桌客人的心情分?jǐn)?shù)看起來(lái)低于9分時(shí)，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須同心協(xié)力改變局面。受到讓客人滿意的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，服務(wù)員也會(huì)認(rèn)真思考如何為客人提供最好的用餐體驗(yàn)，并融入自己的日常工作行為中。例如，在點(diǎn)餐環(huán)節(jié)，一項(xiàng)有趣的規(guī)定是“Dont say NO”（不要說(shuō)“不”）。當(dāng)客人詢問(wèn)菜品方面的建議時(shí)，服務(wù)員需要詳盡介紹菜品使用的食材和調(diào)味料，讓客人有足夠的信息做決定。“以態(tài)度選才”是奧康奈爾挑選員工的最重要原則。長(zhǎng)期的面試經(jīng)驗(yàn)告訴他，如果應(yīng)聘者以積極或感恩的態(tài)度陳述自己過(guò)去的經(jīng)歷，他/她多半更在乎別人的感受，也更容易發(fā)自內(nèi)心地為客人提供最好的體驗(yàn)，對(duì)客戶使命產(chǎn)生共鳴。

第一角：客戶路徑層——如何將客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體路徑

設(shè)定好客戶使命后，接下來(lái)就要找到“如何實(shí)現(xiàn)”的戰(zhàn)略路徑。進(jìn)入“以客戶為中心”時(shí)代，傳統(tǒng)以產(chǎn)定銷的經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)難以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求，企業(yè)需要更好地讓消費(fèi)者參與到經(jīng)營(yíng)中來(lái)，將客戶權(quán)益融合到企業(yè)利益中。客戶價(jià)值的經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)發(fā)展新的能力，從端到端的客戶旅程來(lái)思考自身的優(yōu)勢(shì)與體驗(yàn)低谷，并更廣泛地將客戶視角融入日常運(yùn)營(yíng)之中，建立新的經(jīng)營(yíng)模型和企業(yè)慣性。新興消費(fèi)品牌如喜茶、花西子、小米等，利用私域流量和社群運(yùn)營(yíng)，與客戶建立了零距離互動(dòng)。傳統(tǒng)行業(yè)龍頭如vivo、方太、平安保險(xiǎn)等，通過(guò)數(shù)字化和DTC（直面消費(fèi)者）模式，不斷強(qiáng)化自身應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷性與競(jìng)爭(zhēng)力。它們沿著客戶旅程，對(duì)自身的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)及觸點(diǎn)做了不同程度的革新和布局，讓自己這頭大象重新跳舞。

用客戶旅程地圖（Customer Journey Map）重塑經(jīng)營(yíng)，就是蔡崇信所言客戶體驗(yàn)問(wèn)題的解題方法。亞朵酒店就深諳客戶旅程，它將客戶旅程中的服務(wù)細(xì)化為17個(gè)觸點(diǎn)，加以精細(xì)化管理和運(yùn)營(yíng)，開(kāi)發(fā)出四五十個(gè)服務(wù)產(chǎn)品。在初見(jiàn)環(huán)節(jié)，亞朵設(shè)計(jì)了奉茶服務(wù)。在客人帶著旅途的疲憊進(jìn)入酒店時(shí)，服務(wù)員會(huì)雙手遞上一杯水溫70度、亞朵村專供的暖茶，幫助客人消除路途的浮躁和疲累。在早餐環(huán)節(jié)，亞朵根據(jù)不同地域設(shè)計(jì)了當(dāng)?shù)靥厣脑琰c(diǎn)，如果客人來(lái)不及吃早點(diǎn)，也會(huì)打包好供客人路上享用。在客人退房時(shí)，亞朵會(huì)送上礦泉水。秋冬季節(jié)，這些礦泉水都存放在保溫箱里，保持40℃左右的恒溫，讓客人感受到離店時(shí)的別樣溫暖。

第二角：客戶模式層——重新定義與客戶之間的商業(yè)模式，深化客戶價(jià)值

隨著客戶價(jià)值的增長(zhǎng)，客戶本身就可以作為一種資產(chǎn)，并以此進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新升級(jí)，尋找第二增長(zhǎng)曲線。這正是諸多新興互聯(lián)網(wǎng)公司不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界的原因所在。初始業(yè)務(wù)所累積的客戶可以作為新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)或種子業(yè)務(wù)的布局入口，也正如商業(yè)模式本身被定義為利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，現(xiàn)今交易結(jié)構(gòu)的資源點(diǎn)就可以建立在客戶身上。那么，如何通過(guò)重新定義與客戶之間的商業(yè)模式來(lái)達(dá)成客戶價(jià)值的深化呢？

根據(jù)我們的研究咨詢，企業(yè)有三種不同的模式來(lái)深化客戶關(guān)系與客戶價(jià)值，創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值，以及鞏固競(jìng)爭(zhēng)壁壘：1）訂閱制，2）付費(fèi)會(huì)員制（Paid Membership），3）服務(wù)產(chǎn)品化（Service Commercialization）。

奈飛、Barkbox.com、微軟通過(guò)訂閱制與客戶維持靈活但長(zhǎng)期的商業(yè)關(guān)系。開(kāi)市客通過(guò)付費(fèi)會(huì)員制，改變零售業(yè)的贏利模型。蔚來(lái)汽車以車為載體建立多元的營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品化，將汽車交易從一次性買賣變成長(zhǎng)期的客戶價(jià)值維護(hù)。亞馬遜、美團(tuán)、小米、迪士尼等更是利用其核心的客戶資本有效地進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，建立了第二甚至第三可持續(xù)增長(zhǎng)曲線。雖然不同行業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境各有差異，但上述商業(yè)模式變化與升級(jí)都離不開(kāi)一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)、一個(gè)扎實(shí)的客戶價(jià)值基礎(chǔ)。

客戶價(jià)值的深化，不只是讓客戶與企業(yè)能夠捆綁得更緊，也從另外一個(gè)維度使得客戶本身作為一種資本被激活，形成與利益相關(guān)者新的交易結(jié)構(gòu)。在數(shù)字化時(shí)代，客戶資本是諸多企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線的真正起始點(diǎn)。

第三角：客戶機(jī)制層——保障客戶使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

每一個(gè)戰(zhàn)略的落地與實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)“人”，而對(duì)一群人行為的干預(yù)便離不開(kāi)“管理”。在明確客戶北極星與戰(zhàn)略路徑之后，企業(yè)需要建立一套有效的流程機(jī)制、組織架構(gòu)以及系統(tǒng)體系，保障客戶使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺乏在管理層面的保障，戰(zhàn)略只會(huì)停留在若干高管的腦海和認(rèn)知里，不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)全員的準(zhǔn)則和行為。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)更多是由內(nèi)而外的正向管理模式，但隨著規(guī)模的擴(kuò)張，正向管理模式往往造成企業(yè)內(nèi)部的“谷倉(cāng)效應(yīng)*”，并逐步失去對(duì)市場(chǎng)與消費(fèi)者的敏感度。因此，企業(yè)需要建立具備客戶視角的“反向驅(qū)動(dòng)”管理機(jī)制，通過(guò)流程、組織及系統(tǒng)來(lái)固化組織能力。亞馬遜的按燈制度、震坤行的VOC（客戶之聲）會(huì)議、小米的參與感三三法則，以及盛行的客戶體驗(yàn)管理（CEM）軟件，均是協(xié)助企業(yè)建立反向驅(qū)動(dòng)的制度與工具。

值得一提的是，客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)最終還是需要回到企業(yè)的信仰與文化，“以客戶為中心”的成功有賴于企業(yè)高層的以身作則，并將客戶文化能夠滲透到一線員工的日常工作之中。

2022年京東內(nèi)部會(huì)議上，久未露面的CEO劉強(qiáng)東提及自己早年為京東商城做客服的經(jīng)歷：他在辦公室席地而臥，并把鬧鐘設(shè)定為兩小時(shí)響一次。每次鬧鐘一響，會(huì)在木地板上震動(dòng)發(fā)出聲響，他就爬起來(lái)回復(fù)顧客消息。他強(qiáng)調(diào)，京東需要永遠(yuǎn)以用戶體驗(yàn)為先，零售業(yè)務(wù)要回歸用戶體驗(yàn)。在這個(gè)不確定性極強(qiáng)，外部整體增長(zhǎng)放緩的時(shí)間點(diǎn)，劉強(qiáng)東突出用戶體驗(yàn)，頗有深意。

及時(shí)調(diào)整：重整組織架構(gòu)，將“客戶”刻進(jìn)DNA

當(dāng)尼古拉·坦根追問(wèn)阿里目前的問(wèn)題該如何糾正時(shí)，蔡崇信說(shuō)，第一步是承認(rèn)錯(cuò)誤，第二步是重新調(diào)整組織架構(gòu)。他提到，作為重整的一部分，新任CEO吳泳銘“非常重視用戶，會(huì)專注于產(chǎn)品、交互和用戶體驗(yàn)”，并且吳泳銘的直系下屬會(huì)與3個(gè)月之前完全不同。

“以客戶為中心”最終要能轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的DNA，企業(yè)的組織人才非常重要。改變?nèi)说膬r(jià)值觀是一個(gè)漫長(zhǎng)且艱難的過(guò)程，最有效的方式就是覓得志同道合的人，把事情交給本來(lái)就擁有該使命的人去做。

美國(guó)十大銀行之一的道明銀行（TD Bank）以“1 to say Yes， 2 to say No”（先說(shuō)“好的”，然后才說(shuō)“不”）作為自己的核心標(biāo)語(yǔ)，提醒內(nèi)部各部門員工，無(wú)論如何都要對(duì)客戶提供正向的回復(fù)，盡可能地理解并滿足客戶的需求。日本傳奇零售商大關(guān)超市（Ozeki）以“顧客會(huì)不會(huì)再回來(lái)”作為自己的核心經(jīng)營(yíng)法則，在核心理念的指導(dǎo)下充分授權(quán)各地店長(zhǎng)，以當(dāng)?shù)乜蛻粜枨鬄榛A(chǔ)做到千人千店的“個(gè)店主義”，在增長(zhǎng)停滯的日本市場(chǎng)中獨(dú)樹(shù)一格。落實(shí)到基層的企業(yè)文化才是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

管理與工具都是有階段性的，崗位、職責(zé)、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）都是冷冰冰的數(shù)字，只有把“人”的視角帶入工作當(dāng)中，工作才被重新賦予了新的含義。因此，客戶體驗(yàn)管理的持續(xù)性價(jià)值就是把客戶思維帶入企業(yè)工作內(nèi)涵之中。當(dāng)客戶體驗(yàn)管理舉措相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化之后，企業(yè)應(yīng)該思考如何將“客戶”融入企業(yè)的宗旨與文化當(dāng)中，變成企業(yè)內(nèi)部共同的信仰，而不僅僅作為一個(gè)簡(jiǎn)單的口號(hào)。

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企業(yè)家、投資人段永平對(duì)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”有過(guò)一段精辟的見(jiàn)解：經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是消費(fèi)者導(dǎo)向，賺錢是果不是因。消費(fèi)者導(dǎo)向指的是企業(yè)在做產(chǎn)品決策時(shí)，總是基于產(chǎn)品最終的消費(fèi)者體驗(yàn)來(lái)考慮。注重消費(fèi)者體驗(yàn)的公司將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)些，出“偉大產(chǎn)品”的概率就會(huì)大很多。

正如沃頓商學(xué)院教授喬治·戴伊（George Day）在“從外到內(nèi)戰(zhàn)略”（Outside-in Strategy）概念中所提到的，將客戶作為連接外部與內(nèi)部戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化點(diǎn)，把增長(zhǎng)的核心放在不斷發(fā)展和保持客戶關(guān)系上，并上升到客戶忠誠(chéng)以鎖定終身價(jià)值，以此做到企業(yè)目標(biāo)的兌現(xiàn)。

蔡崇信所提到的阿里問(wèn)題實(shí)際上是今天中國(guó)企業(yè)普遍碰到的問(wèn)題。如何重回“以客戶為中心”的增長(zhǎng)？希望本文提出的整體框架與方法論，能夠引發(fā)大家一些思考。