瑞安航空環境分析

楊王威

摘 要：隨著歐洲航空市場競爭加劇和高鐵等替代交通的崛起，瑞安航空面臨嚴峻挑戰。本文章通過波特五力模型分析，發現行業競爭激烈、供應商權力高、客戶力量強、替代品風險高。并通過VRIO框架分析，瑞安航空憑借高知名度、穩定客源、雄厚資金和獨特價值鏈活動，擁有可持續競爭優勢。建議瑞安航空提升自己的企業競爭力、提升企業的經營范圍、注意其企業形象以應對挑戰，保持歐洲低成本航空市場領先地位。

關鍵詞：歐洲航空市場；波特五力模型；VRIO框架；瑞安航空

一、引言

瑞安航空是歐洲最受歡迎的航空公司之一，也是歐洲第二大航空公司，瑞安航空的成功一切都要歸功于其商業策略的轉變。在運營初期，瑞安航空試圖與較大的運營商直接競爭，但由于規模有限而遭受了巨大的損失。Michael O'Leary上任首席執行官后，瑞安航空開始向低價格商業策略進行轉變，而這一轉變不僅幫助了瑞安航空變得有競爭力而且使得公司利潤在持續增長。該商業策略的成功主要歸功于五項價值鏈活動，其中包含運營，人力資源管理，客戶服務，互聯網的使用，以及輔助收入，瑞安航空通過其五項價值鏈活動來控制其商業成本，來實現低價的機票以及企業利潤的增長。

然而，瑞安航空仍然面臨著競爭加劇帶來的嚴峻挑戰，瑞安航空需要面對的最關鍵性問題是歐洲的航空行業的競爭開始加劇，對它的發展造成威脅。一方面，德國之翼、柏林航空和 Easy Jet 等航空公司進入了低票價市場，這將威脅到瑞安航空在該行業的龍頭地位。另一方面，瑞安航空還將面臨來自海上和高鐵系統等替代運輸方式的競爭，客戶擁有了更多的運輸選擇，容易造成流失。接下來我將通過波特五力來對瑞安航空的外部因素進行分析，然后在使用VRIO來確認企業內部的優勢，最后結合外部因素以及內部優勢給出合理的建議。

二、瑞安航空五力模型分析

波特五力模型屬于外部環境分析模型，它可以幫助企業確定自身在行業的弱點以及優勢。

（一）行業競爭

歐洲航空業競爭逐漸加劇，歐洲的各家航空公司為應對挑戰，推出創新服務包機和定期航班等來鞏固市場地位的同時，還致力于提升客戶體驗，對票價服務時間及服務質量進行不斷優化，力求提供更加出色的服務。并且，2008年歐盟-美國開放天空協議的實施，為歐盟航空市場帶來更加激烈的競爭格局。該協議使歐盟和美國兩個國家的航空市場在更多領域內更加開放地展開競爭，從而使航空公司能夠有更廣泛的發展空間。該協議的推出，對于促進航空產業的發展具有積極意義。在這樣競爭激烈的環境下，企業承受著很大的壓力，如果不能有效提高自身的競爭力，很可能會造成市場份額的流失，從而影響到企業的盈利能力。因此，對歐洲航空公司而言，持續創新優化服務提升競爭力必不可少，這是關系到企業生存發展的關鍵所在，必須加以重視。

（二）供應商的權力

航空公司面對的最大的供應商分別是飛機制造商與燃油供應商，這兩者在各自領域內均擁有顯著的影響力。在飛機制造領域，波音和空客公司幾乎壟斷了民用航空制造業，航空公司普遍需要從這兩家公司購買飛機。這種行業壟斷使得飛機制造商擁有較高的議價權，對航空公司形成了一定的壓力。以瑞安航空為例，由于其所有飛機均采用波音型號，因此后續的維修、維修材料和保養等服務也幾乎完全依賴于波音公司，這進一步強化了供應商的權力。

另外，燃油作為航空業的核心能源，其供應情況對航空公司影響深遠。石油作為燃油的主要來源，不僅具有國家戰略性地位，還是全球運輸體系的主要能源提供者，占據超過90%的份額。由于石油的稀缺性和不可再生性，航空公司在燃油供應方面往往缺乏議價能力。此外，燃油價格的波動對航空公司的運營成本產生直接影響，甚至可能影響到航空公司的股價表現（Kathiravan， 2019）。

因此，無論是飛機制造商還是燃油供應商，都在航空公司供應鏈中占據重要地位，擁有較高的權力。航空公司需要在與這些供應商的合作中保持謹慎，確保供應鏈的穩定性和成本控制的有效性。

（三）客戶的力量

歐洲航空業的激烈競爭促進了服務的提升和價格的降低，顯著增強了客戶的選擇權和影響力。隨著互聯網的飛速發展，客戶能夠輕松獲取航空公司的各類信息，包括價格、服務內容和客戶評價等。這使得客戶能夠借助不同的軟件平臺，對比不同航空公司的產品和服務，從而選擇最符合自身需求的航空公司（Wang et al.， 2015）。因此，客戶在歐洲航空業中的力量愈發凸顯。

（四）新進入者的威脅

航空行業由于其獨特的性質，具有顯著的資金壁壘和技術壁壘。首先，進入航空業，購買飛機、支付運營費用、應對各種潛在風險等，都需要巨大的資本投入。這種對資金的高需求，讓不少潛在的新進入者望而卻步，行業競爭壓力也因此而有所減輕。其次，航空業除了資金方面的障礙外，技術上的障礙也很嚴格。航空公司的設立和運營都需要通過技術認證（AOC），這是取得經營許可所必需的（Walulik， 2016）。技術認證不僅要求航空公司擁有先進的技術設備和設施，為了保證飛行安全和運行效率，航空公司還需要擁有專業的技術團隊和管理能力。然而，新進入者即使在資金、技術條件都具備的情況下，仍需面臨政策障礙。在歐盟等地區，航空公司的設立需要滿足成員國國民擁有并有效控制、主要經營場所必須設在成員國等特定政策要求（Ariane， 2022）。這些政策要求對新進入者的入市起到了限制作用，使其威脅進一步降低。因此，航空行業由于資金壁壘高，技術壁壘嚴，政策上有具體要求，對新進入者的威脅相對較低。這些因素一起保證了航空業發展的穩定與持續。

（五）替代品風險

瑞安航空主要業務覆蓋英國、愛爾蘭以及歐洲大陸之間的航班服務。然而，隨著高鐵技術的不斷發展，瑞安航空正面臨著來自高鐵作為替代品的顯著威脅。歐洲之星列車，作為連接英國和愛爾蘭的快速交通方式，為乘客提供了一種便利的選擇 （Bolden& Harman， 2013）。同時，英國在大力推進更多高鐵路線的建設，將進一步擴大高速鐵路網，增強作為航空運輸替代品的競爭力，因為相對于乘坐飛機而言，高鐵的優勢在于節約時間。而且相對于登機手續的繁瑣和行李領取的復雜流程，乘客在乘坐高鐵時可以更快地到達目的地，這種時間效率的提高使得高鐵成為了許多短途旅行者的首選。所以考慮到日益完善的高速鐵路網絡及其在時間效率上的優越性，作為瑞安航空的替代品所帶來的風險和威脅是不容忽視的，屬于高風險范疇。

三、瑞安航空VRIO框架分析

根據上述，可以知道瑞安航空公司將面臨著外部環境因素所帶來的巨大壓力。接下來將用VRIO框架來確認瑞安航空可持續競爭優勢，以便給出正確的解決方案。

VRIO框架可以幫我們更好的對企業內部環境進行分析，從而確定企業的可持續競爭優勢。

（一）價值

瑞安航空公司身為歐洲第二大航空公司具有較高的知名度以及穩定的客源，并且瑞安航空在資金儲備方面也非常的雄厚。瑞安航空公司可以利用這些資源來對競爭對手進行打壓以及開闊企業的新服務。

（二）稀有度

瑞安航空公司具有特有的五項價值鏈活動來控制其成本，該價值鏈活動屬于瑞安航空公司特有的能力，該能力幫助了瑞安航空公司降低了其運營成本。

（三）模仿性

瑞安航空公司的五項價值鏈活動模仿成本并不高，因為瑞安航空公司的五項價值鏈活動并不存在任何技術壁壘。競爭對手投入大量資金并做好調查就可以模仿該公司控制成本的關鍵技能，所以瑞安航空需要開展更多業務來提高自身的企業競爭力。

（四）組織

瑞安航空公司通過降低機票本身的價格來合理利用其互補資產，例如瑞安航空公司的輔助收入。另外，五項價值鏈活動被企業確定為企業戰略的核心要素，并且瑞安航空公司有繼續改善該價值鏈活動來繼續降低其運營成本。但瑞安航空公司并沒有合理利用其知名度與顧客忠誠度，瑞安航空公司需要合理利用該資源來轉變為可持續的競爭優勢。

四、建議

通過對瑞安航空的波特五力以及VRIO框架分析，我們可以得知航空行業的外部競爭壓力大且容易給替代，并且確定了瑞安航空的內部優勢。接下來，我將根據分析結果提出幾點建議。

首先，面對逐漸加劇的行業競爭，瑞安航空需要提升自己的企業競爭力。瑞安航空的核心競爭力是低票價，但是隨著顧客對瑞安航空的收費結構更加熟悉，該核心競爭力將不存在。瑞安航空可以通過其品牌知名度和客源量來有效的開展一些活動來提高自身的核心競爭力。例如，瑞安航空可以通過顧客的消費后以積分的形式返還給客戶，該積分可以減免乘客下次做瑞安航空飛機的費用，但是該積分只在一定期間有效，機票價的降低以及積分的有效期可以提高客戶的粘性。而該活動不僅可以提高企業的競爭力還可以提高瑞安航空的業務量并形成薄利多銷的模式。

其次，瑞安航空應該提升企業的經營范圍，從波特五力中我們可以得知，航空業的行業競爭和顧客權力都是高的，并且VRIO框架中的模仿性中我們可以得知瑞安航空的控制成本的核心技能是很容易給模仿的，所以瑞安航空可以除了客運航空服務以外，可以開展貨運航空服務來減少行業競爭所帶來的風險。瑞安航空擁有大量的資金，人才和飛機，這也讓瑞安航空在開展貨運航空服務的過程中不會遇到壁壘。另外，航空物流也越來越被人們需要，這是一個大的航空運輸市場（Muren，2019）。

最后，瑞安航空需要注意其企業形象，而一個好的企業形象可以影響到顧客的購買意愿（Brexendorf，2017）。瑞安航空一直以服務糟糕而聞名，這將影響到其企業形象，從而影響到客流量。隨著行業競爭的加劇和網絡的發展，瑞安航空糟糕的企業形象帶來的影響將變得越來越大。瑞安航空需要改變其過于主觀看待事物的態度，不要通過自己來判斷消費者是否喜歡少的服務或者只要機票價格便宜就行。瑞安航空應該以調查問卷的形式來收集客戶正確的想法，如果愿意參加調查問卷的人不夠，瑞安航空可以通過方法代金卷的形式來鼓勵人們參加該調查問卷。通過收集調查問卷來了解顧客的想法從而進行改善。另外，瑞安航空應該避免使用帶有爭議或者誤導性的廣告，這一行為也將直接影響到企業的形象。

五、總結

瑞安航空作為歐洲受歡迎的航空公司之一，它的成功之處就在于商業策略的轉變。從Michael O'Leary擔任首席執行官后，瑞安航空通過實施低價格策略，不僅確立了自身的競爭優勢，還實現了利潤的持續增長。但是，隨著隨著歐洲航空市場競爭加劇和高鐵等替代交通方式的興起，瑞安航空正面臨前所未有的挑戰，一些其他成本航空公司的直接競爭以及高鐵提供的便捷、舒適出行選擇，都對其市場地位構成了威脅。為了應對這些挑戰，瑞安航空需要采取一系列措施。首先，通過持續優化服務和提升乘客滿意度來鞏固現有市場份額。其次，通過拓展業務范圍、探索多元化發展以及尋求與其他行業的合作，來開辟新的增長點。這些策略的實施將有助于瑞安航空在歐洲低成本航空市場中保持領先地位，并應對日益激烈的市場競爭。

參考文獻：

[1]Ariane， D. （2022） Air Transport： Market Rules： Fact Sheets on the European Union： European Parliament . Available at：

https：//www.europarl.europa.eu/factsheets/en/sheet/131/air-transport-market-rules （Accessed： November 4， 2022）.

[2]Brexendorf， TO & Keller， KL 2017， ‘Leveraging the corporate brand： The importance of corporate brand innovativeness and brand architecture， European journal of marketing， vol. 51， no. 9-10， pp. 1530–1551.

[3]Bolden， T & Harman， R 2013， ‘New development： High speed rail in Great Britain-its rationale and purpose， Public money & management， vol. 33， no. 6， pp. 463–468.

[4]Kathiravan， C， Selvam， M， Maniam， B & Venkateswar， S 2019， ‘Relationship between crude oil price changes and airlines stock price： the case of Indian aviation industry， International journal of energy economics and policy， vol. 9， no. 5， pp. 7–13.

[5]Muren， Wu， J， Zhou， L， Du， Z & Lv， Y 2019， ‘Mixed steepest descent algorithm for the traveling salesman problem and application in air logistics， Transportation research. Part E， Logistics and transportation review， vol. 126， pp. 87–102.

[6]Walulik， J 2016， ‘At the core of airline foreign investment restrictions： A study of 121 countries， Transport policy， vol. 49， pp. 234–251.

[7]Wang， RJ-H， Malthouse， EC & Krishnamurthi， L 2015， ‘On the Go： How Mobile Shopping Affects Customer Purchase Behavior， Journal of retailing， vol. 91， no. 2， pp. 217–234.