高質量發展背景下公立醫院基層行政人員崗位勝任力模型構建

吳夢婕 張澤洪 陳向宇 熊晶晶

【摘 要】 目的 構建公立醫院基層行政人員崗位勝任力模型。方法 基于文獻回顧，初步提取勝任力指標；對10名浙江省公立醫院基層行政人員進行行為事件訪談，篩選勝任力指標；對25名專家進行咨詢，確定勝任力指標。結果 公立醫院基層行政人員崗位勝任力模型由5項一級指標、18項二級指標構成，5項一級指標包括個人特質、專業素質、工作技能、人際關系及管理能力等。結論 構建的公立醫院基層行政人員崗位勝任力模型具有可操作性，能夠為公立醫院基層行政人員招聘、考核及培訓提供參考。

【關鍵詞】 公立醫院；基層行政人員；崗位勝任力；人力資源管理

中圖分類號：R197.323??????? 文獻標識碼：A

Constructing Post Competency Model for Grassroots Administrative Personnel in Public Hospitals under the Context of High-Quality Development/WU Mengjie，ZHANG Zehong，CHEN Xiangyu，et al.//Chinese Health Quality Management，2024，31（5）：91-95

Abstract Objective To construct a post competency model suitable for grassroots administrative personnel in public hospitals. Methods Based on literature review， competency index was extracted initially.Behavioral event interviews was conducted among 10 grassroots administrative staff of public hospitals in Zhejiang Province to screen competency indicators. 25 experts were consulted to determine competency indicators. Results The post competency model of grass-roots administrative staff in public hospitals was composed of 5 first-level indicators and 18 second-level indicators. The 5 first-level indicators included personal characteristics， professional quality， work skills， interpersonal relationship and management ability. Conclusion? The post competency model of grass-roots administrative staff in public hospitals is practical and can provide reference for the recruitment， assessment and training of grass-roots administrative staff in public hospitals.

Key words Public Hospital;Grassroots Administration;Post Competency;Human Resource Management

First-author's address School of Medical Humanities and Management，Wenzhou Medical University，Wenzhou，Zhejiang，325035，China

公立醫院作為醫療服務體系的主體，人力資源管理模式正逐步從經驗型管理向職業化管理轉變。國務院辦公廳印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）明確指出，要激活公立醫院發展新動力。其中，人才隊伍建設是重要舉措［1］。《公立醫院高質量發展促進行動 （2021-2025年）》（國衛醫發〔2021〕27號）提出，要加強公立醫院行政管理人才培養。因此，在公立醫院邁向高質量發展的關鍵時期，建設一支訓練有素的行政隊伍對于提升醫院服務質量和運行效率十分重要［2］。在公立醫院行政組織架構中，行政人員按照職責被劃分為高層、中層和基層三個層次。基層行政人員是指在醫院管理體系中負責日常行政事務和運營任務的一線員工，主要承擔組織協調、公關宣傳、溝通聯絡等工作職責，屬于非衛生技術類員工。基層行政人員隊伍龐大，遍布黨政、醫務、醫保、科教、人事等多個職能科室，在醫院運行中發揮著重要作用。對內，他們起到連接行政科室與臨床科室的橋梁作用；對外，他們是醫院與社會溝通的“重要窗口”。崗位勝任力通常是指個人在某一特定崗位上為達到預期工作目標所必須具備的知識、技能、態度等［3］。崗位勝任力模型不僅能夠為相關部門招聘、培訓員工提供參考［3］，而且有助于在崗員工明確自我提升方向。已有研究主要集中在醫院中高層行政人員的崗位勝任力模型構建［4-6］，對于基層行政人員的崗位勝任力研究相對較少。本研究基于行為事件訪談結果，采用專家咨詢法探索構建公立醫院基層行政人員崗位勝任力模型，旨在為醫院加強基層行政人才隊伍建設提供參考。

1 對象與方法

1.1 研究對象

本研究選取浙江省公立醫院基層行政工作的人員開展訪談。受訪者納入條件為：（1）從事醫院基層行政工作且工作時間≥3 a；（2）年度/季度等考核優秀者；（3）科室領導認可并推薦者。 專家納入條件為：（1）對勝任力模型等相關概念有一定了解；（2）對醫院管理工作有較為深刻的理解與認知，與行政人員接觸較多；（3） 在行業內具有一定權威性和代表性。

1.2 研究方法

首先，基于文獻回顧結果，參考“洋蔥模型”和“冰山模型”，設計技術路線，初步提取公立醫院基層行政人員勝任力指標。其次，采用行為事件訪談法。第一步，選取一名公共事業管理專業學生進行預訪談，修訂訪談提綱；第二步，在正式訪談前一周，與被訪者聯系，發送訪談協議書及訪談提綱，說明訪談目的和形式；第三步，通過線上與線下相結合的方式，按照STAR（Situation、Task、Action、Result）模型進行訪談；第四步，向被訪者發放“勝任力指標核檢表”，對指標進行量化與排序。最后，采用專家咨詢法。要求專家按照Likert 5級評分法對勝任力指標進行重要性評分，以重要性得分≥4.5分為指標納入標準，確定勝任力模型。

1.3 資料分析方法

采用Excel 2021軟件錄入數據，運用SPSS 24.0軟件對數據進行描述性分析。通過歸納行為事件訪談文本，提取勝任力指標并統計頻次；回收核檢表并進行排序，對勝任力指標進行頻次統計與篩選。計算專家權威系數和變異系數。

2 結果

2.1 行為事件訪談結果

2.1.1 編碼結果???? 以資料達到飽和為原則結束訪談。本研究對杭州市、湖州市、溫州市共10名公立醫院基層行政人員進行訪談。其中：男性6名，女性4名；＜30歲4名，30歲～40歲6名；碩士學歷7名，本科學歷3名；來自醫務科、黨建辦公室、院長辦公室、總務科、質管科、醫保辦6個核心職能部門。通過對訪談文本進行分析與編碼，提取32項勝任力指標并統計頻次。以頻次≥10次為指標納入標準，刪除“影響能力”“組織承諾”等9項指標，見表1。

2.1.2 校對結果??? 考慮到行為事件訪談法受訪談時間、訪談環境、受訪者等因素影響可能會產生遺漏，故在訪談結束后向受訪者發放“勝任力指標核檢表”，請受訪者選出他們認為優秀的公立醫院基層行政人員應具備的10項崗位勝任力。收回核檢表后，統計受訪者選擇的勝任力指標頻次并進行排序，核對行為事件訪談文本編碼結果發現，指標提取準確度、完整性尚可，無需對指標進行修改與補充。

2.2? 專家咨詢結果

2.2.1 專家基本情況??? 共發放專家咨詢問卷35份，回收35份，有效問卷25份，問卷有效率為71.43%。25名專家涉及醫院中高層干部、臨床醫生、護理人員等。其中：男性4名，女性21名；工作年限＞10 a 11名；年齡為30歲～50歲20名；中級職稱14名，副高級及以上職稱5名。

2.2.2 專家權威程度?? 專家權威程度（Cr）由專家熟悉程度（Cs）和專家判斷系數（Ca）決定，計算公式為Cr=（Ca+Cs）/2。本研究專家熟悉程度（Cs）為0.74，專家判斷系數（Ca）為0.92，權威程度（Cr）為0.83＞0.7，專家權威程度較高。

2.2.3 專家意見一致性程度 專家意見一致性程度用變異系數（CV）表示，CV越小，表明專家意見越趨于統一，一般建議CV<0.25。本研究二級指標CV在0.09～0.13之間，均＜0.25，說明專家意見較為集中。

2.2.4 指標修改 專家咨詢重要性評分見表2。根據指標納入標準，刪除5項二級指標。

2.3 崗位勝任力模型

最終形成的公立醫院基層行政人員崗位勝任力模型包括5項一級指標、18項二級指標，見表3。

3 討論

3.1 公立醫院基層行政人員的重要個人特質

“個人特質”是指個體相對穩定持久的性格、品質、思想等。首先，在公立醫院高質量發展環境下，敬業與責任感是基層行政人員必備的重要特質之一。敬業意味著個體對工作充滿熱情，愿意以出色的工作業績展現對職業的敬重。責任感要求員工按時按標準完成工作任務，同時對自己的行為和決策負責任。例如，有受訪者提到“疫情很嚴重時，很多人非常害怕外出，我報名加入醫院志愿服務隊，幫助醫院周邊街道運送物資，我覺得作為一名黨員和醫務人員，在這種特殊時期就應該挺身而出”。其次，在醫院基層行政工作中，關注細節非常重要。行政工作通常涉及復雜的流程，一個小的細節問題可能會影響整個工作流程的順暢性。關注細節的能力可以幫助基層行政人員發現并解決工作中的潛在危機，提高工作效率。例如，有受訪者提到“不管是場地、費用、人員，都需要詳細地策劃與落實”。再次，醫療行業的知識、技術和政策法規都在不斷更新，基層行政人員需要具備快速接受新知識和新技能的能力。例如，有受訪者提到“我和科室同事經常主動尋找學習渠道，如向先進的兄弟醫院學習新方法、新技術，從而將好的經驗落實到我們醫院”。最后，主動性是一種非常寶貴的個人特質。醫院基層行政工作通常面臨各種挑戰，員工具備主動性意味著其能夠及早發現問題，并主動尋求解決方案。例如，有受訪者提到“主動問，積極干，不能帶著負面情緒去工作，這樣會丟失很多學習機會，不利于成長”。綜上，醫院應倡導建立責任文化［7］，通過明確角色和責任，建立績效指標以及評估個人工作等，增強員工的責任心；審查和簡化行政流程，使行政人員能夠專注于更具增值的活動；定期組織培訓會和研討會，提升行政人員的知識和技能水平［8］。同時，基層行政人員應主動尋求可改進的空間，不斷學習和成長。

3.2? 公立醫院基層行政人員的核心專業素質

“專業素質”是指個體從事社會職業活動所必備的知識和技能，包括扎實的理論基礎、熟練的專業技能、全面的業務能力等。首先，醫院基層行政工作主要負責協調、管理和支持醫療運行。這就要求行政人員具備綜合知識，包括流程管理、資源調配、文件管理等，并在日常工作中運用，以確保醫院正常運營。例如，有受訪者提到“前兩年醫保付費是一個很難的課題，DRGs相關的文件、財務流程均和行政工作有關，同時還要學習本職工作以外的知識”。其次，基層行政人員需要從整體上把握問題，了解各個部門和各個團隊的工作內容和關聯性。有全局觀念的行政人員能夠更好地協調各方面資源，提高工作效率和質量。例如，有受訪者提到“制訂考核標準時，我詳細咨詢了醫護人員和科室同事的意見。雖然有人認為考核標準不符合預期，但我們只能從全局角度保障員工整體滿意度最大化”。再次，從醫療行業的特點出發，醫院基層行政工作必須嚴格遵守相關規章制度，如法律法規、政策、標準和流程等。基層行政人員應具有規范意識，確保工作的合規性和透明度，以維護醫院的聲譽和信譽。例如，有受訪者提到“我們部門風險較高，相關工作一定要依據規范開展，超出規范以外的事情堅決不能做”。最后，醫院的行政工作常面臨突發情況，需要基層行政人員具備穩定的情緒和良好的心理承受能力，并快速做出決策。例如，有受訪者提到“醫院隨時可能有突發情況，這種無形壓力只能自己協調”。綜上，醫院應提供持續性職業發展機會，提升基層行政人員的綜合知識和技能水平，加強規范意識培養；通過開展跨部門合作強化員工的全局觀［9］；提供心理咨詢服務幫助行政人員提高心理抗壓能力。

3.3 公立醫院基層行政人員的關鍵工作技能

“工作技能”是指開展日常行政工作所需的能力。首先，在醫院基層行政工作中，需要綜合考慮人員管理、財務管理、運營流程等多種因素。綜合分析能力對于處理復雜情況和做出準確判斷至關重要。例如，有受訪者提到“日常工作要考慮多方面事情，一定要及時準確地研判局勢，做出妥當決定”。其次，基層行政人員需要掌握醫院行政管理的專業知識和技能。良好的業務能力能夠保證工作順利進行，同時可以有效協調和支持各部門間的合作。例如，有受訪者提到“基層行政人員要掌握一些通識類技能，像外語辦公軟件、編程統計等，我幻燈片制作能力較好，經常會幫助領導做一些相關工作”。最后，傳達政策等信息對基層行政人員至關重要。通過合理、準確傳達信息，基層行政人員可以更好地協調工作和推進項目。例如，有受訪者提到“今年根據醫院新的工作制度和人員崗位職責，我和科室同事修訂完善了醫療規范的一些細則，也和醫務科共同制訂了新的安全管理制度，后續很大一部分工作就是把政策文件整理好并傳達給醫護群組，讓他們準確了解最新規定，以便高效開展醫療工作”。綜上，醫院可以通過跨部門的培訓、研討會和工作坊等［10］，促進員工共享知識和提升綜合分析能力；通過設立導師計劃，邀請優秀的行政管理者擔任導師，指導基層行政人員開展工作，幫助基層行政人員提升業務能力；通過演講比賽、公眾號宣傳等機會，幫助基層行政人員提高表達能力。

3.4 公立醫院基層行政人員的必備人際關系

“人際關系”是指個體在群體組織工作中必備的社會交往能力。其中，人際理解能力是基層行政人員與其他崗位人員建立良好關系的基礎。它包括理解他人的思想、感受和需求，尊重他人的意見和行為。例如，有受訪者提到“我和同事是很好的伙伴，會隨時分享內心想法，同時也會不遺余力地幫助同事”。溝通協調能力是基層行政人員建立和維護良好工作關系的基石。通過有效溝通，基層行政人員能夠與院內各個科室以及院外合作伙伴之間進行信息交流，確保工作順利進行。例如，有受訪者提到“從醫護到后勤工人，從院領導到中層干部，還有院外一些街道社區，都會和我產生工作聯系，因此溝通在日常工作中非常重要”。團隊合作能力是基層行政人員在集體工作中發揮作用的關鍵素質。通過團隊合作，基層行政人員能夠與團隊成員共同完成任務、實現目標。例如，有受訪者提到“個人的能力是有限的，如果當時這個事情能群策群力，可能會有更好的處理辦法和結果”。綜上，醫院應倡導尊重和包容文化［11］，讓基層行政人員了解并尊重不同觀點；建立多種溝通渠道，如定期會議、工作坊、電子郵件、社交媒體等，為基層行政人員提供便捷的溝通平臺，促進跨部門和跨層級的溝通協作；通過組織團隊建設活動、設立共同目標、團隊績效獎勵等措施［12］，培養基層行政人員的團隊合作意識。

3.5 公立醫院基層行政人員的良好管理能力

基層行政人員的管理能力不是通常意義上所指的對“人”的管理，更多的是對“事”即工作內容及進度的管理。首先，在醫院基層行政工作中，問題的出現不可避免。這就要求基層行政人員具備解決問題的能力，包括分析問題根本原因、制訂應對策略、協調相關人員和資源等。例如，有受訪者提到“接待600位專家領導是很復雜的事情，很多信息很難具體掌握，所以當時就從整體考慮先把600位專家區分成不同類別，再安排負責對接的人員和專車”。其次，醫院行政工作可能涉及各種規模的項目，基層行政人員具備一定的項目管理能力，才能有效地規劃、組織和控制項目的進度。例如，有受訪者提到“當時我負責的項目進行最終匯報時，有一位專家提及有一個步驟是有問題的，我意識到沒有精通項目工具就去給科室做輔導，反而影響了項目整體質量和效果”。再次，醫院行政工作常面臨突發情況，這就要求醫院基層行政人員具備較好的應變能力，以便在不同情況下迅速調整思路、抓住重點并采取行動。例如，有受訪者提到“發現問題和情況時，一定要學會自我變通，把備選方案和解決措施想好，而不是直接去問領導”。最后，基層行政人員需要高效執行上級指示并履行科室職責，制訂合理的工作計劃，并進行有效的時間管理和任務優先級控制。例如，有受訪者提到“我們醫院有兩個院區，當時我負責其中一個院區某一季度的招聘，由于招聘涉及的信息和環節較多，我沒有把確定的流程細節和另外一個院區招聘負責人交代清楚，導致招聘沒有達到預期效果”。綜上，醫院可以組織問題案例學習活動［13］，讓基層行政人員分享問題解決經驗；設立項目管理支持機制［14］，為基層行政人員提供項目管理專業指導和咨詢；組織情景模擬和演練，提升基層行政人員應變能力；明確目標和責任，建立合理的績效評估機制，幫助基層行政人員提升執行力。

4 本研究局限

本研究由于人力限制，行為事件訪談和專家咨詢的研究對象均來自浙江省，樣本選取雖然滿足勝任力模型構建的基本要求，但地域代表性和樣本量都有待進一步提高和擴大。此外，本研究僅構建了崗位勝任力模型，勝任力指標的權重分配及模型的應用效果還需進一步研究。

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通信作者：

熊晶晶：溫州醫科大學醫學人文與管理學院教授

E-mail：xiongjj2004@163.com

收稿日期：2023-12-01

修回日期：2023-12-28

責任編輯：劉蘭輝