湖南廣電一體兩翼之“芒果模式”創新與“芒果生態”突破

2024-06-10 00:00:00劉亞龍齊悅

新聞論壇 2024年2期

【內容提要】湖南廣電借助全新的“芒果模式”創新頂層設計與體制機制，基于“一體共生”理念，采取芒果獨播、頻司體制、工作室制度等一系列創新之舉，以此創設體現湖南廣電特色的“芒果模式”。進入智媒時代后，“芒果模式”面臨來自各大網企及媒體的競爭壓力，較難實現市場化運作的可持續發展、拓展芒果IP的品牌延伸。在未來，芒果TV亟須從路徑、市場與品牌三個維度拓展創新，完成從“芒果模式”到“芒果生態”的跨越，實現“湖南衛視+芒果TV”的雙IP市場共贏，幫助芒果TV形成自主可控的主流媒體平臺，為其他省級廣電媒體和互聯網企業提供有效的芒果樣本。

【關鍵詞】湖南廣電" 芒果TV" 芒果模式" 芒果生態" 芒果IP

伴隨互聯網技術的普及發展，視聽信息渠道和內容逐漸多元，媒體融合成為發展之要，以湖南廣電為代表的省級廣電傳媒集團開啟廣電媒體轉型。“移動互聯網的介入促使電視傳播由時間維度轉向空間維度，開始了向‘虛擬空間’的進一步延伸，引發一場正在發生的‘時空革命’。”[1]鑒于此，湖南廣電首次打破傳統，創新管理模式與體制機制，打造湖南衛視與芒果TV并駕齊驅的“一體兩翼”雙平臺雙核驅動模式，實現“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的決策部署。芒果TV在頂層設計上創新一把手人才工程與思政指導方針，實施“差異化”內容戰略；在體制機制上實行“頻司體制”和扁平化的“工作室制度”等。但與此同時，湖南廣電之“芒果模式”仍面臨來自網企及媒體的強大競爭壓力，較難在瞬息萬變的競爭環境中實現可持續的市場運作。

一、“芒果模式”頂層設計創新：領導戰略、思政戰略與內容戰略

湖南廣電之“芒果模式”的頂層設計創新在領導、思政與內容上布局規劃，以一把手人才工程及“雙向進入、交叉任職”的高管層雙向交叉任職策略實現領導戰略創新；憑借黨中央相關文件指示精神、國家廣電總局文件要求及一把手戰略思想，把握國家焦點與群眾動態，堅持正確的思政指導；借助“芒果獨播”戰略與“差異化”內容創新構建體現良性循環的平臺型媒體，實現芒果TV的資源反哺、價值反哺。

（一）領導戰略：一把手人才工程與高管層雙向交叉任職策略

“自治永遠是專業化這一定義的核心部分，也是許多職業努力實現自身‘專業化’，從而證明對他們的工作過程施加更大控制具有正當性的關鍵原因之一。”[2]湖南廣電行走在創新生態前沿，在打造“一體兩翼，雙核驅動”的“臺網融合”模式之后，采取人才自治的專業化思維對“芒果模式”進行系統化的頂層設計優化。“芒果模式”的頂層設計創新首先體現在完成對一把手人才工程的輸血活化。“企業單位和事業單位都具有高度的行政整合特征，指企業、事業單位的身份、地位、利益分配、行動方式都應與計劃部門（行政單位）保持高度一致。”[3]因此，對于雙平臺建設而言，其領導班子在成立初期需要進行統一化管理，保持大體一致的戰略眼光和決策部署。2013年10月，芒果傳媒集團有限公司董事長由時任湖南廣播電視臺黨委書記及臺長的呂煥斌出任，且當時芒果超媒的一把手領導班子大部分來自湖南廣播電視臺的臺黨委，以此完成對芒果超媒的人才輸送和領導戰略創新。新上任的一把手們勇闖新路，放棄每年數億元的版權收入，推行“獨播戰略”助力芒果TV的起步發展。一旦失敗，一把手們將淪為創新失敗的“典型案例”，芒果TV也將被扣上“國有資產流失”的黑帽。在這種兩難境地下，芒果TV領導層下定決心加大投入，最終幫助芒果TV積累了雄厚資金，躋身互聯網視頻網站前列。發展穩定后，湖南廣電繼而采取“雙向進入、交叉任職”的高管層雙向交叉任職策略繼續助力芒果TV的可持續發展。

從管理學角度而言，兩大平臺的深度融合意味著組織發展戰略的重大調整，湖南廣電采取的“雙向進入、交叉任職”的高管層雙向交叉任職策略，能夠更好地實現雙平臺在決策部署與生產經營上的深度融合。[4]除一把手人才工程與高管層的雙向交叉任職創新之外，人才激勵方面，芒果TV采取“創新機制+獎勵機制+競爭機制”的管理方式，在團隊管理和激勵上采取末位淘汰制，以人才激勵方式推動內容創新，形成人才激勵與內容創新的良性循環。

（二）思政戰略：統一戰略思想，堅定政治立場

俗話說，“新官上任三把火”，一把手工程一旦確立，新的理論指導便緊隨其后。為了更好地保證芒果TV的向前發展和思想戰略的正確指導，芒果超媒的領導班子在頂層設計上規劃全新思政指導，盡最大可能統一戰略思想，共同選擇最優的差異化思政戰略。一方面，為了更好地促進媒體融合，領導班子隨即制定《湖南廣播電視臺建設新型主流媒體若干意見》（簡稱“23條”），以硬性文件促進芒果超媒的前置發展和湖南廣電的媒體融合。[5]另一方面，2015年，湖南廣電在湖南瀏陽的“731基地”召集上百名中上層干部進行長達4天的實踐研討與封閉學習，以躬身實踐擁抱新型主流媒體、擁抱互聯網，促進形成新型主流媒體的發展之路。芒果TV采取的“工作室制度”和“工作室管理模式”的組織架構，大多可從湖南衛視的組織架構中找尋到源頭。湖南衛視的組織架構為總監會下轄總編室、節目制作中心和創新研發中心“一樞紐三部門”。[6]在這種組織架構中，芒果TV的整個指導思想會被具體落實到每個工作室中。同年，芒果超媒形成了占據半數湖南廣電臺黨委成員的“芒果傳媒”決策班子，該領導班子緊跟時代潮流及時決策部署。至此，湖南廣電與芒果TV首次實現“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的愿景，且帶領芒果TV在正確的思政指導下高速發展。

“在任何社會中，國家都扮演著塑造媒介體制的重要角色。最重要的國家干預形式就是公共服務廣播電視。”[2]湖南廣電高度重視雙平臺的政治站位且始終堅持正確的政治立場，繼2020年“脫貧攻堅三部曲”、2021年“建黨百年交響樂”、2022年“迎接黨的二十大，奮進新時代洪波曲”之后，于2023年推出“奮進新征程建功新時代”系列節目。湖南廣電以正確的價值理念保證兩大平臺的深度融合，以一系列優秀節目化價值理念與現實關照為實際產出，充分展示了自黨的十八大以來黨帶領全國各族人民所取得的偉大成就，如《新春走基層相遇隆回》《我們的美好生活》《聲生不息·港樂季》等。

（三）內容戰略：“芒果獨播”戰略與芒果反哺

“以‘美國化’‘現代化’為代表的多重力量推動媒介體制的同質化，或者說推動它們向自由主義模式融合。”[2]早在2014年，湖南廣電采取“芒果獨播”的全新策略，強調“版權不分銷”的理念，打造與其他競爭者相異的“差異化”內容戰略。為了推動這一戰略，湖南廣電重新整合金鷹網與原芒果TV兩大平臺資源，形成新的“芒果TV”互聯網視頻平臺，并對其內容、業務、運營等大膽創新，致力于構建一個良性循環的“平臺型媒體”。“電視逐漸從內容供應平臺轉向內容集成型平臺，從具有海量素材的互聯網數據庫中載入信息。”[1]根據“獨播戰略”所指，湖南衛視低價將內容資源轉讓給芒果TV，使得多檔優質節目單獨出現在芒果TV上，如《花兒與少年》《爸爸去哪兒》《乘風破浪的姐姐》等，且借此策略點燃芒果TV用戶的會員熱情。

據統計，芒果TV在2014年至2019年這一成長階段，共輸入約150檔優質的湖南衛視節目資源。[5]此外，為了推動芒果TV的快速發展，湖南衛視甚至將其經典節目IP、品牌資源等直接過渡給芒果TV，實現了湖南衛視與芒果TV的雙向聯通，持續提高芒果TV的品牌價值和品牌影響力，為芒果TV的接續發展和資源反哺打下良好基礎。發展至2018年，受惠于芒果TV推出的“會員搶先看”權益，芒果TV會員數量飛速增長，并開始了對湖南衛視的內容反哺與版權反哺。2019年，湖南廣電旗下的芒果超媒、電廣傳媒雙雙進入“全國文化企業30強”行列。2020年，芒果TV首次推出新視頻內容電商平臺“小芒”，采取“視頻+內容+電商”的新模式運營變現。2023年4月21日，芒果超媒公布2022年官方數據，2022年營收137.04億元，其中核心主管業務芒果TV互聯網視頻業務營收104.18億元，全年會員業務收入達39.15億元，會員收入逆勢同增6.15%。得益于“芒果獨播”戰略，湖南廣電實現了從電視端到多媒體端、從電視用戶到視頻用戶的遷徙，以大小屏聯動拓展多場景互動界面，全方位搜捕用戶行為數據，獲取集團建設的基礎性原料，實現用戶與平臺的深度捆綁。綜之，芒果TV的成功離不開湖南衛視對芒果TV的內容輸入和湖南廣電所采取的“芒果獨播”內容戰略。

二、“芒果模式”體制機制創新：運行機制、結構管理與人才培養

平臺型媒體的出現與發展呼吁廣大傳統媒體平臺創新運行機制，“芒果模式”的體制機制創新主要包含運行機制、結構管理與人才培養三個方面。芒果TV乘風而行，采取“頻司體制”與“一體共生”的戰略模式加強雙平臺聯動，實現運行機制創新。在結構管理上，創新工作室制度，彰顯馬克斯·韋伯所言之“價值理性”，在人才培養上，講究以一帶一的代際傳承和以激發創造力為核心的容錯文化，最終形成體現電視湘軍特色的“芒果模式”，為其他傳統廣電機構和主流媒體的融合改革提供新的方法論和“湖南廣電新樣本”。

（一）運行機制：“頻司體制”與“一體共生”

2014年，喬納森·格里克（Jonathan Glick）在科技新聞媒體Re/Code 上發表《平臺型媒體的崛起》一文，并在其中首次提出“Platisher”（即平臺型媒體）一詞，強調“平臺（Platform）”和“媒體（Publisher）”的結合，用以描述互聯網平臺和媒體雙向融合下的新興產物。[7]尼克·斯尼克（Nick Srnicek）將平臺定義為：“使兩個或以上的群體相互交流的基礎設施。”平臺的出現更多指向一種“復合型生態”，能夠促使各路信息通過多元路徑直達用戶主體，并將用戶聚合于平臺本身，甚至將用戶變為信息生產者，為平臺生態的發展提供扁平性、直觀性、針對性意見。

芒果TV在誕生之初對整個體制機制大膽創新，以此建設自主可控的堅實制度保障與良好的體制環境。在運行機制上，芒果TV轉變運行模式，采取“頻道制+公司制”的運營模式。2015年，湖南廣電學習中央文件精神，發布《湖南廣播電視臺建設新型主流媒體若干意見》，提出建設業務鏈條完整的集團公司，“芒果模式”之“頻司體制”遂由此誕生。在這一體制下，湖南衛視與芒果TV雙平臺融合發展、創新管理，深度融合兩個平臺的內容團隊和管理團隊，以待實現責任一體化、運行一體化的理想目標。面對媒體環境的變遷與競爭格局的洗牌，從內容策劃到平臺運營，湖南廣電始終采取“一體共生”的“雙平臺”思維，實現湖南衛視與芒果TV雙平臺內容的聯采、聯播、聯席。發展至今，芒果TV已經成為中國最早的一家實現盈利的視頻網絡媒體，完成從創意提案到評估立項再到編排宣傳與制作生產的全面打通，且以此運行機制強勢推出《乘風2023》《密室大逃脫》《聲生不息》等IP類佳作。“頻司體制”與“一體共生”的戰略模式，幫助湖南衛視與芒果TV兩大平臺實現“資源+資金+技術”的雙向打通，助推湖南廣電的整體融合轉型。另外，湖南廣電在雙平臺模式的基礎上推出一系列新銳計劃，如“新芒計劃”“大芒計劃”“小芒計劃”等，布局覆蓋長視頻、短視頻、電商、文旅等業務圈層的全產業、全媒體版圖。[4]綜之，湖南廣電在運行機制上的大力革新，吹響了傳統廣電機構決心改革的嘹亮號角，以“頻司體制”和“一體共生”的雙平臺建設模式實現了媒體的深度融合，對其他新興媒體競爭作出了必要反擊。

（二）結構管理：價值理性與工作室制度

德國社會學家馬克斯·韋伯曾提出工具理性和價值理性的概念，相較于工具理性而言，價值理性更加強調事物的價值屬性和人文關懷，工具理性則更多追求實用性和效率性。芒果TV的工作室制度在內容制作、人才激勵和其他保障機制上完成了價值理性的回歸和管理制度的革新。其結構管理模式雖然緣起于湖南衛視的層級結構管理模式，但相較而言，芒果TV的工作室制度更加強調扁平化管理，更加符合馬克斯·韋伯筆下的價值理性追求，在這種模式下，各工作室人員對于工作室的認可度和歸屬感更為強烈，其團隊凝聚力和創新性也更加濃厚，較好地緩解了等級式管理層次多、效率低、冗員多等問題。此時，團隊的個人權利和工作效率體現在工作室（團隊）的整體性上，以工作室為單位所獲得的成功之于員工的晉升機率也將更大。從節目生產流程來看，芒果TV的新節目生產需交由工作室統一策劃，再提交給經營管理委員會進行審核，隨后由委員會給出下一步的意見反饋，再由工作室團隊根據委員會的節目修改意見進行調整，通過后方可由經營管理委員會發起項目立項。在整個過程中，工作室制度和團隊理念貫穿始終，個人的權利借由工作室（團隊）來實現。一個完整的工作室大概由制片招商、編劇、執行、統籌、人事財務這5個部門組成，各部門各司其職，環環相扣。芒果TV的工作室制度曾引起多家衛視與視頻網站效仿，如2019年，騰訊成立劇集類Scripted內容制作部和綜藝類Unscripted內容制作部。[8]截至2023年8月，湖南廣電雙平臺共有48個節目自制團隊、29個影視自制團隊和34家‘新芒計劃“戰略工作室。在芒果TV的各個工作室團隊中還存在著一定差別，形成了獨立工作室、S級團隊、A級團隊、初創團隊的四級團隊體系。此外，為適應市場變化，公司建立了“團隊-工作室-超級工作室-子公司”的晉升路徑，以及“M線、P線雙線并軌”的職級通道，以此結構管理促進團隊創新。一言概之，芒果TV工作室制度的結構管理創新，是其在節目內容生產革新的背景下滿足市場需求、符合市場思維的關鍵策略。

（三）人才培養：代際傳承與容錯文化

清代魏源在《默觚下·治篇九》中曾言，“人材者，求之則愈出，置之則愈匱”。在人才管理方面，湖南衛視推行代際傳承的高端人才集群效應和“鼓勵創新、不懼失敗”的容錯文化。代際傳承的高端人才集群效應即“一帶一”的芒果師徒制，例如湖南廣電針對“芒果講習所”推出 “芒果成長計劃”，這一計劃作為芒果儲備人才培養的核心，始終采取資深優秀人才“一帶一”的師徒制度。[9]對于“代際傳承”的高端人才集群效應而言，一般以校招的形式吸引具備核心競爭力的職場新秀，再由一名核心管理人員或業務骨干手把手教習，且分不同的時期對相關人才采取不同的培養模式和培養方案。例如，初期主要以集訓、跟班實習、崗位競聘等形式，幫助新人迅速了解電視行業與就業環境；中期主要以項目實戰、工作輪崗、職業規劃等方式幫助新人轉型為成熟制片人，以此適應快節奏的“電視湘軍”生活，在此期間，可根據新人的學習進度適當調整培養路徑和適配崗位；后期則主要結合項目進行業務特訓，面向臺內領導進行業務展示，以及與團隊一道設計創新項目等。在人才激勵方面，湖南廣電始終強調“鼓勵創新、不懼失敗”的容錯文化，鼓勵每一位影視新人勇于冒險，大膽試錯。芒果TV的青年員工占比極高，且大部分出圈節目與王牌節目均由年輕團隊打造，這一設計與湖南衛視如出一轍。例如，湖南衛視原王牌節目《快樂大本營》（現為《你好，星期六》）的創新版塊常交由年輕人才主理。在工作室制度下，湖南廣電常將一些大型IP的衍生節目交由工作室的新人操刀，鍛煉其獨立把控一個完整項目的能力，實現有效的幫扶與傳承。[10]《天天向上》的90后導演王梓睿曾在采訪中表示，“領導經常說允許試錯，從來沒有錯誤的選題，只是你的執行方法和剖析有問題”，得益于此，工作室的各項事務完全獨立，其創作風險均由平臺保障。

此外，芒果TV采取“高薪激勵約束機制”，其高薪分配在保證合理的情況下主要流向產出高或創新度高的工作室和相應人才，芒果TV自成立以來一直堅持高薪收入，分配主要傾向業務帶頭人、業務骨干、創新型人才等。其“高薪激勵約束機制”主要與節目會員收入、CPM庫存和分銷收入直接掛鉤，雖然芒果TV目前沒有引入股權激勵等長期激勵機制，但是芒果TV“董、監、高”的年薪依舊高于愛奇藝、騰訊、優土等互聯網視頻網站。綜之，芒果TV借由此類人才管理機制，激勵青年人才突破自我，大膽試錯，以創新型作品實現自身價值。

三、“芒果生態”的未來突破：路徑、市場與品牌

為應對當前復雜多變的市場發展格局和發展瓶頸，湖南廣電之“芒果模式”亟須將視角切換至“生態+平臺”的建設視野，從路徑、市場、品牌三個維度完成由“芒果模式”至“芒果生態”的躍遷。以技術創新布局全網生態，積極探索以MCN模式為代表的新業態、新機制、新路徑，以此緩解與網企及媒體的競爭壓力；利用“5G智慧平臺”與“高新視頻國家重點實驗室”服務智慧廣電與鄉村振興建設，探索市場化運作的可持續性；依托湖南廣電現有品牌IP與KOL矩陣，構建自有“芒系IP”與“芒系KOL”矩陣，把握“芒果IP”的品牌延伸，結合廣電IP加快湖南廣電“走出去”的步伐。

（一）以路徑突破緩解與網企及媒體的競爭壓力

進入智媒時代后，伴隨媒體深度融合，各個省級廣電媒體和各大互聯網公司給“芒果模式”帶來了巨大的競爭壓力。一方面，各大省級媒體參照湖南廣電與芒果TV的發展模式飛速躍起，不少省級廣電新媒體自主研發新技術，實現技術更迭。另一方面，國家對騰訊、愛奇藝、優酷等互聯網公司和各省級廣電新媒體給予相當優厚的補助政策，這些互聯網公司和省級廣電媒體在擁有豐厚的資金支持和政策支持后大膽革新。以上同行在給芒果TV帶來不可估量的競爭壓力的同時，催促芒果TV將創新的步伐走遠走穩。盡管芒果TV在打造垂直細分領域的自主可控平臺上已經取得了可觀進展，但相較于微信、抖音、快手、小紅書、微博等互聯網企業仍然存在較大差距，在用戶規模、營收規模、日活用戶、網絡熱度上都不及以上互聯網企業。此外，芒果TV發端于湖南衛視，誕生之初最先進軍長視頻賽道，在長視頻賽道上具備天然優勢，面對碎片化信息獲取的“短視頻”時代和直播當道的電商產業則稍顯乏力。于是，2021年湖南廣電在電商賽道創新布局“小芒”，在短視頻賽道布局“風芒”，以此迎合短視頻用戶的信息需求，奪取電商直播的收支紅利。但縱觀近兩年的發展，以上平臺在產品衍生和用戶黏性上仍不及抖音、快手等互聯網企業游刃有余，且“現有的經驗性證據是碎片化的，并且不完全一致，類型有可能是復雜的”[2]。因此，湖南廣電應從自身實際出發，分析已有的用戶數據，主動布局全網生態，覆蓋網絡直播、短視頻、MCN等新業態新機制，堅持利用技術創新與平臺創新擴大湖南廣電的主流價值影響力，打造傳統媒體與新媒體一體化雙平臺發展的全媒體傳播矩陣。MCN模式即要求將平臺中的不同內容進行梳理整合，在專業機構的支持下，確保內容的持續輸出與穩定變現。湖南廣電亟須聯合創新MCN模式，實現內外聯動，探索“芒果生態”的MCN路徑，推動廣電媒體在一定程度上實現MCN轉型。[11]

此外，在節目生產與公司營收上，還可借助資源互補賦能“芒果生態”。如利用現有的主持人IP、節目IP等構建自有的“芒系IP”與“芒系KOL”矩陣，形成從生產到銷售的閉環，以此來鞏固以湖南廣電為核心的“芒果生態”系統。面對互聯網企業的挑戰，目前多數主流媒體參考的是“競爭優勢理論”，芒果TV也可以此為鑒，設計新的價值創新戰略，以期獲得競爭優勢。綜上所述，湖南廣電之“芒果模式”的突破之一在于路徑創新與決策部署，應盡全力緩解與各大省級廣電新媒體和互聯網公司的競爭壓力，布局永葆活力的“芒果生態”，推進中國主流媒體向平臺化發展的生態化融合轉型。

（二）以市場擴張探索市場化運作的可持續性

“芒果模式”的第二個突破在于探索市場化運作的可持續性。對于芒果TV而言，頭部互聯網視頻平臺的強大競爭力使得芒果TV不得不規劃更為持續高效的戰略布局，保持或擴大市場化運作亦有助于芒果TV在與互聯網企業和新媒體市場的競爭中形成持續性競爭力。從芒果TV近年來的發展趨勢和傳媒市場環境來看，芒果TV應從“平臺+生態”、資金支持、技術更迭、社會服務四個方面入手，聚焦市場化運作的可持續性。

荷蘭學者范迪克等人曾在《平臺社會：連接世界中的公共價值》（The Platform Society ： Public Values in a Connective World）一書中提出“平臺社會”（Platform Society）這一概念，強調各類型平臺發展的必要性與關聯性。生態則是指包含開發者、合作者、用戶等在內的與平臺相關的一系列參與方。在生態的建構下，生態中的各個主體可與其他參與方共同創造價值、共享資源市場，合力推動生態發展。湖南廣電“平臺+生態”的發展模式即要求通過利用目前的雙平臺優勢建立“芒果生態”，幫助湖南廣電實現商業模式最優化和價值收割最大化。

具體而言，湖南廣電的“平臺+生態”發展模式可從平臺建設、生態建設、價值創造和分配等方面入手。在資金支持上，芒果TV可利用品牌IP探索更多的盈利模式，吸取以往多輪融資的經驗教訓推陳出新。湖南廣電兩大平臺全新發布的“芒系營銷”也可作為后續的營銷舉措核心，創設從內容生產到營銷策略再到傳播落地的一體化營銷鏈條[4]，將傳統單平臺的內容營銷改良成以臺網IP為核心的跨平臺、全鏈條、多圈層的營銷陣地，構建從電視平臺到網絡平臺的空心通路。“愛森斯坦的分析提醒我們，每一種技術革新最終都會導致個人和社會公共機構的大范圍改造。”[2]技術更迭作為推動創新融合的關鍵所在，能夠幫助芒果TV更好地從“融媒”走向“智媒”，除了利用5G、人工智能、大數據、云計算等新技術構建“5G智慧平臺”與“高新視頻國家重點實驗室”之外，還應及時更新技術支持，運用交叉技術創新內容生產。“在企業單位與事業單位中，其生產組織的產品都被假定為能夠給社會帶來福利的增進，能夠滿足‘人民生活需要’和‘建設社會主義’需要。”[3]在社會服務上，湖南廣電若想獲得強大的群眾基礎，實現良好的可持續性發展，則必須關注群眾的實際需求，體現群眾的審美期待，反映黨和國家的所思所想。

因此，湖南廣電需要繼續發展智慧廣電，加快推進以湖南地區為樣本的鄉村振興建設[12]，為湖南地區的鄉村振興貢獻出湖南廣電的“芒果力量”，利用技術引領推動實驗成果的快速落地與市場轉化，舉平臺之力推進智慧廣電鄉村工程建設，為建設數字湖南、鄉村振興、“三高四新”等提供強有力的電視支持、戰略支持及技術支撐。

（三）以品牌突圍實現“芒果IP”的品牌延伸

“毋庸置疑，同質化力量強大，相當程度的趨同已然發生，而這主要是朝向自由主義模式的。”[2]芒果TV的現有IP在早期緣起于湖南衛視的發展前提下存在同質化IP的發展嫌疑。其作為一家有著傳統媒體基因的互聯網平臺，一切應以用戶為中心，更加細化用戶畫像，提升用戶體驗，提高用戶黏性，結合用戶思維挖掘獨特品牌基因。對于芒果TV這類互聯網視頻平臺而言，充分挖掘品牌基因、對品牌進行適當延伸、彰顯品牌獨特優勢尤為重要。這一舉措亦能幫助芒果TV形成自身的核心競爭力，緩解與網企及媒體的競爭壓力，促進市場的可持續發展。

具體而言，芒果IP的品牌延伸可以從以下幾個方面展開。第一，應關注市場競爭態勢，開發出體現互聯網基因的品牌發展模式。除以湖南衛視作為品牌資源后盾外，仍需創造出區別于湖南衛視的真正體現開放與共享的互聯網基因的品牌發展模式，以自身品牌突圍應對各類民營視頻網站與廣電系視頻網站的競爭威脅。第二，要懂得研究和把握產品的生命周期，看準時機利用芒果IP和其他IP對產品進行延伸開發[13]，加快湖南廣電“走出去”的步伐。以湖南國際頻道和“一帶一路”發展為例，目前芒果TV國際版App覆蓋195個國家和地區，不及湖南國際頻道覆蓋230個國家和地區。芒果TV應利用自身平臺優勢，加強向“一帶一路”沿線國家及我國周邊國家“走出去”的戰略布局，且可通過構建自有“芒系IP”深化與外來IP的互動合作，拓展超級全域用戶。第三，要深度強化被延伸品牌與母品牌的適應性與受眾相關性，促進IP的可持續化拓展和有效延伸。第四，芒果TV應繼續堅持湖南衛視“人文+綜藝”的品牌建設路徑，利用融媒優勢與智媒優勢整合湖南衛視與芒果TV的品牌資源，繼續推進臺網融合之后的接續步驟之“三網融合”，深入拓展湖南IPTV和移動增值業務，加快建設新型主流媒體陣地，升級再造品牌內涵與品牌價值。需要注意的是，芒果TV在品牌延伸的過程中應積極規避品牌延伸風險，謹防因過度延伸和模糊品牌內涵引起受眾抵牾，始終確保母品牌與延伸品牌的形象一致性，謹防策略不當致使品牌形象被混淆或弱化母品牌的影響力。

四、結語

湖南衛視通過事企體制改革，對臺屬可剝離經營資產進行整合，以此來組建“湖南廣播影視集團有限公司”，幫助湖南衛視向市場主體轉型。為了打造高質量發展的媒體融合“芒果模式”，湖南廣電借助“一體兩翼、雙核驅動”的雙平臺布局策略，在湖南衛視與芒果TV兩大平臺之間建立內部媒體融合機制。在人員管理上消除隸屬身份制度，實現人才互通與資源共享，堅持統一化的一把手人才工程與思想指導方針，并以此推動內容創新，完成芒果TV的資源反哺。“芒果模式”在體制機制上大膽創新，分別從運行機制、結構管理、人才培養三個方面發力，但目前的芒果TV仍處于不穩定發展階段，其“芒果模式”在路徑選擇、市場布局、品牌管理上還存在不少問題。因此，芒果TV之“芒果模式”亟須以路徑突破緩解與網企及媒體的競爭壓力，以市場擴張探索市場化運作的可持續性，以品牌突圍實現“芒果IP”的品牌延伸，以期完成從“芒果模式”至“芒果生態”的躍遷，促進湖南廣電媒體融合實現穩步縱深推進。

【本文系中國人民大學年度項目面上項目“文化旅游產業與互聯網融合的模式與機理研究--以北京市為例”（項目編號：20XNA043）階段性研究成果】

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