國有企業管理創新實踐特征分析

張文彬 趙劍波

2023年，全國企業管理現代化創新成果審定委員會組織開展了第三十屆全國企業管理現代化創新成果的申報、推薦與審定工作。通過分析申報的800余項企業管理創新成果材料，我們發現，國有企業通過不斷實施管理創新，在運營管理、戰略創新、數字經濟、科技創新、人力資源、綠色發展、深化改革等方面取得扎實成效，為培育發展新質生產力，加快推進新型工業化，著力實現高質量發展提供了最新的創新實踐。

推動提質增效 提升管理與運營效率

2023年，外部環境的變化給經營管理帶來嚴峻挑戰，企業需要更高效、更靈活的管理方式，將精益化管理作為工作的核心，持續優化價值鏈條。

一是實施精益管理與管理提升。管理提升是一項長期性、系統性工作，國家電網有限公司開創性地構建卓越服務管理體系架構，代表著企業管理提升進入整體推進、系統提升、科學發展的戰略主導層面。以華能瀾滄江公司為代表，企業將精益管理的范圍拓展至整個供應鏈范圍，通過開展精益生產診斷，優化工藝工序，實施生產現場改善提效，驅動全員實施精益改善。

二是推動提質增效與成本管理。企業經營的基礎是降本增效，就是要大力降低生產成本，不斷提高成本競爭力。鞍鋼集團礦業有限公司提出成本是企業的核心競爭力，是企業的生命線，沒有世界級成本就做不到世界級規模和世界級產品。中國洛陽浮法玻璃集團有限責任公司在經營過程中，嚴格推行生產管理科學化、質量管理標準化、現場管理制度化、成本管理效益化、經營管理市場化、績效管理精細化，實現了提質、增收、節支、降耗。

三是優化工程與生產現場管理。以中國鐵路國際有限公司承建的匈塞鐵路、國網特高壓公司建設的30余項特高壓交直流工程為例，在工程建設和生產運營中，企業把安全作為紅線，把質量放在首位，把保護好生態環境作為前提，重點圍繞安全、質量、生態三個方面、一體化協同推進，不斷創新管理新機制，切實提升管理水平。

四是以數字技術提升管理效率。中國海洋石油集團有限公司轉變管理方式，推進油氣生產從“傳統模式”向“數智賦能、綠色低碳”升級。中國石油長慶油田分公司構建了以“全面感知、透明可視、智能分析、預測預警、協同高效、輔助決策”為特點的智能采氣廠管理模式。廣泛采用數字技術成為企業提高能效的主要抓手。

實施戰略創新 構建企業整體競爭力

國企不斷尋求新的增長點，推動業務增長與業態創新，優化資產管理能力，管控經營風險，提升競爭實力與綜合能力。

一是以核心能力構建世界一流企業。創建世界一流企業，對于推動企業高質量發展和產業升級，提升國家經濟競爭力和創新能力具有重要意義。江西銅業股份有限公司將貴溪冶煉廠建成產能規模、核心指標、管理水平全面領先的世界一流煉銅工廠。首鋼智新電磁公司瞄準高端電工鋼產品，滿足高端化市場需求，走出了一條傳統企業高端化轉型發展的新路。安徽江淮汽車集團構建國際散件組裝業務核心能力建設六力模型。這些案例表明，企業從新興業態、創新升級、協同發展等方面全力提升核心能力建設對于新形勢下建設世界一流企業的重要性。

二是推動新產業新業態發展與升級。國企提前布局前瞻性新業務，合肥市產業投資控股（集團）有限公司形成以“新穩態漸進三角”為核心的戰略性新興產業發展管理思路，實現了對合肥重點發展的戰新產業全領域布局。廣東恒健控股公司重點選擇新一代電子信息等戰略性產業作為投資領域，確定產業鏈延鏈補鏈強鏈方向，圍繞該方向和鏈主企業開展產業整合升級投資活動。

三是開展跨國經營與國際化管理。實施跨國經營管理是參與全球競爭、提升國際競爭力的需要。中國石油集團有限公司“走出去”從零起步，經歷了由最初單個項目、區域布點、追求突破、奠定基礎的基礎發展階段，到由點連線、由線到面、追求數量、快速增長的規模發展階段，再到追求質量、搞大項目、提升能力的優化發展階段“三個階段”，形成了一套跨國經營管理體系，創造了一個個鮮活經營管理案例。

四是提升資產管理與風險防控能力。隨著環境風險的加大，財務管理、成本管控和合規管理等成為企業管理創新的重要內容。中國石油化工股份有限公司創新應用戰略財務“六步法”，構建以“頂層設計、模型突破、創新應用、完善機制”為主要內涵的戰略財務管控體系。中國華電集團有限公司緊緊圍繞“強內控、防風險、促合規”、保障企業高質量發展的目標，推進內控合規風險一體化管理，將內控合規風險管理要求嵌入業務流程，有效發揮內控合規風險管理體系對企業的強基固本作用。

深化數智賦能 積極實施數字化轉型

隨著“產業數字化、數字產業化”理念的逐步深入和貫徹執行，國企通過推動企業數字化轉型，實現人機價值實現“互通”、經驗傳承瓶頸“疏通”、作業人員自由“流通”，全面提升企業核心競爭力。

一是實現數字化生產與智慧運營。先進的傳感技術、數字化設計制造、機器人與智能控制系統等應用日趨廣泛，制造業形態正在發生深刻變化，呈現諸多新特征。龍源電力集團股份有限公司大力實施生產數字化轉型，推動前沿信息技術與新能源發電技術深度融合，形成數字化生產運維保障體系，南京鋼鐵股份有限公司構建實時可靠、安全共享、智慧決策的內部智慧工廠和外部全鏈路價值循環的產業運營生態，實現貫穿企業全流程、全價值鏈多維度的智慧運營管理。

二是探索推動數據要素價值化。如何將市場數據資產價值化，以實現主動服務、客戶直連、精準營銷和價值運營，已成為企業能否成功實現從制造型企業向服務型企業轉型的關鍵所在。國有汽車制造企業綜合應用智能網聯和大數據分析技術，實現流程拉通和內外部數據的統一融合、共享，提出以客戶為中心的后市場數據資產價值化能力構建方法，為創新商業模式提供實時準確的數據支持。

三是構建智能裝備與智慧平臺。隨著智能化和無人化裝備在生產過程中的廣泛應用，一些國企以“機械化換人、自動化減人”實現作業崗位的機器人替代，從而減少用工數量、降低安全風險，顯著提升企業生產效率。以煤炭開采企業為例，智能裝備成為人工智能、大數據、物聯網等先進數字技術在生產領域實際應用的重要載體和集成手段，也是智能化建設中裝備創新的重要著力點。

加強創新管理 打造原創技術策源地

科技自立自強是國家發展的戰略支撐和產業安全基礎。新型舉國體制作為科學統籌和集中力量辦大事的創新機制，在我國已經形成了一個有效的政府主導的關鍵核心供給模式。

一是構建創新管理體系。沈陽飛機工業（集團）有限公司在項目研制全生命周期中，開展軍、政、產、研、用、供多方組織協同。中國中車集團有限公司開展了“一線三層五支撐”（以“探索一代、預研一代、研制一代、裝備一代”產品研發為主線，以基礎共性技術攻關、譜系化產品研制、產業化應用落地三個層次為主體，以創新投入與評價、人才培養、質量管理、數字賦能和項目分級管理為支撐）的中國高速列車創新工程體系構建。中國移動通信集團有限公司和中國電信集團有限公司勇擔現代產業鏈“鏈長”職責使命，充分發揮行業引領作用和創新帶動作用，聯合產業鏈上下游組建科技創新共同體。以上案例體現了構建管理創新體系對于加快自主產業體系建設的重要作用。

二是大力實施原始創新。具有突出的前沿性、探索性和不確定性等特征的新技術，成為決定創新成敗的重中之重。一些創新任務和需求，國內現有產業體系無法滿足，世界范圍內也未有成功先例。航天材料及工藝研究所、中建材玻璃新材料研究院集團有限公司圍繞核心關鍵需求，高質量組織開展關鍵核心技術攻關及相關應用基礎理論研究，突破先進材料及工藝關鍵技術，形成了一套具有自主知識產權的完整的技術體系，推動科技成果向現實生產力轉化。

三是推動技術攻關與自主創新。自主創新成為打破外國技術封鎖，突破關鍵技術發展瓶頸，實現跨越式發展的戰略需求。南京玻璃纖維研究設計院有限公司等企業探索以材料基因技術為代表的前沿引領技術研發布局范式、工程化推進模式和產業化轉化方式，成功攻克新材料、關鍵裝備、高端產品的關鍵核心技術，不斷夯實和完善技術創新能力、產品研發能力、研發管理能力，實現技術的自主可控。

優化人力資源 培養干部與人才隊伍

隨著企業規模的成長，在組織管控、資源配置和人才管理等方面需求多變，公司的管理理念、制度、流程、標準、工具等需要進一步規范統一和優化升級。

一是人才隊伍建設與干部培養。以習近平總書記提出的青年干部應具備的“七種能力”、國有企業領導人員“20字”要求為基礎，中國鐵路工程集團有限公司等企業構建了相應的勝任力模型，并基于模型因時因勢、統籌謀劃、精準賦能優秀年輕干部培養選拔任用工作。為推動數字化轉型，中鐵建設集團有限公司通過數智化賦能，分場景逐步推進生產實訓一體化平臺的搭建，形成數智化人才培選用全鏈條的管理創新機制。為打造規模宏大、素質優良，適應企業轉型發展的工匠人才隊伍，濰柴控股集團有限公司打通工匠人才職業發展通道，全面改革創新工匠人才規劃體系、崗位體系、評聘體系、激勵體系和培育體系等五大體系。

二是員工考核與班組管理。黨的二十大報告提出，“完善分配制度，要堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存，提高勞動報酬在初次分配中的比重；要堅持多勞多得，鼓勵勤勞致富，促進機會公平”。中鐵建設集團有限公司以全員績效考核為抓手，建立“縱向到底、橫向到邊”的四層級11類全員績效考核體系。中國核工業集團有限公司創新構建了以標準工時為基礎的管理部門員工量化考核方法。通過構建科學合理的內部分配激勵機制，不斷激發員工價值創造的內生動力，營造出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，多勞多得”的良好氛圍，充分調動員工積極性、主動性和創造性，有力激發基層活力。

三是優化與完善人才激勵機制。攀鋼集團有限公司構建面向價值創造的差異化工資激勵體系，實現薪酬資源向核心優勢產業傾斜，向發展潛力大的科技創新產業傾斜，通過實施精準激勵，激發創新活力，把市場競爭機制引入組織內部，激發組織活力，實現組織、團隊和個人的協調發展。國企充分發揮了薪酬的激勵導向作用，健全收入能增能減機制，完善市場化薪酬體系，提升組織價值創造能力。

落實“雙碳”目標 推進企業綠色化發展

綠色低碳發展的重點就是節能降耗，如何降低成本、減排降碳、向“綠色工廠”轉型已成為實現綠色低碳高質量發展的內在要求。

一是生產過程與產業鏈的綠色化。河鋼集團有限公司聚焦生產工藝、用能和材料三大重點，加快構建綠色制造體系和“6+2”低碳發展技術路線圖。國企注重建立以“綠色低碳”為主導的協同發展模式，包頭鋼鐵（集團）有限責任公司從2015年起開展了從采礦、選礦到稀土產品生產和稀土鋼生產的全流程生命周期的產品碳足跡核算，建立了覆蓋公司全部鋼鐵產品和重點稀土產品的環境績效數據庫。

二是減碳服務與碳資產管理。隨著碳市場的不斷發展，碳排放難以精準實時計量成為制約各類社會主體開展碳管理的痛難點。國網湖北省電力有限公司發揮電網企業在電力系統碳減排的核心樞紐作用，以電為紐帶，將自身定位為全社會節能降碳的服務者和帶動者，開展面向全社會的電力減碳服務創新，形成了以碳信用為基礎，覆蓋碳計量、碳定價、碳消費、碳交易的碳管理全鏈條的電力減碳服務體系。

三是新能源發電基地建設與消納。新能源發電規模和消納能力快速提升，一些大型的新能源發電基地陸續投產，對地方電網的消納能力提出了更高的要求。在加快建設新型能源體系和新型電力系統背景下，為解決新能源大基地高質量建設、高效益運營和“風火儲”打捆外送關鍵核心技術等問題，北方聯合電力有限責任公司、內蒙古電力（集團）有限責任公司探索建立健全基地項目開發建設與運營管理體制機制，形成具有中國特色的新能源大基地項目建設運營管理模式。

深化國企改革 推動業務重組與整合

活力和效率是國有企業改革的中心問題，國企通過進一步完善中國特色國有企業現代公司治理和市場化改革，推動企業合并重組，不斷提升企業活力和效率。

一是構建中國特色的治理體系。2016年10月全國國有企業黨的建設工作會議上，習近平總書記作出了“兩個一以貫之”的重要論述，第一次提出了中國特色現代企業制度，為新時代國企改革和公司治理提供了根本遵循。國家能源集團深入實施黨建引領，把黨的領導全面融入公司治理各環節，依法規范行使股東權利，提升董事會行權履職能力，構建新型經營責任制，增強經營層活力，強化大監督體系，提升公司治理效能，構建了中國特色國有企業現代公司治理體系。

二是合并重組規模大幅上升。以市場化的方式進行戰略性重組和專業化整合，是國有經濟布局優化和結構調整的有效途徑。鞍鋼和本鋼重組整合是一個涉及面廣、復雜程度高、操作難度大的系統工程，成功實施鞍本重組開創了特大型國有鋼鐵企業重組整合融合新模式，構建了“南有寶武、北有鞍鋼”的鋼鐵產業發展新格局。近年來，圍繞提高國有企業核心競爭力和增強核心功能，許多企業加快了并購、重組整合步伐，以中水集團遠洋股份有限公司與中國農發集團為例，探索了中央企業、地方國有企業與民營企業、上市公司與非上市公司等多種類型企業的重組整合方式。

總之，從創新實踐看，國有企業發展的信心和底氣不斷增強。尤其不斷整合科技創新資源形成合力，國企以科技創新推動產業創新，在產業創新中融合管理創新，使得經濟發展的動能更強、底氣更足。未來，數字經濟、戰略創新、國企改革、人才培養等領域應該成為企業實施管理創新的主戰場。

管理創新需要成為中國商業文明，甚至工業文明的重要組成部分，國企需要在中國式現代化道路的指引下，從豐富中華民族現代文明的高度，思考在快速成長過程中實施的管理創新行為，充分認識到技術創新和管理創新都是“創新驅動力”的重要組成部分，并且具有中國特色的管理創新深深植根于中華優秀傳統文化，有助于形成具有中國特色、時代特色的文化形態，實現了對資本主義文明形態的揚棄和超越。為此，國有企業必須以永不止步、永不懈怠、永不滿足的奮進姿態，保持現有優勢、挖掘潛在優勢、放大特色優勢，形成新的優勢。

（張文彬 中國企業聯合會管理創新部主任；趙劍波 中國社會科學院工業經濟研究所副研究員）