高校后勤服務(wù)管理社會化運營模式淺析

劉朝輝

摘要：我國高校后勤服務(wù)管理社會化模式經(jīng)過改革使當(dāng)前的高校后勤管理工作水平得到了顯著提升。但是，還有一些高校沒有認識到社會化模式的價值與作用，在改革過程中顯現(xiàn)一些問題。基于此，本文針對當(dāng)前高校后勤服務(wù)管理社會化模式應(yīng)用中存在的問題進行了深入分析，并從管理體制與運行機制、政策支持等方面提出了科學(xué)有效的解決策略，助力提升我國高校后勤管理水平。

關(guān)鍵詞：高校；后勤服務(wù)管理；社會化模式；高等教育

高校后勤服務(wù)管理工作是高等教育事業(yè)不可或缺的組成部分，是保障高校健康發(fā)展的一項非常重要的基礎(chǔ)性和保障性工作。當(dāng)一個高校逐漸建立起一個完整、社會化的后勤服務(wù)管理體系，必將對高校的教育改革發(fā)揮極大的推動作用和重要的基礎(chǔ)保障。因此，高校的后勤服務(wù)管理社會化改革是支撐高校高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

一、高校后勤服務(wù)管理社會化模式概念

高校后勤是指在高校中為全體教師和學(xué)生的工作和學(xué)習(xí)提供物質(zhì)保障和服務(wù)的部門，具體工作包括后勤服務(wù)管理、基本建設(shè)管理、物資管理等。高校后勤服務(wù)管理指的是高校為師生的學(xué)習(xí)、工作以及生活等提供各種需求，確保高等教育可以順利實施，以便高效達成科學(xué)研究、人才培養(yǎng)以及為社會服務(wù)等目的。在高校后勤服務(wù)管理過程中，人員及組織是管理的主體，各種資源是管理的對象，活動取得良好成效是管理的目標，而管理的內(nèi)容則包括建設(shè)管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)、財務(wù)管理等。[1]高校后勤服務(wù)管理社會化指的是通過推動后勤服務(wù)管理工作、管理人員以及后勤服務(wù)管理制度等管理要素的社會化，將高校的各項服務(wù)活動與社會進行合理對接，通過獲得社會角色及社會功能等來充分體現(xiàn)后勤服務(wù)管理實體的價值。

二、高校后勤服務(wù)管理模式存在的問題

（一）資產(chǎn)剝離較為困難

高校后勤服務(wù)實體對資產(chǎn)只有經(jīng)營權(quán)，這就導(dǎo)致后勤服務(wù)實體在參與市場競爭的時候，只能依托高校的資產(chǎn)來進行生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)管理等工作，如果發(fā)生問題，那么高校就需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而后勤服務(wù)實體的經(jīng)營不善，就會給國有資產(chǎn)造成損害。同時，當(dāng)前高校并沒有對資產(chǎn)進行清晰明了的劃分，由于缺乏科學(xué)合理的實體產(chǎn)權(quán)制度和獨立法人注冊，后勤服務(wù)實體無法與社會上的法人簽訂合同，進而無法獲得銀行貸款。這些問題都是由高校后勤服務(wù)管理資產(chǎn)剝離困難所造成的，而造成該問題的原因也是多方面的，一方面，高校資產(chǎn)界定不清晰，不能對其進行評估與剝離；另一方面，政府部門沒有提供相應(yīng)的政策指導(dǎo)高校進行資產(chǎn)剝離。

（二）高校干預(yù)后勤實體行為

在傳統(tǒng)的高校后勤服務(wù)管理體制運行過程中，高校通常由于體制機制等限制性因素，過度干預(yù)后勤服務(wù)實體的日常經(jīng)營，主要原因有以下幾方面：一是慣性思維的影響。在長時間的傳統(tǒng)后勤服務(wù)管理模式下，高校已經(jīng)形成了后勤服務(wù)管理部門是自己行政部門之一的慣性思維，再加上相關(guān)管理人員是由高校委派的，所以導(dǎo)致后勤服務(wù)實體并沒有屬于自己的經(jīng)營自主權(quán)。二是不愿意放棄高額利潤。高校的后勤服務(wù)實體基本上可以取得非常顯著的利潤，眾多高校就把其當(dāng)成經(jīng)濟創(chuàng)收的重要工具，不斷對其提出高質(zhì)量服務(wù)、節(jié)約經(jīng)費等要求，但卻不愿意給予足夠的發(fā)展支持，這就導(dǎo)致后勤服務(wù)實體沒有發(fā)展動力，使社會化模式的改革難度較大。三是后勤服務(wù)實體沒有經(jīng)營自主權(quán)。[2]由于高校未明確劃分后勤資產(chǎn)，導(dǎo)致后勤服務(wù)實體缺乏獨立的法人權(quán)益，也就缺少應(yīng)有的自主經(jīng)營、自主承擔(dān)盈虧、自主承擔(dān)風(fēng)險、自我獨立發(fā)展等能力，必須要依靠高校的撥款才能繼續(xù)經(jīng)營。

（三）資金較為緊缺

資金短缺是后勤服務(wù)管理社會化改革過程中存在的一個普遍性問題，造成該局面的原因有以下幾方面：一是高校連年擴招學(xué)生，使教學(xué)樓、學(xué)生宿舍等用地非常緊張，需要花費大量資金進行擴建；二是近年來城市地價與建設(shè)造價越來越高，資金需求逐年增大，留給高校后勤服務(wù)實體的資金越來越少，在很大程度上不能充分滿足高校發(fā)展的實際需求；[3]三是部分地方政府部門在落實國家優(yōu)惠政策方面相對滯后，在一定程度上嚴重打擊了社會投資的積極性與主動性，導(dǎo)致高校后勤服務(wù)的社會資金籌措變得更加困難。

三、高校后勤服務(wù)管理社會化模式的應(yīng)用

（一）改革高校后勤服務(wù)管理體制

在進行高校后勤服務(wù)管理社會化改革過程中，必須嚴格按照 “事企分開、兩權(quán)分離”的原則，積極進行人員分流和資產(chǎn)重組的工作。[4]一方面，高校應(yīng)積極構(gòu)建高效精簡的后勤行政部門，并明確義務(wù)與責(zé)任，然后代表高校在社會上行使后勤服務(wù)管理的行政職能，與后勤服務(wù)實體建立良好的甲乙雙方關(guān)系，并積極制定科學(xué)有效的合同制度，方便高校行使后勤服務(wù)管理規(guī)劃項目招標、管理以及監(jiān)督等職能；另一方面，后勤服務(wù)實體及相關(guān)的一系列服務(wù)產(chǎn)業(yè)必須與高校的后勤行政部門完全分離開來，確保后勤服務(wù)實體具備獨立性，能夠充分實現(xiàn)人事獨立、財務(wù)獨立以及經(jīng)營管理獨立等，這樣有助于后勤服務(wù)實體快速建立一套規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。財務(wù)獨立可以促使資產(chǎn)多元化、經(jīng)營多樣化，有助于后勤服務(wù)實體建立新的產(chǎn)權(quán)制度與服務(wù)管理體制。

資產(chǎn)分離初期可采用 “小機關(guān)、大實體”或 “小機關(guān)、多實體”模式進行過渡。采用 “小機關(guān)、大實體”模式有助于高校將資產(chǎn)分配給大實體，然后由大實體按服務(wù)性質(zhì)將資產(chǎn)分配給各個后勤服務(wù)實體，這樣的模式可以將責(zé)任從高校過渡到大實體手上，確保大實體具備擁有后勤資產(chǎn)的使用權(quán)、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)。而采用 “小機關(guān)，多實體”的模式，實施主體相對較多，根據(jù)不同的服務(wù)性質(zhì)，主要將資產(chǎn)劃分或分配給各個小實體。后勤資產(chǎn)直接劃分給每個小實體，使其具備資產(chǎn)使用權(quán)、管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。

（二）轉(zhuǎn)變高校后勤服務(wù)管理運行機制

在進行高校后勤服務(wù)管理社會化改革創(chuàng)新過程中，需要積極主動地轉(zhuǎn)變后勤服務(wù)運行機制，通過引入社會市場驅(qū)動的經(jīng)營性服務(wù)運行機制，可以將高校后勤服務(wù)管理工作的經(jīng)濟關(guān)系與競爭規(guī)律和價值規(guī)律相結(jié)合。其中一個重要的改革方向是將原本依賴行政撥款的服務(wù)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭召M服務(wù)體制。這樣一來，高校后勤服務(wù)將更加注重提供有競爭力的服務(wù)，以吸引用戶，并通過收費機制實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。該轉(zhuǎn)變能夠激勵高校后勤服務(wù)管理工作更加高效、靈活地滿足用戶需求，并提升整體的服務(wù)質(zhì)量和效率，可以得到科學(xué)合理的支配，確保在后續(xù)的發(fā)展過程中，高校后勤服務(wù)實體可以實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧的目的。[5]

在人事管理方面，實行 “老人老辦法，新人新辦法”的過渡政策。一方面，為了改善現(xiàn)有的 “老人老辦法”政策，政府和學(xué)校需要提供一定的改革成本支持，以促進后勤服務(wù)實體內(nèi)部的優(yōu)化和完善。這包括資金、技術(shù)等方面的支持，以確保改革能夠順利進行并達到預(yù)期的效果。具體方法包括：對于即將退休的老職工給予同類員工福利待遇；實行提前退休政策，對即將退休的老職工增加檔案工資；實行內(nèi)部退養(yǎng)政策，對于已退休的老職工發(fā)放標準檔案工資。完善 “新人新辦法”的政策內(nèi)容，積極實行社會化聘用與管理的人力資源管理制度，同時加大對新員工的專業(yè)性培養(yǎng)力度，以此能夠快速提升后勤服務(wù)人員的整體綜合素養(yǎng)水平。

（三）政府部門給予改革政策支持

高校后勤服務(wù)管理社會化改革是旨在提升高校后勤服務(wù)水平的綜合性工程，具有一定的政策性，需要政府部門給予一系列的配套政策作為保障。具體包括以下幾種政策支持。

1.稅收優(yōu)惠政策。政府部門需要為高校后勤服務(wù)實體提供稅收優(yōu)惠政策。繼續(xù)實行 “稅不進校”的政策，對高校后勤服務(wù)實體的營業(yè)產(chǎn)業(yè)，可以實行免征營業(yè)稅、教育附加費用、所得稅等稅金；對于社會上的營業(yè)產(chǎn)業(yè)，積極實行低稅收或是短期稅收等優(yōu)惠政策。這樣有助于高校后勤服務(wù)實體早日走出校園，積極參與到社會市場競爭中。[6]

2.工商登記。高校后勤服務(wù)實體必須進行工商注冊，這樣才有利于走出校園、走向社會，才可能具備足夠的實力參與到市場競爭中。因此，政府部門需要積極主動地與工商部門進行協(xié)商，結(jié)合高校后勤服務(wù)的實際情況，積極制定具體辦法。

3.物價政策。基于高校的特殊性，面向師生、教學(xué)以及科研服務(wù)的收費標準制度需要具有一定的靈活性，因此物價部門必須積極采取科學(xué)合理的辦法對高校的物價進行有效管理。如積極制定科學(xué)合理的物價政策、建立完善的物價監(jiān)督體系、監(jiān)督高校后勤服務(wù)實體的物價制定，以此控制物價波動過大而影響高校學(xué)生的生活與學(xué)習(xí)。積極引導(dǎo)后勤服務(wù)實體為高校服務(wù)提供多種需求，特別是對高校食堂與學(xué)生宿舍等要制定科學(xué)合理的收費標準，確保學(xué)生的根本利益得到保障。

（四）高校給予改革政策支持

1.對后勤服務(wù)社會化改革的指導(dǎo)性政策。高校在后勤服務(wù)管理社會化改革過程中處于主體地位，因此需要通過給予指導(dǎo)性政策將其主體作用充分發(fā)揮出來。指導(dǎo)性政策主要應(yīng)用于資產(chǎn)與人事方面。在資產(chǎn)方面，高校需要積極制定資產(chǎn)剝離與資產(chǎn)評估的相關(guān)政策，明確后勤資產(chǎn)的界定、評估原則、評估方法以及實施步驟，這樣才可以將其作為依據(jù)來科學(xué)指導(dǎo)后勤資產(chǎn)的剝離；在人事方面，高校需要積極明確人事改革政策，如上述的 “老人老辦法，新人新辦法”政策等，以便有效解決后勤服務(wù)人員的相關(guān)問題。[7]

2.對后勤服務(wù)實體的優(yōu)惠政策。履行必要的優(yōu)惠政策，這既有利于實體企業(yè)可以向高校提供更好的服務(wù)，又有利于增強實體企業(yè)的經(jīng)濟實力，充分準備好走向社會市場。具體包括：將項目發(fā)包給實體，并建立企業(yè)準入制度，為后勤服務(wù)實體積蓄力量；將基礎(chǔ)設(shè)施低價租給后勤服務(wù)實體，并主動承擔(dān)修理設(shè)施產(chǎn)生的費用；落實各項公益性補貼，比如資源補貼、價格補貼等，以此維護后勤服務(wù)實體的正常利潤獲得。

3.對后勤服務(wù)的監(jiān)督與管理。高校需要積極建立監(jiān)督制度、評價體系等相關(guān)政策，這樣才有利于對后勤服務(wù)實體及社會企業(yè)進行全面綜合的監(jiān)督與管理，確保后勤服務(wù)實體及社會企業(yè)在高校的監(jiān)督評價管理中可以進行規(guī)范的運作，以此保障后勤服務(wù)市場的規(guī)范性與良性競爭。與此同時，高校要積極引導(dǎo)后勤服務(wù)實體及社會企業(yè)朝著推動高校高速發(fā)展的方向發(fā)展，具體包括：高校后勤服務(wù)實體的管理者要一直遵循 “三服務(wù)，兩育人”的宗旨向高校全體提供高質(zhì)量的服務(wù)，在服務(wù)過程中不能過分追逐利益，從而最大限度規(guī)避損害師生、員工等根本利益的情況出現(xiàn)，確保高校后勤服務(wù)的社會效益和經(jīng)濟效益等雙重目標都可以同

時實現(xiàn)。[8]

4.政府及高校給予資金支持。面對高校后勤服務(wù)實體資金短缺的問題，各級政府部門及高校要持續(xù)加大對相關(guān)項目的資金投入力度，確保所有的服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施都可以得到修繕與更換，為師生的教學(xué)、生活、科研發(fā)展等提供充足的條件。

另外，各級政府部門及高校需要根據(jù)實際情況增加用于后勤服務(wù)管理的專項撥款，并委派相關(guān)工作人員進行實時追蹤監(jiān)測，確保這些用于高校后勤服務(wù)管理項目的專項資金都被合理應(yīng)用，并積極做好全面的記錄，形成報告上交給政府部門，以便更好了解高校后勤服務(wù)管理的現(xiàn)狀及發(fā)展。政府部門及高校需要積極與社會上的企業(yè)單位或是組織機構(gòu)等進行良好的交流與互動，引導(dǎo)并鼓勵他們積極主動向高校后勤服務(wù)實體投入足夠的社會資金，在社會資金的擴充下，高校擴招以及土地擴建所帶來的資金不足、資源緊缺等問題都可以得到切實有效的緩解，幫助高校后勤服務(wù)實體能夠繼續(xù)進行良性的營業(yè)與生產(chǎn)。在得到社會資金的支持以后，高校的后勤服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施可以得到非常明顯的改善，有助于后勤服務(wù)實體快速形成良好的競爭機制與可持續(xù)發(fā)展機制，在很大程度上有助于促進后勤服務(wù)實體在校內(nèi)及社會上健康持續(xù)發(fā)展。高校后勤服務(wù)管理的質(zhì)量、效率以及水平等獲得綜合性的提高能夠推動高校員工和學(xué)生在日常學(xué)習(xí)、工作及生活中充分感受到后勤帶來的更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升了服務(wù)的滿意度，對高校的發(fā)展具有非常重要的意義。[9]

四、結(jié)束語

當(dāng)前高校后勤服務(wù)管理社會化改革的關(guān)鍵，是要解決后勤服務(wù)管理實體的自主化、獨立化發(fā)展，做到財、權(quán)、人事的嚴格獨立，同時需要國家政府部門和高校給予改革、財稅政策以及資金的支持，才能保障后勤服務(wù)管理社會化改革的順利實施，從而推動后勤服務(wù)水平整體提升，為高校的高質(zhì)量發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

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