韓 偉：做新消費(fèi)靠玩流量不可持續(xù) 一定要改變產(chǎn)能端

學(xué)界曾有過(guò)探討：如果所有產(chǎn)業(yè)都需要重構(gòu)，應(yīng)該如何變革？當(dāng)時(shí)，學(xué)界認(rèn)為Uber（共享租車）、Airbnb（共享租房）以及運(yùn)動(dòng)健康領(lǐng)域是變革的突破口，其中Uber代表共享出行，被視為變革的兩環(huán)，Airbnb代表共享住宿，被視為兩環(huán)半，而運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)則被視為三環(huán)。這是學(xué)界的一種推論。

我來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，認(rèn)為兩環(huán)領(lǐng)域內(nèi)已是紅海競(jìng)爭(zhēng)，而兩環(huán)半的領(lǐng)域目前還不適合中國(guó)。因此，我選擇從三環(huán)的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)入手嘗試。

在樂(lè)刻創(chuàng)立之前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍認(rèn)為這一領(lǐng)域缺乏可行性。我曾多次參與健身領(lǐng)域的論壇，每次登臺(tái)發(fā)言都會(huì)遭遇質(zhì)疑。然而，我們?nèi)〉玫某晒谎宰悦鳎撼^(guò)90%的門店能在24個(gè)月實(shí)現(xiàn)回本。

在我們進(jìn)入市場(chǎng)之前，整個(gè)健身房產(chǎn)業(yè)普遍采用的是依賴現(xiàn)金流的盈利模式，整體盈利能力并不強(qiáng)。樂(lè)刻運(yùn)動(dòng)進(jìn)行了革新，推出了月付費(fèi)模式，將收益的大部分給予教練，并去除了推銷環(huán)節(jié)，實(shí)施了一系列創(chuàng)新舉措。這在傳統(tǒng)健身房眼中或許顯得不同尋常。

樂(lè)刻采取了一些在外界看來(lái)非傳統(tǒng)的策略。早在2021年，就有700家意向加盟商在排隊(duì)等待加盟，如果我們?cè)敢猓梢暂p松收取數(shù)億元的加盟費(fèi)，這樣會(huì)讓投資人更加信任我們。然而，我們并未這么做。因?yàn)槲覀兩钪暨^(guò)早追求收益，可能會(huì)導(dǎo)致我們的服務(wù)能力跟不上。

傳統(tǒng)的健身房遵循B2C模式（面向消費(fèi)者的零售模式），而樂(lè)刻則采用了S2B2C（供應(yīng)端到商戶到消費(fèi)者）的模式，在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間加入了一個(gè)“S端”——數(shù)智中臺(tái)。數(shù)智中臺(tái)整合了場(chǎng)景、用戶、教練與服務(wù)，推動(dòng)健身產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級(jí)，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和供應(yīng)鏈管理。通過(guò)這種方式，我們構(gòu)建了一個(gè)全新的健身服務(wù)新零售生態(tài)，進(jìn)一步促進(jìn)了數(shù)字經(jīng)濟(jì)與健身產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展。數(shù)智中臺(tái)的核心功能在于調(diào)節(jié)門店的客流量和課程的飽和度，例如監(jiān)控每日進(jìn)店人數(shù)、課程數(shù)量和每堂課的參與人數(shù)等。通過(guò)將這些場(chǎng)景數(shù)據(jù)化，能夠有效回溯并分析運(yùn)營(yíng)中的不足。

同時(shí)，我們計(jì)劃重塑健身行業(yè)的產(chǎn)能供給模式：將年付費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)樵赂顿M(fèi)制度，推動(dòng)智能化升級(jí)以取代非智能化運(yùn)營(yíng)，營(yíng)業(yè)時(shí)間從12小時(shí)改為24小時(shí)，并從單店運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)化運(yùn)營(yíng)邏輯。此外，我們摒棄了強(qiáng)推銷方式，實(shí)現(xiàn)無(wú)推銷服務(wù)，以確保每個(gè)人能夠平等地享受運(yùn)動(dòng)和健康的資源與權(quán)利。

在初創(chuàng)融資階段，我與投資人的會(huì)面僅持續(xù)了15分鐘便婉遭拒絕，因?yàn)橥顿Y人難以相信后臺(tái)系統(tǒng)的改進(jìn)能使前端客流量翻倍。然而，大約半年后，隨著盒馬鮮生新零售模式的上線，即通過(guò)數(shù)智中臺(tái)驅(qū)動(dòng)前端場(chǎng)景，這種模式迅速受到了市場(chǎng)熱捧。

自創(chuàng)業(yè)伊始至今，樂(lè)刻的商業(yè)計(jì)劃書(shū)始終未變。我們精心規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)、線上運(yùn)營(yíng)及流量策略等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保每一步都經(jīng)過(guò)深思熟慮。與許多頻繁調(diào)整方向的創(chuàng)業(yè)公司不同，樂(lè)刻穩(wěn)健發(fā)展，不輕易改變初衷。在創(chuàng)業(yè)初期，我們投入一年時(shí)間在全球調(diào)研，確立了發(fā)展模式并始終如一地貫徹實(shí)施。

想要在健身行業(yè)立足，就必須摒棄暴富心態(tài)，穩(wěn)扎穩(wěn)打地積累財(cái)富。經(jīng)過(guò)七八年的努力，許多曾質(zhì)疑樂(lè)刻生存能力的公司已黯然退場(chǎng)，而樂(lè)刻卻憑借堅(jiān)持與努力，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健盈利。

之前，商家在線上銷售圖書(shū)、筆記本電腦和可口可樂(lè)等產(chǎn)品，并未改變產(chǎn)能端的本質(zhì)。若要將業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)展，必須對(duì)產(chǎn)能端進(jìn)行改革。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵在于利用中臺(tái)調(diào)節(jié)產(chǎn)能，促使供應(yīng)鏈端發(fā)生變化，例如將可口可樂(lè)的成本從1元降至8毛。這需要通過(guò)調(diào)節(jié)產(chǎn)能端和C端來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是利用數(shù)智化的中臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷匹配。如今，若仍沿用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的思維，僅僅依賴流量和營(yíng)銷技巧來(lái)吸引消費(fèi)者，雖然可能獲得短期利益，但這種做法難以持續(xù)。要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

一些新消費(fèi)品牌在迅速擴(kuò)張的過(guò)程中，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)的敬畏之心。這種模式下，一年開(kāi)500家店或許尚無(wú)大礙，可一旦盲目擴(kuò)張至5000家店，就可能引發(fā)問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能供給的精益化是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，需要時(shí)間和耐心。

如果我們從事的是制造業(yè)，或許可以借鑒富士康或華為的模式。然而，我們所處的是運(yùn)動(dòng)健身這一細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，并無(wú)現(xiàn)成模式可供復(fù)制。要想在這個(gè)領(lǐng)域脫穎而出，就必須在不確定性中尋求創(chuàng)新。

眾多500強(qiáng)企業(yè)都經(jīng)歷了從小作坊到小組織，再到大組織，最終成為超大型組織的演變過(guò)程。這正如IBM原首席執(zhí)行官郭士納所言，企業(yè)最終可能變得像一頭大象。如何讓“大象”更敏捷，甚至能跳舞？這需要我們不斷探索和創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，持續(xù)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

阿里巴巴集團(tuán)原參謀長(zhǎng)曾鳴提出，未來(lái)的組織模型應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)镾2B2C（供應(yīng)鏈平臺(tái)—渠道商—顧客）模式，強(qiáng)調(diào)將公共端獨(dú)立出來(lái)，以增強(qiáng)對(duì)B端（渠道商）的賦能，進(jìn)而由S端（供應(yīng)鏈平臺(tái)）與B端共同為C端（消費(fèi)者）提供服務(wù)。若“跳舞的大象”理念正確，企業(yè)應(yīng)效仿富士康，追求規(guī)模與敏捷性并重。我認(rèn)同曾鳴的觀點(diǎn)，并考慮成為S端或B端，甚至兩者兼具。

假設(shè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與S2B2C模式均正確，賦能的核心在于有效的方法論與優(yōu)秀的執(zhí)行者。然而，我們非常擔(dān)憂理念雖正確，但實(shí)際應(yīng)用卻不盡如人意，此類案例屢見(jiàn)不鮮。以阿里嘗試的無(wú)人酒店為例，雖然新穎便捷，但若真正實(shí)現(xiàn)無(wú)人化，客戶未必會(huì)買賬。一個(gè)好的方法論，唯有在實(shí)踐中取得成果，方能證明其正確性。理論與實(shí)踐應(yīng)用是兩回事。我們判斷一個(gè)事物的價(jià)格，不應(yīng)被表面的宣傳所迷惑，而應(yīng)看其是否提高了效率，降低了成本以及改善了用戶體驗(yàn)。若無(wú)法做到這三點(diǎn)，即便概念再新穎，也難以創(chuàng)造真正的價(jià)值。

我們致力于在線下為傳統(tǒng)健身房賦能，同時(shí)在線上整合流量，構(gòu)建一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)體系。我們堅(jiān)信，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)將更傾向于形成一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，而非僅僅依賴于傳統(tǒng)的供需收費(fèi)站模式。在這一新體系下，如何整合流量、賦能場(chǎng)景以及強(qiáng)化中臺(tái)能力，將成為重中之重。