陽 萌：怎么判斷自己的賽道和產品是正確的

我們最初是從開發電商SaaS（軟件即服務）平臺起步，專注于drop?shipping。drop?shipping是指我們開發的軟件幫助商家銷售商品，而自身并不持有庫存。初期，我們日均處理數百訂單，這讓我覺得整個流程輕而易舉，仿佛只要軟件編程得當，就能躺著賺錢。

然而，一個問題逐漸浮現：除非用戶退貨，我們實際上從未接觸到產品實物。這一點讓我開始反思，這種模式或許存在不足。正是從那一刻起，我萌生了打造一款真正的、高品質產品的想法。

在眾多市場機遇中，成功的路徑因人而異。我擅長產品研發，而其他人可能更精于渠道拓展或市場營銷，個人選擇各不相同。如何確定自己最適合哪條路呢？我有一個判斷方法：思考你更傾向于提供高價值產品還是追求價格優勢。以天貓和拼多多為例，拼多多顯然走的是低價路線，而天貓則可能是不同的邏輯。關鍵在于，你所選擇的路徑是否與你的個人優勢和目標相契合。

若你遇到某個商機，但個人特質與之不符，那么成功將遙不可及。以滴滴為例，它并非網約車行業的先驅，也未擁有最多的融資、最強的技術或最優的產品，但它卻以大膽的冒險精神脫穎而出。

不同的行業領域，對創業者的要求也各異。有些行業偏好渠道選手，有些則青睞專家。洞悉行業內核，明確關鍵要素至關重要。對于安克這樣的企業而言，若非合適的人選掌舵，哪怕起步更早，也難以維系。

賽道中的核心要素并非一成不變。為分析自身能力，可從產品、價格、營銷、渠道四個象限構建能力模型。若渠道非你所強，可通過產品和營銷的差異化來彌補；若營銷環節薄弱，則可在價格策略上尋求突破。這四個象限相互關聯，需保持動態平衡。

在決定開發產品后，首要任務是明確用戶畫像與產品定位。我當時的思路是，專注于那些愿意為品質支付溢價的用戶。選擇這一群體的原因在于，我不想用收入水平或社會階層等標簽來界定他們。直接從用戶需求出發設計產品，比先描述用戶特征再設計產品要高效得多。

確定了用戶畫像后，我們面臨的問題是如何在確保高品質的同時，讓價格也具有吸引力。這個問題尚未找到完美答案，但安克已經在能力范圍內做到了最佳。

我們較早進入市場，因此擁有先發優勢。當時，我們的產品質量上乘，且價格僅為同類產品的一半，自然吸引了大量用戶。即便競爭對手的產品能與安克媲美，且價格僅為安克的3/4，消費者仍然可能選擇安克，因為他們對我們的品牌有信賴感。

在商業決策中，權衡是關鍵。首先，要確定并專注于你的核心業務領域，力求在這一領域做到極致，而后再考慮拓展到其他領域。評估產品優劣的一個重要指標是NPS（凈推薦值），即用戶打分。

當NPS超過50，便可積極開展營銷和推廣活動；若NPS在10—20分之間，強行推進市場可能面臨較大風險。盡管優秀的產品經理會重視客戶反饋，但仍可能受到主觀偏見的影響。相較之下，NPS提供了更為客觀、可靠的衡量標準。因此，在商業決策中，我們應堅守原則，避免盲目沖動。

在安克初步建立產品線并獲得一定進展后，我們開始籌劃拓展產品矩陣。許多人好奇我們是如何成功拓展到其他品類的，事實上，我們也經歷了不少挫折和學習過程。在當今市場，能持續在多個品類都表現優秀的公司并不多見，多數企業依賴一兩個盈利的主力品類來支撐其他品類的發展。遺憾的是，我們目前也處于這樣的狀態。

我曾反復思考“一個點打透”的真正含義。如何確定所選的點是正確的？達到何種程度才算真正打透？應以何種指標為衡量指標？是銷售額還是市場占有率？對此，我的答案是順勢而為。這里的“勢”，既指業務發展的當前階段，也涉及創始人的個人狀態。

在2016年之前，如果有人說安克是個品牌，我會覺得這個評價太高了。實際上，我們當時僅僅是一個在亞馬遜上銷售的渠道商。雖然我們做得比別人稍好一點，但如果我們真的自視為一個品牌，甚至去建立獨立網站，那就顯得有些自以為是了。然而，從2018年開始，我們投入更多精力于營銷活動，才真正展現出一些品牌特質和風格。

《增長黑客》一書也強調，在現有增長渠道達到極限后，才應尋求新的增長點。安克正是在市場份額達30%后，才開始拓展線下渠道。當時，僅依靠亞馬遜已難以進一步提升市場份額，線上渠道已趨于飽和。因此，我們在維護現有市場的同時，積極探尋新的增長途徑。

以大疆為例，其品類擴張策略是逐步深入產業鏈。從飛行控制起步，逐步擴展到整機制造，再加強電機技術。在無人機領域達到領先地位后，才從影像穩定技術向外拓展。在此過程中，創始人的決策和領導風格起到了決定性作用。

最初，我以為品類擴張的多少取決于公司的組織能力。然而，經歷了多次挫折后，我意識到，只有當組織達到極高水平時，組織能力的比拼才會顯現。在此之前，更關鍵的是組織者的個人才能。

中國企業出海時有兩種典型模式：一種是以華為為代表，其本地管理層主要由國內派遣的中國人組成；另一種則是以聯想為代表，完全采用本地化的管理團隊，甚至董事會都使用英文進行交流。當然，也存在折中的方式。這種差異的形成，實際上是各種因素綜合作用的結果。深入思考其背后的原因，至少可以歸結出3—5個核心因素。

經過深思熟慮，對于初創公司而言，可以解決諸多問題。例如，首先確定目標，考慮是否需要在當地招聘員工以獲取資源。以聯想為例，其在收購IBM?PC（臺式計算機）業務后遷至北卡羅來納，實現了高度國際化，因此，采用英文召開董事會是合理的。然而，如果初創公司的董事會成員英文水平有限，則無需過分強調國際化路線。

這本質上是一個涉及多變量的復雜決策過程，其中沒有單一因素可以單獨決定結果。然而，通過綜合考量賽道選擇、團隊狀況及市場定位等多個變量，便可尋找到一個適宜自身發展的平衡點。