基于價值創造的集團企業財務管理問題及應對舉措

陳燁

一、前言

隨著市場經濟體制改革的不斷深化，許多企業為了適應外部環境形成了集團企業，集團企業的各方面管理尤其是財務管理顯得極為重要。在現代企業財務管理中，價值創造是核心職責。基于該理念，財務管理需依據價值創造原理對財務戰略進行決策、實施和評價，并適時調整優化，以應對環境變化，提升企業核心競爭力。本文旨在強調集團企業財務管理中的價值創造理念，通過完善財務體系，實施應對舉措來實現多維度的價值創造，幫助企業實現目標價值。

二、基于價值創造的集團企業財務管理相關理論

（一）相關概念

企業價值創造是指通過日常經營來提供滿足客戶需求的產品或服務，從而實現盈利的過程。追求價值創造即是追求價值最大化。集團企業的財務管理是基于集團戰略目標，對整個集團的財務活動進行決策、實施和評價的過程，以實現價值創造為目的，在分析內外部環境因素變化的基礎上，長期、全局地創造性規劃和執行管理財務資源，實現集團企業的戰略目標和可持續發展[1]。

（二）價值創造與財務管理的關系

財務管理是一項創造價值的活動，為企業的價值創造和管理提供服務，平衡風險與收益之間的關系，實現持續的競爭優勢。價值創造是財務管理的驅動因素，促使財務管理戰略目標轉化為各類財務指標和非財務指標，是實現企業價值最大化的基礎，推動企業增值。

三、基于價值創造的集團企業財務管理中存在的問題

集團企業作為一個由母公司、子公司等組成的多層次多法人的經濟聯合體，其經營規模較大，涉及的子公司也較多。由于不同層面和業務的特點，日常財務管理中存在很多需要改進和完善的地方。而基于價值創造目標的集團財務管理主要存在以下問題。

（一）缺乏完善的財務管理體系

財務管理制度的不完善導致同類型的子公司在日常核算中采用不同的賬務處理、分析方法和統計口徑。內控制度的不健全使得內控管理沒有覆蓋到所屬企業、部門和人員以及各業務板塊和操作環節，導致內控往往局限于財會核算方面，影響管理效率。同時，許多管理者的財務管理理念不夠全面，傳統的財務管理模式不能滿足企業的發展需求。以上問題大大增加了集團企業管理的難度，降低了管理效率和價值輸出的能力。

（二）全面預算管理難以有效實施

一些集團企業只是將全面預算管理作為一種財務核算方法，簡單將財務預算等同于全面預算，很多時候集團企業的預算目標設定不合理，沒有將集團愿景、企業使命和戰略目標有效結合起來，導致預算從編制、執行、分析到監督考核的完成質量不高，忽視了全面預算具有管理集團企業戰略目標的職能。同時，未對全面預算的完成情況進行深入的分析和總結，僅僅將主要財務指標的完成情況與預算進行粗略對比分析，不能起到應有的指導作用，僅將預算編制視為事前控制的重要手段，未發揮其事中、事后的控制作用。

（三）資金管理不完備

在一些集團企業財務管理模式中，集團總部需要掌握各個子公司的資金流，但實際操作中存在信息傳遞不及時和信息偏差的問題，資金管理未能與業務系統、核算系統、風險管理等做好統一整合，數據無法共享。以上問題導致資金管理效率低下，增加集團企業運營風險，降低資金收益，嚴重影響了集團企業的決策效率和準確性。而作為子公司沒有根據集團戰略定位、控制力度、自身的行業特點做好統一的運作，從而導致部分企業資金富足，部分企業資金短缺而需要高成本貸款，使得資金使用效率低下和風險增大。

（四）成本管控不到位

一些集團企業缺乏完整且科學的成本管理體系，管理層沒有充分認識到成本管控的重要性，進而影響成本的節約和價值的增值。在成本核算中，財務部門提供的成本費用數據不能反映真實情況，對相關業務未深入了解，沒有采用符合該種業務類型的核算模式，而是簡單地套用成本費用歸集方法。同時，全過程的管理和動態監控還有待加強，沒有對影響成本費用的影響因素層層分解，成本管理的成效未充分發揮。

（五）風險管理有待加強

一些集團總部及子公司層面缺乏完善的風險管控體系，戰略協同力不足。對于存在重大風險隱患、內控缺陷和合規管理等問題失察，或雖發現但沒有及時報告、處理，風險預警不及時、應對方案和措施不完善。盡管集團企業管理者基本上都有風險意識，但不同部門和不同業務的風險相互疊加后，管理者往往會疏忽全面風險管理的重要性，集團企業更是會面臨各子公司之間以及和集團總部的關聯風險。

（六）財務和業務未充分融合

一些集團總部和子公司對于業財融合還不夠重視，管理層沒有將業財融合理念貫穿于生產經營及管理之中。財務管控模式滯后于集團企業發展速度，財務管理者無法在經營活動事前、事中、事后全程參與，甚至無法有效防范和控制經營風險，不能對業務戰略形成有力支撐。同時，業務部門與財務部門的數據標準不統一，使得財務數據和業務數據分析處理角度不同，從而導致整個集團企業的數據無法達到融合與共享的目的，影響集團企業的正常發展。

（七）財務監督及考核機制不完善

一些集團企業對下屬公司的監督機制和人員管理流于表面，外部審計與內部審計沒有有效結合，讓下屬公司鉆了制度的空子，提供虛假財務信息，監督機制形同虛設。同時，從集團到企業層面，還缺乏基于價值創造的考核體系，各級管理層沒有將績效管理與業務特別是發展戰略緊密聯系，對集團企業的價值創造成效考評不全面[2]。

四、基于價值創造的集團企業財務管理策略

基于價值創造的集團企業財務管理的核心是充分發揮財務管理的職能作用，努力實現多維度的價值創造，幫助集團企業達到價值最大化目標，因此，要切實提升基于價值創造的財務管理水平。首先，要提高管理層到基層員工的價值意識理念，完善財務制度和管理體系。其次，企業管理人員應根據集團企業的實際情況實施相應的管理對策，基于價值流來開源節流。最后，要結合各部門形成切實有效的監督考核體系，以確保制度得以落實，各部門之間需要形成良好的配合。

（一）構建以價值創造為導向的財務管理體系

從集團總部到各下屬公司都要樹立以價值為導向的財務管理理念，正確認識財務管理在集團企業經營過程中的重要性，充分發揮其價值創造作用，明確財務管理目標是緊緊圍繞集團企業戰略價值展開的。集團企業制定完善的財務管理制度，建立集團化的財務核算體系。同一業務類型的單位，實施統一的會計制度和報告制度，確保從入賬、核算、報表、利潤分配及報送口徑都按規范來操作。通過建立高效的信息管理平臺，隨時查詢和監督監控集團各子公司的財務信息和經營狀況，為財務管理人員從傳統職能向價值創造型管理職能轉變提供基礎。根據價值創造目標，制定完善的內控管理制度，依據風險管理策略，設計相應的控制措施，并定期對內控制度進行監督與評價，提高其價值創造能力。子公司在集團財務管理體系的基礎上，應根據自身實際情況，細化并落實各項制度，包括財務政策、流程、報表要求等，明確各項制度的具體操作步驟、責任人、時間節點，提高執行效率。同時，子公司需要根據實際執行情況，對財務管理制度進行持續改進。子公司應與集團總部保持溝通，及時反饋問題和建議，確保財務管理制度的順利實施[3]。

（二）實現以價值創造為目標的財務管理對策

要從全面預算管理、資金管理、成本管理、風險管理、業財融合及監管考核方面采取相應的對策，確保集團總部和子公司充分發揮應有的價值。

1.建立基于價值創造的全面預算管理制度

全面預算管理要突出全面性、全員性和全過程，預算編制要客觀準確，以預算管理支持價值創造，需要從集團實際出發制定科學的預算管理目標，從而進行有效的預算控制，提升價值創造水平。集團企業根據集團成員的行業特點和實際經營情況，制定與企業戰略規劃相結合的預算指標體系，明確各子公司的預算管理目標，并定期對預算執行情況進行動態監控，確保資源的有效配置和利用，提升資產使用效率。子公司以各自為基礎，制定由上至下的預算管理制度，對預算進行事前、事中、事后的全過程控制。加強信息共享和信息系統支持，建立有效的監督和評估機制，按節點對全面預算進行差異分析、對比分析、結構分析及多維度分析。

2.構建價值創新型資金管理模式

資金管理是財務管理的重要組成部分，集團企業對資金管理更是應該采用統籌安排和集中管控相結合的模式，在確保資金安全、合規的前提下，使整個集團企業資金持有量達到最優水平，全面提升資金運行效率。集團企業加強對子公司資金行為的監管，確保資金的安全性和流動性。通過集團企業內部資金調撥中心整合各子公司的閑散資金，提高資金利用效率，降低融資成本，實現資金的集中管理和優化使用，更好地促進集團企業的財務戰略管理目標的實現，體現創造價值的目標。子公司基于集團總部建立的資金監管系統，定期匯報現金流情況，便于總部及時平衡資金需求。根據自身企業所處經營周期情況，及時與集團總部溝通融資需求，便于集團總部授信業務管理，盡可能降低融資成本。結合集團總部投資管理要求，根據備選投資項目情況，嚴格論證項目可行性。

3.加強成本管理

成本管理在實現企業價值創造中起著至關重要的作用，準確、及時的成本信息可以提高企業的決策效率和決策質量，良好的成本控制可以有效降低各成本費用，提高盈利能力和經濟效益[4]。集團企業制定統一科學的成本管理政策和流程，確保各個子公司在成本管理方面的操作規范和標準的一致性。建立集中的成本管理系統，實現集團內部各子公司的成本數據透明度，便于總部對整個集團的成本狀況進行實時監控和分析。集團總部應實施持續改進措施，不斷優化成本管理體系，提高成本管理水平。子公司應遵循集團總部的成本管理制度，制定并細化各公司的成本管理細則，提高成本核算的準確性，確保成本數據的真實性和可靠性。加強成本管理人員的業務水平和責任意識，對成本管理執行情況進行檢查和分析，通過優化成本結構，降低成本支出，為集團企業創造價值。

4.加強風險管理

強化風險管理是集團企業財務管理的關鍵部分。從集團總部到子公司，都需要構建全面的風險管理系統，識別、評估并控制可能產生的各種風險，為價值創造活動提供保障。集團企業建立總部風險管控部門，通過信息系統來實時監控、監督。做好定期的市場分析，及時評估和審計子公司的客戶信用體系和應收應付款項的賬齡和可收回情況。通過有效的風險管理，及時發現和處理潛在風險，從而降低集團企業的財務損失，確保集團企業價值的穩定增長。子公司結合集團總部的要求，建立項目公司自身風險管理部門，可由各部門委派人員，對合同簽訂的把關、債務的到期償還、經營決策的風險、品牌經營、售后服務、質量風險等嚴格審核，減少風險造成的價值損失。

5.有效地結合財務管理與經營管理

只有將財務管理與經營管理有效地結合起來，才能使得財務管理更好地動態服務于經營活動，財務管理應在核算和監督的職能基礎上，通過業財結合，參與集團企業的整個經營管理過程，動態實現財務價值管理[5]。財務部和業務部需要明確共同目標、建立溝通渠道，體現戰略方向的一致性。財務人員應主動參與生產經營的全流程管理，審視管理盲區，發掘價值創收空間，明確經營管理對財務管理的需求。同時，形成價值創造傳遞鏈，切實落實到日常經營的各個環節中，進而層層實現價值鏈條的延伸。財務人員要牽頭提升各部門的配合程度，真正將集團企業價值的創造落到實處，從多維度尋找切入點以提升集團企業的財務價值創造力。

（三）加強監管和考核機制

監管是檢驗執行情況的有效方式，因此，在集團總部和子公司本部需要建立完善的監督體系與機制，并對上述工作進行正確的考核與評價。

1.加強監督管理

監管職能是財務管理中的重要環節，是對日常經營和財務工作的最佳檢驗手段。集團企業應堅持集團化運作和集中化管理，確保集團對各級企業財務的可管控性。通過定期的審計、檢查方式加大對外部審計和內部審計的執行質量的監督力度，加強對集團本級和各子公司的財務行為的監管，財務人員須加強主動參與監督和管理的意識，協助管理層引領集團企業的價值創造。

2.構建價值績效考核

集團企業需要結合自身實際情況，構建既注重結果又強調過程的價值創造考核體系，以推動集團企業的可持續發展，同時圍繞價值這一中心思想，傳導價值創造的管理意圖。應根據子公司的業務類型，來確定采用對應的考核內容和獎勵機制，為每個考核指標設定具體的考核標準，并定期向員工提供關于績效的反饋，給予相應的激勵和獎勵，并提出需要改進的地方，從而更好地為集團企業創造價值[6]。

五、基于價值創造的集團企業財務管理的其他策略

隨著我國經濟高速發展，集團企業想要實現戰略目標，就必須全面提升各領域的管理能力，財務管理工作在此中顯得尤為重要。財務管理的目的必然是圍繞價值最大化，準確地說是為股東創造價值，因此，優化財務管理工作是集團企業創造最大價值的關鍵途徑之一。

（一）明確財務管理思路

集團企業需要對現階段財務管理問題和不足加以分析，以價值創造為基礎，對戰略目標、評價制度進行針對性制定，明確具體標準對集團企業中的預算資本環節予以限制，使集團企業中的各個職能部門統一資本預算標準，實現動態追蹤與管理集團企業資金流運作進度的目的。優化集團企業資本運算環節后，需要將其落到實處，要想讓集團企業充分優化與落實資本預算項目，應把不同項目責任與成果落實在不同個體中，以此讓高效的項目資金運作得到保證。與此同時，集團企業應把經濟增加值當成財務預算制定的首要目標，把對應業務負責人目標向剖析資金需求量方面進行轉移，以此來達到集團企業價值創造的目的。整體來看，以價值創造為基礎構建集團企業財務管理模式，需要基于價值創造導向，合理、有效地編制財務預算管理內容。

（二）確定財務管理方法

財務管理需要把整個集團企業戰略當成終極發展目標，把集團企業現金流當作前提加以制定，關系到集團企業決策者的決策活動。集團企業的財務預算能夠全面聯通自身與市場，把集團企業自身資源的效用最大化，讓集團企業符合市場需求的同時可以得到足夠的經濟利益。對于有效的財務預算機制，全部責任都應具體到每個工作人員，有利于奠定集團企業競爭制度的良好根基。從本質上講，財務預算體系屬于一個長時間的過程，只有向集團企業運作、管理等方面引入市場競爭機制，方可充分確保集團企業執行財務管理。一方面，集團企業應使自身財務管理效率不斷提升。應整合已有的原始信息數據，盡可能確保已有財務信息數據質量的提升，并按照市場當前需求、自身實際情況等方面確定預算詳細程度，以此來防止財務預算產生非必要的時間消耗與成本消耗。與此同時，集團企業應做好編制預算的前期調查工作，讓自身的預算編制可以與實際情況相符，把預算實施受到的市場價格變動影響盡可能地降低，提高自身編制預算的合理性。另一方面，集團企業應加強戰略目標、財務預算二者的內在聯系。集團企業應融合財務管理模式與平衡計分卡模式，對非財務指標、財務指標加以整合，提高戰略目標、財務預算的聯系，使制定預算與經營活動具備戰術性[7]。

六、結語

集團企業的財務管理目標是通過改進管理來提升管控能力，確保集團穩定發展，進而直接或間接創造價值。因此，不僅要追求形式的改變，更要注重實質的提升，即為價值的創造提供服務。總的來說，要實現基于價值創造的集團化財務管理模式，需要從各個方面入手，只有當集團總部和子公司協同工作時，只有當各項制度能切實執行并持續改進時，才能創造出更好的業績，進而持續提升財務價值創造能力。

引用

[1]官小梅.精細化財務管理在企業價值創造中的應用[J].質量與市場，2022（10）：19-21.

[2]馮斌.基于價值創造的企業財務管理模式探討[J].財會學習，2022（14）：10-12.

[3]梁靜.基于價值創造導向下的企業財務管理研究[J].營銷界，2021（28）：121-122.

[4]羅紅兵.淺談集團公司資金管控能力的提升策略[J].財經界，2021（24）：17-18.

[5]張迎澳.基于價值創造觀視角的企業財務管理研究[J].中國市場，2021（22）：155-156.

[6]黃俊.基于財務共享模式的金融企業財務數字化轉型探析[J].中國總會計師， 2023（08）：131-133.

[7]張玉靜，韓東宇，李靜.企業財務管理價值創造研究——以小米集團為例[J].商場現代化，2022（24）：168-170.

作者單位：浙江省贊成集團有限公司

責任編輯：王穎振 藺懷國