企業全面預算管理的問題及對策

楊順

全面預算管理縱向自上而下與企業每一位員工息息相關，能有效調動企業全員的積極性；橫向貫穿經營管理的各個環節，有效調節企業各部門之間的協同協作。建立科學的全面預算管理體系并使之有效運行，對現代企業應對復雜多變的市場環境，提升企業經濟效益，有著不可替代的作用。

企業實施全面預算管理的意義

一、為企業經營業績提供評估標準

全面預算管理是企業根據自身當前的經營情況以及未來期間的發展期望而編制制定的，并不斷根據預算的實際執行情況與企業的戰略目標逐年進行修正調整，在一定程度上可以視作企業自己與自己的對標，為企業經營業績的達成情況提供評估標準。

二、是對企業變動成本進行控制的有效工具

全面預算管理作為企業未來期間經營規劃的一種具體的體現形式，通過對企業各種資源需求、投入產出的整體規劃與預測，實現對企業各項成本的總體控制，并對企業變動成本與企業的經營效益緊密掛鉤，能有效對變動成本進行監控與管理。

三、加強企業各部門之間的溝通和協調

全面預算管理以企業的戰略目標為出發點，通過全面預算的編制、分解、下達、執行，從而將戰略目標具體化、細節化、數據化，在推進全面預算管理工作有效落實與反饋的過程中，需企業全體人員積極參與，各部門聯動配合、步調統一。在相互協作配合的過程中，不斷加深各部門之間的融合與聯系，提升企業經營的效率與效益。

四、推動實現戰略目標

隨著每年全面預算管理工作的推進落實，企業通過預算編制與下達、預算執行與控制、預算考核與評價的全流程閉環管理，不斷為下一期全面預算管理的改進工作提供參考依據，不斷優化全面預算管理體系，從而促使企業資源得到更為合理有效的配置，促進企業整體競爭力得到提升，并推動企業戰略目標的實現。

企業全面預算管理存在的問題

一、沒有建立全面預算管理組織機構

一是很多部門片面理解認為編制全面預算、推進全面預算管理的實施主要是財務管理部門的工作，參與度、配合度不高。二是很多企業沒有建立高領導性的全面預算管理機構，除財務以外的其他部門認為全面預算管理編制與執行的質量好壞與其關系不大，其他部門更在意自己的預算是否充足，沒有從公司整體層面考慮，缺乏全局觀。

二、企業全面預算管理缺乏信息化系統的支持

一是全面預算的全過程管理很多沒有信息化系統支持，易導致預算編制數據、執行數據、考核數據的準確性、及時性不足。二是預算執行的過程控制僅靠手工模式進行把控，難以實時得到相關過程執行的數據，且當有異常情況時，不易分析出問題所在。三是全面預算管理是針對未來事項的預測與管理，不可避免地存在偏差與調整，若沒有信息化系統的支撐，容易導致人為的干預與主觀調整的隨意性，從而影響全面預算管理的科學性、公平性及準確性。

三、企業全面預算編制不合理

一是多數企業采用“一刀切”模式，不考慮業務特點而統一采用一種預算編制方法，預算編制欠缺合理性、適用性。二是很多企業往往因為各種原因，雖然積累了經驗，但難以傳承，從而使每年預算編制千篇一律，也沒有全面考慮企業的實際情況。三是企業沒有建立全面合理的預算考核評價機制，容易導致預算考核的合理性、效益性不足。

四、企業項目管理不健全

一是企業全面預算的有效編制、執行、考核與企業財務核算的成熟度、準確性緊密相連。若企業財務核算尚未規范化、標準化，則預算編制與下達時需要參考的往年數據難以得到準確保證。二是如果項目本身的成本數據難以保證準確，那么對應項目預算數據的編制則可能與實際情況相偏離，執行過程中更容易出現問題，導致對預算數據的扯皮與不認可，從而影響全面預算管理的有效推進與落實。

五、企業全面預算編制內容不完整、不夠細化

一是企業實行全面預算管理，所有的經濟業務與財務收支均應納入預算管理范疇，但實際在預算編制過程中，更注重生產經營預算，而忽略了戰略預算，即便有些企業將戰略預算納入考慮范圍，但因此類預算可借鑒參考的數據不多，往往難以考慮全面。二是全面預算應囊括企業日常經營的方方面面，并通過分解下達使得各模塊的預算責任層層分解落實至各部門及各具體的項目上，但實際在預算的編制過程中，預算內容不夠細化，在執行層面更多是對支出預算進行控制，而對項目預算支出的控制考慮不全面，包含的內容不夠細化與清晰，致使很難對項目的具體進展情況有一個實時的監督與管理。

六、企業全面預算管理的審計監督不足

一是企業內部審計部門對企業全面預算管理的審計監督主要是在事后進行，具有滯后性，因此并不能夠及時地對企業每個年度全面預算編制方案的全面性、科學性、合理性、適用性進行有效的評價，也較少參與全面預算執行的監督，這種滯后性使預算審計的預防功能難以發揮。此外，有些企業并未設立內部審計機構，對全面預算管理處于無監督或由財務管理部門既作為編制與執行的主要牽頭部門，又作為預算執行監督的主責部門，兩者不相容的工作未分離，難以客觀地進行監督。二是在對全面預算進行審計時，更多的是對全面預算的真實性、規范性進行的合規性審計，而較少對全面預算的有效性進行績效審計，且缺乏與企業各預算責任中心相適應的預算績效評價指標。而如果要開展企業全面預算管理的績效審計，對審計人員的專業知識、信息化技能、相應的審計經驗要求較高，此類復合型人才又相對缺乏。

完善企業全面預算管理的對策

一、營造全面預算管理的企業文化

一是全面預算管理的有效實施離不開企業上下每一位員工的參與和支持，企業應營造全面預算管理的企業文化，提高全體員工參與企業全面預算管理的主動性、積極性。二是企業內每位員工所處的崗位、經驗、技能不同，對全面預算管理的認知度不同，企業應結合員工的分層情況，梳理出面向不同層級員工的全面預算管理的內容以及“我”應該做的事，并通過多種形式向全體員工進行宣貫與學習。三是企業全面預算管理應貫穿于企業的各個部門各個業務環節，不能將全面預算管理看成是財務管理部門或是預算管理小組的任務，企業應在公司范圍內調整認知與觀念上的偏差，全面有力地在全公司范圍內推進全面預算管理工作。

二、建立健全的全面預算管理組織機構與全面預算調節機制

一是全面預算管理需要以管理層、各部門、各責任中心自上而下的縱向統一行動與橫向的協調配合為前提，企業應對各層面的參與者明確其責權利，建立系統的預算管理組織機構。二是在全面預算管理過程中，企業應結合實際情況，建立預算調整機制。三是全面預算調整機制應兼顧重要性與靈活性并重，并根據具體的調整事由、影響金額與幅度，建立靈活的審批與調整機制，并堅持以預算調整服從于公司戰略規劃與年度財務目標為前提。

三、為全面預算管理建立信息化系統

一是全面預算得以有效落實，預算執行的實時跟進尤為重要。若需要實現對預算執行數據的實時跟進、分析并反饋有效數據給管理層，僅僅依靠手工方式難以實現，應結合企業經營情況、財務管理信息化情況，充分利用計算機技術，搭建預算管理信息化系統。二是應不斷加強預算管理系統的使用與優化，并提升預算管理系統與企業其他信息化系統的相互融合與對接。如預算管理系統與企業財務共享服務中心的協同融合，既能實現部分業務流程的統一與簡化，提高相關業務的處理效率，還能實現預算執行的信息化自動監控，使得不同時期預算的完成情況能夠實時查詢并進行動態的監控。三是全面預算管理系統的有效運行，預算管理相關人員的專業水平與經驗也是重要因素之一。企業應重視全面預算管理人才的培養與引進，并利用企業資源，對預算管理人員進行各方面的培訓，諸如公司的業務體系、產品體系、行業知識、戰略規劃等方面。

四、探索適合本企業全面預算管理的編制方法

一是全面預算編制的方法有很多，企業可能因為各種原因，不同的業務采用同一種預算編制方法進行編制，使得預算編制工作不具科學性。二是在全面預算編制時，應結合歷年財務核算數據、預算執行數據，充分考慮在未來業務發展的基礎上進行預算編制，針對以往年度預算編制過程中出現的問題進行改進與優化，而對值得肯定的部分進行傳承與延續。

五、建立科學合理的多項目、跨部門人員費用支出的分配規則

一是全面預算管理工作的好壞，很大程度上與企業的財務基礎核算工作緊密相關。二是項目預算的執行與反饋從一定程度上也能促進項目核算工作，從而有效提升企業項目管理工作。在預算管理中，通過不斷糾正項目預算執行的偏差，協調處理項目預算中碰到的各種問題，通過預算反饋的數據不斷優化項目核算工作，兩者相輔相成。

六、加強企業全面預算的審計監督

一是內部審計部門應開展對預算管理全過程的審核監督，從預算的編制、執行、考核評價等方面全方位進行審計，不僅關注各環節的合規性，還應關注預算管理的效益性。二是預算編制工作是整個預算管理工作的基礎與核心，內部審計人員應對預算編制的科學性、合理性、適用性進行重點關注，提高預算編制水平，加強預算編制環節的監督與評價。三是內部審計人員要加強對預算執行過程的監督檢查，及時了解預算執行過程中存在的問題，并對問題產生的原因進行分析，同時關注預算管理目標的實現情況，及時把審計中發現的問題反饋給預算管理與執行部門，糾正偏差與錯誤，提升預算管理質量。補充企業的內部審計資源，加強審計隊伍的能力建設，必要時可以借助外部專業力量進行審計監督，同時不斷提升內部審計人員的綜合素養與專業化水平。（作者單位：遠光軟件股份有限公司）