優化壽險企業預算管理的路徑

施雨薇

企業經營與預算管理相輔相成，預算管理是標尺，衡量經營的科學性，企業參照預算管理，可及時修正運營錯誤，實現科學化的運營管理。通過預算管理，企業可實現內部資源的合理配置，預算管理還能幫助企業監督經營管理過程，查漏補缺，幫助企業有規劃地完成各項經營目標，實現企業經營利潤最大化。壽險企業較為特殊，具有業務分散、成本不確定、周期長等特點，融合預算管理是防范壽險企業金融風險的關鍵措施，兩者相輔相成，才能幫助企業穩定前行。

壽險企業預算管理模式的主要特點

一、預算管理嚴格

壽險產品以保單和合同的形式展示，經營項目為人身保險，受益主體為當事人，只要有生老病死的人身風險需求，都可購買壽險。從本質上來看，壽險為無形商品，企業和參保主體通過合同被連接起來，合同具有法律效應，任何一方違反規定，另一方有權不承擔相關責任。參保者需按照合同給壽險企業繳納費用，保額根據參保者的身體狀況、年齡等進行核算，當參保者出現符合合同的風險事件時，壽險企業核實后需立即進行保費賠償。同時，在銷售、管理等企業事務中產生的自我消費越高，企業的成本越高，盈利越低，壽險企業為尋求收支平衡，必須嚴格執行預算管理。壽險不涉及生產，主要業務是銷售，對預算管理相對嚴格，預算必須全面分析壽險企業的業務特點、保單類型、投保時間等環節，針對可能出現的風險環節，合理規劃預算管理方案，以縮減各個壽險企業的自費差異，提高企業經營利潤。

二、主要側重銷售預算

銷售預算是當前壽險企業降低成本、提高利潤的主要方式，即在投保前預算成本費用，尋找企業和參保人之間的平衡點，在保障企業權益的同時，盡量不干擾參保者利益。在銷售預算時，統籌兼顧公司整體支出和分公司支出，投保前預算評估應細化到各個部門，甚至細化到每個投保項目中。預算保費從理論上分析是可行的，能夠在一定程度上優化企業的經營過程，降低成本。但在實際預算工作中，總部工作者可能對分公司情況并不了解，預算編制會有一些偏差，而且財務預算目標為降低成本，業務銷售目標為提高利潤、保持高市場份額，財務預算和業務銷售總體目標不統一，導致財務預算和業務推動銷售費用兩者矛盾不可調和。

壽險企業預算管理的實施現狀分析

一、預算戰略背離發展戰略

目前我國壽險企業基本都有長期戰略方案，整體運營方向穩定，但仍存在預算管理和戰略方案脫節的情況。我國壽險企業在各地區都有分公司，分公司在研讀總部的預算管理計劃書后，根據當地情況，制定符合自身長期發展的預算規劃，并在后期的壽險業務中貫徹落實預算管理條例。分公司在遵守總公司的預算管理規劃下，還要考慮分公司發展的短期利益，兩者沖突的情況下，壽險分公司會重點關注短期利益，而在運營中長期注重短期利益會導致企業發展偏離原有預算管理目標，導致預算戰略背離發展戰略。

二、缺乏健全的預算管理組織機構

長期實踐證實，預算管理機構在企業預算過程中有著關鍵作用，該機構的缺失會導致預算信息失真，無法有效反饋和管控壽險企業發展中存在的問題。隨著市場經濟的發展，壽險企業越來越多地關注到預算管理，但多數企業僅在財務部門中設置一個預算管理分部，很多預算管理仍由財務部門完成，致使預算的權威性無法體現，預算管理難以達到預期目標，財務部門兼管預算管理，也會與其他部門發生業務摩擦，不利于壽險企業的內部管理。

三、預算編制缺乏科學性

當前壽險企業的預算管理相對松散，仍未從粗放型預算轉變過來，企業運營中的相關預算，都只進行整體預算規劃，無法細化到企業運營的各個細節，壽險企業運營質量受到嚴重影響，預算編制缺乏科學性。為提升壽險企業的經營質量，必須將預算編制科學化地納入下一步工作范疇。壽險企業具有自身的商業機密，尤其不能泄露客戶資料，因此在進行預算編制精細化的過程中，無法參考同行的預算編制，只能結合企業內部情況分點細化預算編制。個險、團險和銀行中介是目前壽險企業承接的主要保險業務，考慮到商業機密，企業無法從保險市場獲得充足的調查數據，只能從企業本身經營狀況入手，中規中矩地進行預算編制，難以實現個體化預算編制。

四、缺乏健全的預算管控機制

缺乏健全的管控機制，是導致預算管理質量低下的主要原因。壽險企業總公司結合自身經營狀況和既往經驗，從整體出發制定相應的預算管理體系，但是由于缺乏大量的數據佐證，預算管理體系無健全的管控機制進行調節和監督，導致預算管理體系缺乏彈性。各地區的壽險企業接收預算管理體系后，也無法根據自身的發展情況完善預算管理機制，總公司的管控機制對眾多分公司來說，適用性較差，預算管理無法達到理想效果。

壽險企業優化預算管理的有效路徑

一、注重預算的戰略導向性

首先，注重預算指標編制和企業的內在聯系，預算指標編制必須符合壽險企業發展現狀。其次，設置預算指標時必須將財務指標囊括在內，同時重點關注和挖掘非財務指標，拓展預算指標范圍。再次，預算管理細化時必須和壽險企業各部門職能、運營情況相互匹配。最后，為保證預算管理的正確戰略導向，在編制預算體系時需深入分析壽險企業的內部情況，統籌兼顧各個崗位與組織之間的關系，進而構建完善的預算管理機構，以保證預算管理計劃的順利實施。

二、設立健全的預算管理組織架構

預算管理必須具備一套明確的管理組織架構方案，才能順利實現預算管理的全面協調運轉，組織架構中的各個部門應協調配合，共同推進企業的長遠發展。組織架構可分為四個等級：第一級，總經理辦公室，負責分公司的所有預算事務，具有批示、調整、兌現獎勵、審核等多項職能。第二級，預算委員會，隸屬于總經理室，對總經理室負責，下轄預算匯總、預算歸口等多個辦公室。第三級，預算歸口管理部門，預算編制、審核控制及報告編寫等任務，均屬于該部門，從編制預算管理內容到預算執行，所有信息都匯總到歸口管理部門，該部門的綜合性能較強，事務繁雜，需派遣經驗豐富、認真負責的員工擔任部門管理崗位。第四級，執行部門，該部門的某些工作內容與歸口管理部門重合，因此可聯動處理預算管理的相關工作，執行部門的重點工作是執行預算編制、控制預算，其他均為輔助性工作。因此工作人員在工作期間，應分清主次。

三、注重預算編制的多元化，夯實預算管理基礎

第一步，合理處理預算編制的時間段。壽險企業常采用縱向管理機制，即“自上而下”或“自下而上”，預算編制要考慮到每個管理環節的時間狀況，為各階段預留充足的時間，包括編制草案、數據收集等多個工作環節，都需要充足的時間才能完成。根據時間軸將預算編制分為準備階段、編制及審核階段、確認階段，不同階段的工作內容和時長需合理把控：準備階段，在分公司的年度整體經營目標基礎上，預算管理小組初步進行預算編制，形成文本上交到預算管理委員會。預算管理委員會根據企業預算編制的指南，再結合企業經營現狀，對預算編制文本進行全面審核。編制及審核階段，預算管理委員會初步確認預算方案后，由財務、信息技術等部門對預算編制進行細化，結合總公司下發的預算管理體系，制定符合企業發展規劃的新型預算編制，可細化到養老、人身意外等多個保險板塊，細化后的預算編制交由預算管理委員會再次審核。確認階段，預算編制方案呈交到分公司管理者處，通過后發往總公司，再次通過后才能在壽險分公司內部使用。

第二步，預算編制內容多元化。壽險企業運營包括出差、產品推廣、賠付等多個環節，產生不同的項目費用，不同的項目費用都必須囊括在預算編制內容中，才能實現對壽險企業運營的產出和利潤進行精準預算。在預算編制內容中，費用支出和收入預算缺一不可。費用、支出預算必須精準，以保證企業經營能夠達到量入為出的基本要求，嚴禁支出和收入嚴重不平衡；業務收入預算準確化，深入分析企業運營情況，結合市場、地理位置等大數據，準確分析每個壽險項目的收入預算，避免夸大預算數據。

第三步，科學化編制預算管理內容，現階段企業常采用滾動預算方式，從業務經費、人員經費等多個方面入手，結合外部因素采用滾動式預算方式編制每個月的企業經營狀況，并對企業未來發展精準預測，緊跟市場發展潮流。

四、加大預算管控力度

首先，需提高預算管理機構人員的綜合能力，定期培訓專業知識，轉變工作者的錯誤思想，認同壽險企業進行預算管理的必要性。其次，財務部門要密切配合預算管理機構的工作，加強預算管理宣傳，選拔優秀人才進入管理機構任職，合理配置人力資源。最后，每個崗位員工在入職前，都要閱讀預算管理指南，知曉預算管理在企業經營中的重要地位。

五、建立健全預算績效考評機制

預算績效考評機制必須保證全面和公正，考核期間嚴格按照考評機制對預算管理相關工作者打分，壽險企業其他部門員工的績效應與預算考核結果相互掛鉤，獎勤罰懶，激勵員工更加積極地參與工作。總公司也需考慮分公司的發展狀況，兼顧各地區發展差異，制定競爭力適中的考核機制，不斷激勵分公司成長，挖掘更多的優秀人才。

在壽險企業的發展過程中，應將預算管理融入壽險企業的日常運營中，提高公司的內外部競爭力，使企業能夠提前預測保險市場的發展風向，進而規避壽險企業在產品推廣中發生風險事件。目前我國壽險企業的預算管理狀況并不樂觀，若想進一步發展壽險企業，還需從企業戰略導向、組織架構、預算編制管理、考核機制等多方面入手，全面滲透預算管理理念，促使預算管理方案在壽險企業經營中得以順利實施，進而保證企業的長遠、健康、穩定發展。（作者單位：重慶市化工研究院有限公司）