基于網格化管理視角的基層所（站）治理模式創新研究
——以桂林市煙草專賣局（公司）為例

王林婕 周于翔

（廣西壯族自治區煙草公司桂林市公司，廣西 桂林 541010）

黨的二十大報告指出，要完善網格化管理、精細化服務、信息化支撐的基層治理平臺[1]。專賣管理所（客戶服務站）〔以下簡稱“所（站）”〕是煙草行業實施管理和服務的“最小單元”，是實現基層有效治理的載體。強化基層所（站）建設是煙草商業企業落實國家“放管服”政策的具體舉措，是延伸管理和服務觸手的載體，在推進煙草行業高質量發展中具有重要的意義和作用。

一、網格化管理概述

網格化服務管理，是指在管理區域之內統一劃分網格，整合各方面力量，配備管理和服務人員，綜合運用人力資源、科技信息化等多種手段，通過網格提供服務并進行管理的活動[2]。網格化治理已經成為我國基層社會治理的新形式，其通過合理的網格單元劃分，借助于網絡信息平臺，有效地促進了社會治理的精細化程度。

以國內煙草行業來看，山東省青島市煙草專賣局（公司）吸收借鑒新時代“楓橋經驗”，探索新時代楓橋式基層服務站創建工作[3]。和縣煙草專賣局通過分析卷煙市場監管人員的工作現狀，總結目前監管人員普遍存在的問題，并以“細分崗位、細分考核”為基本思路，以APCD為基礎操作方法，創新網格化管理方式，推動市場監管工作上水平[4]。貴港市煙草專賣局（公司）從領導能力、協調能力、業務能力、基礎管理能力等四個方面探索管服協同背景下的所（站）能力提升路徑[5]。

2022年，廣西壯族自治區煙草專賣局（公司）通過推動基層基礎工作轉型升級的方式推動基層所（站）改革工作，由桂林市局（公司）承擔試點任務，探索基層所（站）網格化管理和服務新模式，以網格化管理理念為指導，以所（站）轄區為網格，大力創新所（站）長管理制，建設管服協同信息化平臺，有效提升了基層管理和服務的效能。

二、基層所站專賣數據管理現狀及存在的問題

為更好地了解桂林煙草基層所（站）的工作現狀及存在問題，我們對桂林市轄區的29個基層所（站）開展實地調查走訪，通過查閱歷史資料、調閱系統數據取得二手資料，通過座談溝通、問卷調查取得一手資料。在調查過程中，主要發現存在以下一些問題：一是條線分工不夠清晰。雖然桂林市局（公司）已有文件明確了基層市管員、客戶經理的工作職能，但在實際工作中，一些邊緣地帶、工作有所交集的地方，存在相互推諉的情況，部分工作的責任人較難落實。二是網格化治理體現不足。基層信息化是企業數字化轉型的重要保障，隨著國家進一步推進數字化轉型建設，大數據思維必將為企業基層管理帶來跨越式的發展。但在基層管理過程中，信息化應用仍顯不足，具體體現在“市場監管不精準”“客戶服務同質化”“市場信息不暢通”等難點、痛點問題。三是人員的業務素質有待加強。本次調查顯示，29個所（站）長持有營銷、專賣雙證的有24人，比重較高，達到82.7%，但同時持有營銷、專賣中級以上證書的只有15人，比例為51.7%。同時，近3年公司新入職的員工實踐知識較為薄弱，實踐積累仍顯不足，一定程度上影響了工作效率，影響著基層治理效能。

三、解決問題的對策及措施

（一）建立新型所（站）長管理制度

常見的管理模式有兩種：一種是基于“專業分工”的職能管理；另一種是“以客戶為導向”的流程管理。職能管理是基于勞動分工原理，將生產的全過程劃分為多個相對獨立的模塊，每個模塊都由專門的部門負責，通過各部門各司其職共同完成產品生產和銷售的管理模式。采用職能管理的組織有嚴格的等級鏈，信息傳遞必須遵循等級鏈。流程管理是以顧客、市場需求為導向，構建端對端的流程，同時對流程進行管控，為流程中每個節點設置時間要求，以確保工作任務按時按質完成，所有職能部門都服務于流程的管理模式。采用流程管理的組織，弱化了部門領導的重要性，更強調流程中各環節間溝通的順暢性。

本研究從企業內外部因素分析職能管理與流程管理的適用性，構建了管理模式適用性分析模型——“業務復雜程度—環境不確定性”矩陣（見圖1）。基于以上矩陣，新型所（站）長管理制度基本符合“以流程管理為主、職能管理為輔”的屬地管理模式。所（站）長全面負責轄區內事務，具體包含專賣管理、卷煙營銷和內部管理，所（站）長有權根據工作需要進行內部協調，確保兩項業務按時保質完成，這與屬地管理模式相契合。客戶經理、專賣員同時對兩項業務的結果負責，促使兩者互幫互助，這一舉措將管理對象從“部門”轉變為“流程”。

圖1 業務復雜程度—環境不確定性矩陣

（二）制訂管服協同工作法

1.將基層所（站）工作進行分類

把所（站）市管員、客戶經理的具體工作根據“ABC工作分類法”分為ABC三類，A類是市管員和客戶經理各自的本職工作；B類是終端建設、自律互助小組建設等需要專銷協同完成的工作；C類是指日常性的法律法規、行業政策宣傳和解答，臨時性的市場信息收集和反饋，所（站）的內務衛生管理等工作。此外，對于新增的、臨時性的工作要進行科學劃分，切實做到市管員、客戶經理專銷分工合作。

2.DTS事務處理原則

DTS事務處理原則是對應ABC三類工作的處理原則，具體為：對于A類工作采用D類處理原則，即明確分工，各司其職；對于B類工作采用T類處理原則，即相互協作，共同完成；對于C類工作采用S類處理原則，即積極主動，自發完成。

3.所（站）統籌安排實施

所（站）長應對工作統籌安排市管員、客戶經理，對于A類工作按照各自職責開展工作；對于B類工作緊密配合，專銷協同開展工作，切實發揮專銷結合的功能和作用；對于C類工作要各自自覺、自發完成，確保所（站）工作正常開展。市管員、客戶經理應及時總結A、B、C三類工作開展情況，對于專銷結合工作中存在的問題，及時上報所（站）長，由所（站）長科學統籌安排，優化ABC工作分類，強化專銷結合功能。

（三）充分運用信息平臺，實現基層治理數字化轉型

桂林煙草從實際工作出發，基于大數據思維，研發了桂煙智聯平臺，以所（站）轄區為網格，共設置29個所（站）網格，將人員編制于各所（站），建立“信息共享”“信息反饋”和“信息回訪”機制。在此基礎上，又進一步實現了所（站）數字化，管服智能化和派單作業化；通過對轄區市場監管和客戶服務進行網格化管理，形成“轄區為網、網中有格、格中定人、人盡其責”的協同工作局面。同時，以網格化管理理論為指導，信息化、數字化和移動化為技術支撐，借助研發桂煙智聯平臺實現五個方面的數字化轉型：一是實現了全面的信息共享。平臺能夠實時匯集最小顆粒度的業務信息，包括拓展所（站）層面基礎信息、檔案信息等，將反映所（站）運行的動態指標數據進行實時更新，形成可視化的對標看板，促進所站數字化轉型，徹底消除數據壁壘，有效解決了部門間條塊分割、信息屏蔽、相互推諉等問題，為便捷、精準和高效管服提供了數字化、信息化支撐。二是實現了高效的協同作業。采用“一格四員”的運作模式，即在管理層統籌把控下，由“所（站）長、市管員、客戶經理”借助掌上網格手機采集網格信息，并反饋至后臺部門進行分析處理，確保管服工作“橫向到邊、縱向到底、前后聯動、條塊結合”。建立誠信互助小組，并由小組長擔任網格監督員和網格信息反饋員，使之真正成為發現問題的“眼睛”和基層管理的“觸角”。三是實現了聯動的信用平臺建設。明確零售戶信用行為邊界，通過桂煙智聯平臺“信用管理”功能定期開展信用評價，劃分信用等級，進行引導規范。零售戶信用評價結果會公示到信用中國（廣西桂林）網站，真正實現信用透明，“讓失信者寸步難行，讓守信者一路暢通”，形成“質量—信譽—效益”的良性循環。四是實現了精準客戶服務。按照“五個維度”構建客戶畫像，為分類管理、精準服務提供了參考，有效解決了管理服務同質化的問題。借助“咨詢投訴、拜訪評價、滿意度調查”等功能開通客戶服務線上“直通車”，持續打造良好的客我關系。另外，以“派單作業”精準落實客戶服務。市場部通過派發“任務單”指揮調度客戶經理，在完成任務單的過程中如需要市場部進行處置，可以將信息通過派發“推送單”的方式送回市場部，市場部進行研判后派發相應“任務單”到客戶經理進行處置。五是實現了智能的管理服務。通過桂煙智聯平臺的數據分析和自動彈窗，實現了“未登錄預警”“許可證到期預警”“客戶經理未拜訪預警”“重點戶走訪預警”“服務未評價預警”五個智能模塊。確保工作任務有重點，工作職責有明確，工作內容有時限。促進了職業化和專業化水平，極大提高了管理效能，實現了基層減負。

（四）加大培訓力度，為提升基層所站治理效能提供人力保障

1.創新培訓模式

可以采用“師徒制”的模式對青年員工進行培訓。在基層所（站），較多的工作是需要實踐進行經驗積累的，通過師傅、徒弟“一對一”的幫扶，師傅引導徒弟樹立良好的職業道德，傳授徒弟有效的工作方法和實用的業務技能。徒弟要認真聽從師傅的教導，理論聯系實際，在工作中學習、實踐并逐步提高專業能力和工作技能，適應工作崗位要求，提高工作質量和工作效率。此外，由于基層所（站）的工作大多是一些經驗可復制的工作項目，可以采取模擬演示的方法，讓基層隊伍中有豐富實踐工作經驗的人現身說法，傳授基層工作中好的做法。

2.開展實用化、精準化培訓

在培訓內容上，要在充分調研的基礎上著眼于基層需求，有針對性制定培訓內容，要以實用、經驗為主，實實在在解決基層存在的問題。此外，要按照系統規劃、有序推進的原則，有計劃、有目的地抓好培訓，將培訓常態化、周期化。

3.完善考核激勵機制

市局（公司）層面應出臺基層所（站）考核激勵指導意見，制定基層所（站）考核激勵的框架與人才激勵政策。在考核激勵內容上要圍繞當前行業、市局（公司）主要工作要點而展開；在員工職業生涯規劃上，要完善職工技術、技能、職稱評聘激勵機制，拓寬基層員工的成長通道，形成與個人能力、業績與收入、晉升相匹配的有效激勵機制，使基層人員看到希望與前途，增強工作動力與干勁。此外，新提拔縣級局領導干部時，應當注重從具有所（站）長經歷的干部中選拔，各縣級局（營銷部）要結合轄區實際，對本轄區的基層所（站）考核激勵進行完善，實現能者多勞，體現按勞分配。

四、結語

本文認為，桂林市局（公司）實施基于網格化管理視角的基層所（站）治理模式，具有以下幾點管理優勢。一是職責定位整合。客戶服務站長和專賣管理所長“一肩挑”，賦予其一定的管理權限，在網格化管理下可以更好地進行管理和服務融合。在網格中客戶經理與市管員的管理區域重合覆蓋，有利于在市場治理和客戶服務上進行銜接。二是工作機制融合。通過ABC工作分類以及基于DTS原則實施管服協同工作法，使客戶經理和市管員工作時間協調、工作步調協同、工作信息互通、工作內容映襯，工作標準一致，有利于專賣管理和市場營銷齊頭并進、順暢配合。三是數據信息貫通。在數據信息方面，通過桂煙智聯平臺中的營銷信息與市場變動信息、數據的貫通，實現了專賣專銷工作的高效協作。四是人才供給支撐。通過加強職業技能培訓與強化激勵機制“雙管齊下”，有助于打造基層所（站）專銷雙證人才隊伍。