做加法容易，做減法很難

何帆

麥肯錫曾經做過一個調查。他們去問企業老板，為什么你的員工要跳槽呢？大部分老板都說，因為他們嫌錢給得少。再去問離職的員工，大部分員工都說，因為我們覺得沒有受到尊重。

為什么員工會覺得沒有受到尊重？這和企業家作風以及企業內部文化有關。我見過有的企業專門留出一部電梯供領導使用。我也聽說過有的老板出差住酒店，要讓手下先過去試睡。在這樣的企業里，員工當然感受不到平等和尊重。

但更多的時候，員工會因為一件很簡單的事而感到挫敗，那就是他們手頭的工作經常會被打斷。比如，剛要去見一個客戶，突然被叫回去填表；正在寫程序，突然被叫去開會，“對齊一下”。這種打斷讓員工對工作失去了掌控感，他們就會變得消極。

很多老板并不覺得這是個問題。但小的挫敗堆積起來，就會變成大的不滿。解決這個問題的辦法就是做減法。做加法容易，做減法很難。心理學家發現，這是人類認知模式中固有的一個缺陷。遇到問題，人們的本能反應是做加法，不是開更多的會，就是制定更多的規矩。無休止的會議讓工作變得碎片化，員工很難把這些碎片拼湊起來，看清整個圖景。每一場會議都是他無法左右的，每一場會議都是難以追溯結果的，到底哪個會更重要，他也說不清楚，那就干脆隨波逐流吧。無休止的規矩往往以方便上級的管理要求為導向，而不是以讓一線員工更好地完成手頭工作為導向。規矩越多，員工反而越難工作。

好工作應該是能夠讓人心無旁騖、專心致志去做的工作。所以，想要創造更多的好工作，首先要做的事情是從頭梳理一下工作流程，減輕基層員工的非本職工作負擔，讓他們知道自己要關心的只有一件事情：把該做的事情做好。

《不可思議的年代》里講過一個故事。一家巴西的家族企業Semco遇到了一場危機。當時，巴西的通貨膨脹率高達1000%。大企業紛紛倒閉，Semco看起來也難以逃脫這樣的命運。老板塞姆勒嘗試了各種辦法，但還是越虧越多，只好找工人代表來商量。他告訴工人，眼前只有兩種選擇：要么把你們裁掉，要么降低你們的工資。工人們商量之后告訴老板，他們不同意裁員，他們可以接受降低工資，但有三個條件：管理層的工資也要下調；企業的每一筆支出都要由管理層和工人代表共同簽字；如果有一天企業賺了錢，要給工人多分。

管理層同意了。其實，他們原本以為這不過是在非常時期的妥協策略，沒想到，企業的面貌徹底改變了。員工主動承擔起了額外的工作，有的當門衛，有的當保安，有的當廚師，能給企業省一點錢就省一點。本來是早上8點上班，有一組工人7點就來了，卻發現叉車司機還沒到，于是，這組工人個個學會了開叉車。奇跡發生了，兩個月之后，Semco扭虧為盈。管理層的膽子也大了，他們把工人分成不同的小組，給每個小組更多的主動權，由工人來定工資、定上班時間，甚至由工人來定生產什么產品。塞姆勒說，我已經不知道自己雇用了多少工人，生產什么產品，但有一件事我知道——我在賺錢。

當然，提高工資也是很重要的。這在經濟學里有個說法，叫效率工資。效率工資是說，企業雇主會提供略高于市場水平的工資，以換取員工的勞動生產率提高。

說老實話，我第一次接觸這個理論，還是在讀研究生的時候。那時候閱歷不深，看到這個理論，我啞然失笑：哪個雇主會這么傻，市場已經發現了均衡工資，他還非要多給錢？后來，和企業家接觸多了，我才發現很多企業家早就知道這個秘密。如果員工的市場工資是每月5000元，你給他5000元，他會把這些錢揣進兜里，然后心安理得地上班摸魚。那要是你給他每個月發1萬元呢？效果也不好。他會覺得一定是因為我很牛，所以老板才給我這么多錢。于是，他反而會心氣更高，想要更多。有個企業家告訴我，最有效的是比市場工資多發20%左右。比如，每月發6000元。他心里知道，這個錢不是自己憑本事掙的，而是因為遇到了一個好老板。于是，他就會格外珍惜這個工作機會。前面的5000元只是鋪墊，真正激勵員工的是后面的1000元。

再往深處講，為什么企業需要創造更多的好工作？因為企業面對的外部環境越來越復雜。在這種情況下，內部的團隊建設才變得更有價值。團隊比市場重要。市場轉臉就變樣，陰晴不定。你改變不了外部的市場環境，但可以改善身邊的小環境。有了一支驍勇善戰的隊伍，到哪個戰場上打仗，你都有更大的勝算。

（摘自《變量6》）