中東市場國際工程項目財務風險管理措施探索

鄭元磊

【摘要】改革開放以來中國建筑市場蓬勃發展，中國企業在國內市場積累了大量的施工技術、管理經驗和資金。隨著“一帶一路”倡議提出，各大建筑企業在國際市場嶄露頭角。在中東市場，中資企業近年來承攬了一批大型工程項目。在項目實施過程中，中國企業也面臨中東市場的一系列財務管理風險，包括聯營體模式財務內控管理風險、資金管理風險以及成本管理風險等各方面的問題，文章針對以上問題提出中東地區實施工程項目的財務管理相關措施。

【關鍵詞】國際工程項目；財務風險管理

【中圖分類號】F285

一、中東建筑項目市場的特點

（一）項目規模大

以沙特、阿聯酋、卡塔爾為代表的中東地區產油國依靠石油開采收入，人均GDP在世界名列前茅。這些國家政府近年來為了刺激經濟發展，擺脫單一石油收入，紛紛推出各項發展規劃，大力發展基礎設施建設，推出了不少上十億美元規模的大型基建項目，涵蓋了文化娛樂、交通設施建設等各個領域。

（二）市場競爭激烈

相對于非洲地區或者東南亞地區，中東產油國地區政治相對穩定，經濟發展基礎好，醫療教育等各方面發展良好，吸引了各國人才來此地就業。各政府業主資金充裕，支付能力強，信譽較好。項目建設以國家的投資基金為資金來源，基本上不從國際銀行等金融機構融資貸款。由于業主的資金實力雄厚，各大基建項目一旦發標，都能夠吸引一批國際知名的建筑公司參與投標競爭，其中不乏歐美、日韓的一些大型知名建筑公司。

（三）貨幣穩定，外匯自由

中東產油國的本國貨幣匯率一般都與美元直接掛鉤，隨美元浮動，本國貨幣沒有大幅貶值的基礎。項目合同付款一般為當地幣直接支付，并且沒有外匯管制，外國公司可以將資金自由兌換成美元匯出。

（四）業主強勢，按歐美標準，要求高

中東地區工程承包市場采用英美標準和技術規范，中東業主一般會聘請歐美的咨詢公司和項目管理公司，在FIDIC條款的基礎上精心修訂合同條款，把對自己不利的條款刪除，修改為對承包商極為苛刻的條件，對承包商的商務能力要求較高。

（五）總價包干

大項目多為設計加施工項目，并且為總價包干合同。承包商只能在投標階段做好設計勘探，花費高昂成本做好前期設計工作，才能避免低價中標導致項目虧損。

（六）采購要求高

業主對材料設備質量要求較高，多指定要求從歐美供應商采購主要設備材料，中方提出的國產設備材料往往不能通過審批。

（七）資金要求高

中東地區的大型基建項目，從跟蹤階段即需要提供投標保函，項目中標后一般需要提供合同額20%的履約保函，以及合同額10%的預付款保函，隨著項目實施還需要提供質保金保函。這就要求承包商在大型國際銀行有足夠的授信才能滿足項目資金要求。

（八）聯營體模式實施項目

中東地區的大型基建項目，業主一般會要求國際大型承包商與本國承包商組成聯營體的模式投標。本國的承包商通常有皇室背景，和業主溝通協調更為通暢，有中資企業不可比擬的優勢。

二、中東市場工程項目財務管理面臨的主要風險

（一）聯營體模式的財務管理風險

1.聯營體伙伴選擇的風險。如上一節中所述，中東地區競標承攬大型基建項目，通常要與當地公司組成緊密聯營體共同投標、實施項目。雖然聯營體模式可以借助當地公司的政府關系，但如果項目遇到資金問題需要雙方注入資金，且聯營體合作方出現資金問題時，作為緊密聯營體，業主及供應商、分包商對聯營體的任何一方都有追索權，迫于業主壓力，可能會出現中方公司單方面墊資繼續推動項目實施的不利局面。

2.聯營體內控風險。聯營體雙方由于自身利益沖突，在各經濟業務事項審批上難免會出現分歧。比如各聯營體的成員同時又是聯營體的分包商和供應商，在對聯營體的相關利益方采購付款時尤其需要加強財務內控，防止中方利益受損，特別是在銀行賬戶和資金收支管理上如果不能做好審批流程的控制，將會喪失我方在聯營體項目中維護自身利益最后的一道防線。

（二）資金管理風險

1.流動性風險。中東地區大型項目資金來源一般為政府的投資基金或者政府部門的一般預算，付款時效性有保障，但如果合同簽訂的付款條件不利于我方，那也將大大影響現金流入的時效。如合同規定的驗工計價條款可能過于苛刻，導致遲遲不能到達付款條件而增加我方墊資施工的壓力。 另外作為總包方，時刻面臨分包、供應商的資金支付壓力，如果不能在項目開始階段就做好資金策劃和資金預算，將給項目埋下資金鏈斷裂的隱患。

2.資金成本風險。中資企業作為項目總包方需要向業主開具投標保函、預付款保函、履約保函，后續隨著項目推進還要開具質保金保函。對供應商分包商還需要開具大量信用證以及供應鏈產品融資協議，如果不能在項目啟動階段就選擇好銀行及相關授信額度，將給項目增加額外資金成本。另外，中東地區經常會遇到業主指定歐美供應商在第三國采購的情況，資金支付會使用歐元、美元等貨幣，項目面臨支付貨幣和收款貨幣不一致導致的匯率風險，如果不能妥善處理，可能面臨大額匯兌損失。

（三）成本管理風險

在中東地區承攬實施大型工程項目，如果不重視成本預算管理，沒有過程中的成本節超分析，直到項目尾期成本超支才開始重視控制成本，將會為時已晚。另外，能否將預算成本細化分解到每一個施工分部和分項工程上也是成本控制能否落實的關鍵。如果不能將成本預算細化到單項工程，那么成本控制的風險仍得不到分解。最后，即使有預算管理，但如果項目缺乏一套完善的成本控制體系，各部門和人員沒有明確的成本控制責任，不能將成本控制落實到基礎工作當中，那也難以取得實效。

三、中東地區工程項目加強財務管理，化解財務風險的途徑

（一）在聯營體模式下應對財務風險的措施

1.選擇好聯營體的組織模式。聯營體模式一般包括緊密型聯營體模式和松散型聯營體模式。緊密型聯營體模式下聯營體雙方能夠發揮聯營體的整體優勢，經濟關系清晰，但管理要求也更高。如果聯營體伙伴因為破產等原因無法履約，我方將承擔連帶責任，獨立承擔繼續完成項目的任務。而松散型聯營體模式下，聯營體伙伴聯合投標，中標后按約定各自承擔施工任務，界限清晰。選擇聯營體模式的要點為：如果聯營體伙伴實力雄厚，則建議選擇緊密型聯營體模式，我方可以借力發力，達到一加一大于二的效果。如果聯營體伙伴在資金、政府關系等方面差強人意，那么較為適合選擇松散型聯營體模式，以降低我方承擔連帶責任的風險。另外，如果項目周期長，存在投資和后期運營的情況，則建議聯營體雙方注冊實體公司以承攬項目，各自以出資額為限承擔經營責任，從而降低合同履約風險。

2.選擇好聯營體伙伴。應在以下幾個方面考慮聯營體伙伴的實力：是否有過往的大型承攬實施管理經驗；通過拜訪其他與該公司有過聯營體合作經驗的單位，詢問對該公司信譽的評價；考察聯營體公司的資金實力如何，是否有足夠現金流支持完成項目，是否有潛在的破產風險；是否有政府上層關系，以便助力項目的推進和變更索賠的批復。在中東市場，項目實施中需要面對復雜的公共關系，水電網油氣管線眾多，項目需要處理好與多個利益相關方的關系，而政府關系正是中方公司普遍的弱項，當地公司與業主的深層次關系往往在關鍵時刻能夠幫助項目渡過難關，推動項目的順利實施。

3.做好聯營體財務內控設置，維護我方利益。在與外方公司初始形成意向聯合投標階段，就要擬定一份高質量的聯營體協議來明確雙方的責任、權力和義務，聯營體協議中要設定聯營體管理架構和爭議解決機制。以阿聯酋某聯營體項目為例，聯營體董事會由聯營體雙方總公司各派一名代表，重大決策以及預算外一定金額的采購、分包合同簽訂需要董事會成員協商一致才能通過。項目經理和副經理分別由中方和外方公司派出，作為項目班子負責聯營體的日常管理，各預算內事項的審批。項目工程管理部、商務合同部、采購、人事及財務等重要部門的經理和副經理分別由中方和外方指派，這樣在各項業務經辦過程中都能起到互相監督的作用。在銀行賬戶管理方面，為了加強資金安全管理，形成互相監督牽制的內部控制，聯營體在網銀付款流程設置了提單、審核、審批三級操作，并且分別由聯營體雙方把控。具體為：提單功能由外方公司人員操作，下一步復核環節由中方人員操作，最后到審批環節會有雙方共同操作。這樣一來任何一方都無法獨立操作完成對外支付。同時為了兼顧審批付款效率，在審批環節又根據金額大小設置了三種不同的聯簽方式，金額從小到大需要不同級別的雙方管理層參與審批。該種網銀審批流程設計，即做到了聯營體內部互相牽制，加強了資金安全，又兼顧了審批效率。

（二）項目資金管理風險的應對措施

1.從合同付款條件上加強項目的現金流管理。在與業主的主合同方面，要盡量爭取有利的付款條件。盡量將驗工計價節點細化，提高產值計價率，爭取在合同中規定計價批復后一個月之內支付的付款條件，以從根源上減少墊資。對于質保金條款，應盡量減少現金質保金比例，爭取通過開立質保金保函的方式早收質保金。在對分包和供應商的合同中，我方也要把握背靠背的計價付款原則，將匯率及墊資風險進行轉嫁分散。在收到業主計價款和質保金之前要杜絕對分包付款，減輕我方資金流出壓力。在分包合同中要求分包商提供預付款保函、履約保函，如果對方公司無法在第一時間提供履約保函，那么則在計價時扣除一定金額的計價款作為履約保證金，等對方提交履約保函后再釋放履約保證金。如果在合同金額較小并需要支付預付款時，則要求對方提供押金支票作為抵押才可以釋放預付款，從而降低我方的資金風險。在采購和分包合同中盡量約定以當地幣作為支付幣種，減少外幣支付帶來的外幣匯兌損失風險。中東地區普遍存在由業主指定使用歐洲供應商的進口材料或者服務，合同付款條款只能以歐元支付，這種情況我們則需要開立歐元賬戶，在歐元匯率低點時購入歐元備用，或者選用其他金融工具，通過遠期外匯、貨幣期權、套期保值等金融工具鎖定歐元匯率，從而降低外匯匯兌損失。

2.加強項目資金策劃，使用銀行產品降低資金成本，減少資金占用。項目從上場之際，項目財務部就應該與采購部門、工程部門、商務部門共同做好全周期的現金流預測。通過現金流預測，對項目整體的資金收付計劃和各階段的資金存量或缺口有一個基本的認知，在項目執行中，再按季度和月度更新實際的資金收支情況和預計未來的資金收支計劃，及時掌握最新的項目資金情況。同時，項目前期就需要估計項目各階段對業主的保函需求，包括履約保函、預付款保函、質保金保函在項目不同階段的保函金額；另外需要考慮分包商和供應商的付款是否需要外幣，是否需要開立信用證，能否使用銀行供應鏈融資產品。匯總以上信息后，根據我方的資金需求，與多家銀行接觸談判，爭取以較低的費率與銀行簽訂一攬子的授信額度，以降低項目資金成本。在項目實施過程中，隨時調整各銀行產品的額度分配。前期使用較多的預付款和履約保函額度，能夠及早收取預付款作為項目啟動資金，中期使用更多的貸款額度和供應鏈融資以及信用證額度，在供應商的付款中，使用信用證和供應鏈融資，可以利用銀行信用為我方爭取更長的賬期，切實降低我方資金支付壓力。在項目尾期提高質保金保函額度，早日將質保金收回。

（三）項目成本管理風險的應對措施

1.項目自上場就要建立成本管理體系，編制成本管理工作程序，確定各部門和人員的成本控制責任。首先做好項目成本預算，過程中加強成本控制，定期進行成本分析和考核，項目完工時形成一套成本數據庫以指導后續項目投標報價工作。

2.成本預算的細化分解，關鍵是要將預算成本細化分解到單位施工工序及分項分部工程上，項目商務合同部門需要協同工程管理部門及項目管理層共同商討，合理選擇、劃分分部分項工程，將項目總的預算成本分解為單項工程預算清單。做預算分解時需要注意單項工程劃分太粗則不能將成本控制真正落實，而單項工程分的太細，則花費的人力物力大大增加，工作效率會降低。經過細化后的單位工程即為項目的成本控制對象。最后需要確定投入到單位工程的工料機資源，項目的預算分解工作即為完成。在項目成本預算執行中，單位工程的工料機預算即為日常采購開支的控制依據。

以阿聯酋某聯營體項目為例，項目借助ERP項目管理軟件，形成了以項目成本預算為管理核心，項目商合部、施工管理部、財務部、采購部、倉庫一起參與實際成本控制的成本管理體系。項目的總成本預算細分到了每一項具體工程的成本代碼（COST CODE），每一個成本代碼由分項工程+資源（ACTIVITY +RESOURCE）組成，包含了一個具體的分項工程或者工序以及需要的工料機等資源。成本控制部門將項目預算錄入到ERP系統中作為項目預算，以實時管理項目實際成本的節超。在日常成本管理工作中，要求在每一項采購業務或者分包合同簽訂之前，都需要施工部門提交采購申請，并必須經由成本經理審核提供成本預算代碼，申請支付的內容必須為預算成本之中的內容，并且預算有余額。在成本經理將采購申請的物料及金額輸入ERP系統后作為項目既定成本（COMMITTED COST ），該分項工程的成本預算的余額同時更新為最新余額。項目成本經理可以隨時將項目最新成本節超情況反饋給項目管理層采取措施糾偏，避免成本偏差擴大化。項目部定期進行預算成本與實際成本對比分析，不斷修訂項目預算，及時采取成本控制措施，保障項目預算目標的順利完成。

四、 結語

中東地區有別于非洲、東南亞等傳統海外基建市場，有自己獨特的項目特點以及財務管理風險。中資企業要建立適合項目自身情況的財務內控體系制度，加強資金預算和成本預算管理，在項目實施中不斷總結財務風險管理經驗，為實現項目預期效益打下基礎，助力中企在中東地區基建市場的發展壯大。

主要參考文獻：

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責編：夢超