工程項目板塊化管理研究初探

賈 勇,羅運濤,鄭學(xué)鋒

(中國五環(huán)工程有限公司,湖北 武漢 430223)

隨著“一帶一路”、“雙循環(huán)”等一系列國家政策的成功實施,國內(nèi)工程建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展,工程公司項目業(yè)務(wù)量越來越大,同一時期的各類型存量項目可能達到數(shù)百個,每個項目均會成立獨立執(zhí)行、核算的項目部,總部型的管理組織以項目集管理模式在具體工程項目管理、協(xié)調(diào)過程中起到巨大作用,即項目部發(fā)揮的組織與協(xié)調(diào)功能。

但隨著項目數(shù)量及規(guī)模的增加,項目集管理越發(fā)復(fù)雜,矩陣式協(xié)調(diào)管理難度越來越大,項目集管理的效果無法發(fā)揮到最佳。基于該問題,部分工程公司在企業(yè)級項目管理辦公室下設(shè)板塊化管理辦公室,將項目所在領(lǐng)域相同、項目范圍類似、工藝流程相似的相關(guān)項目集中管理。而如何科學(xué)地運用項目集管理等項目管理理論,對板塊化項目進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào),以進一步提高項目管理效率,提高項目執(zhí)行成功率,進而助力企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn),成為眾多工程公司運營與管理領(lǐng)域的一個新課題。本文結(jié)合筆者所在工程公司嘗試開展的板塊化項目管理實踐,總結(jié)和提煉了工程項目板塊化管理的要點及進一步提升的建議,以期為國內(nèi)工程公司的項目集管理實踐提供借鑒和參考。

1 項目集管理與板塊化管理

1.1 項目集與項目集管理的概念

國外關(guān)于項目集管理的研究開展較早,主流觀點有以下幾類。

(1) 美國項目管理協(xié)會(PMI)在《項目管理知識體系指南》中定義項目集為經(jīng)過協(xié)調(diào)管理,以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關(guān)聯(lián)的項目[1]。它強調(diào)了項目集的兩個核心要素:一是項目集里的項目相互關(guān)聯(lián)并被協(xié)調(diào)管理,二是通過項目集管理可以獲得 “1+1>2” 的效果。

(2) 日本工程促進會發(fā)布的“P2M——項目和項目集管理”定義項目集是企業(yè)為實現(xiàn)集體戰(zhàn)略而發(fā)起的一系列有機結(jié)合起來的項目,這些項目有一致的目標,關(guān)聯(lián)不大的項目組不屬于項目集[2]。

(3) 美國學(xué)者Gray認為項目集是僅僅以協(xié)調(diào)管理或集成戰(zhàn)略層面報告為目的而進行的項目聚合[3]。

(4) Mark教授認為項目集管理就是為了實現(xiàn)一定利益,對一組相關(guān)項目進行集成和管理,而對單獨的項目進行獨立的項目管理時,這一利益將無法實現(xiàn)[4]。

國內(nèi)項目集管理的研究起步較晚,基本上還屬于國外概念的吸收與項目管理實踐的整合。國內(nèi)學(xué)者認為項目集是指為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略或企業(yè)目標,而對一定集合的項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理,以便獲得單獨管理某些項目而無法獲取的收益[5,6]。而項目集管理是企業(yè)在對納入項目集的項目進行統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)過程中,同時管理多個項目的計劃、資源、質(zhì)量、風險等各個項目管理要素,最終完成項目合同,實現(xiàn)項目集管理目標,讓企業(yè)績效最大化[7,8]。項目集管理包含了項目管理的全部策劃、管控與監(jiān)督:應(yīng)用知識、技能、方法和工具,對項目群進行協(xié)同管理,由項目集管理辦公室進行矩陣式溝通與管理,以提高項目進度、費用、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平。

1.2 項目集分類

項目集并不是將企業(yè)所執(zhí)行項目進行簡單的集合或者組合,它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,考慮資源約束、所提供產(chǎn)品、共同客戶滿意等相關(guān)因素,將一類項目或者一系列項目組合在一起,進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理,從而實現(xiàn)組織目標。根據(jù)這些相關(guān)因素或者特征,可將項目集大致分為如下幾類。

(1) 面向約束型。這一類項目主要是受到共同的約束限制,比較常見的是資源,例如關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵人才、資金,甚至是技術(shù)等。通過對相關(guān)約束限制的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理,使相關(guān)項目能夠更好地執(zhí)行、資源更優(yōu)地利用,從而實現(xiàn)項目集目標。

(2) 面向客戶型。這一類項目比較典型,突出特點是項目均為同一客戶服務(wù),項目的目標和項目集的目標均為讓客戶滿意,項目集辦公室需要對客戶需求進行充分識別和把握,與客戶建立完善的溝通機制,從客戶整體規(guī)劃和戰(zhàn)略出發(fā),開展統(tǒng)一的界面管理,以期獲得超出單個項目執(zhí)行與管理的收益。

(3) 面向產(chǎn)品型。這一類型的項目集是將所交付的產(chǎn)品相同或者類似的項目組合在一起,形成項目集。筆者所在工程公司開展的板塊化管理即屬于這一類型,例如生產(chǎn)液氨的合成氨板塊、交付低溫罐的低溫板塊、交付尿素產(chǎn)品的尿素板塊等。

1.3 板塊化項目特點

板塊化作為一類特殊的項目集,除了滿足項目集一般概念外,還有其自身特點。以筆者所參與管理的低溫板塊項目為例進行分析。

(1) 項目產(chǎn)品相同或者類似。無論是設(shè)計項目還是總承包項目,低溫板塊項目最終交付產(chǎn)品均為一座座低溫罐。納入板塊化管理的項目范圍一致或者類似,所采用的主要工藝技術(shù)較為固定,主要采購設(shè)備、材料等物資相同或者類似,項目施工的關(guān)鍵過程類似。這一根本性的特征決定了板塊化項目可采用相對固定的設(shè)計團隊、集中化采購、相對固定的施工資源,為板塊化管理提質(zhì)增效打下堅實基礎(chǔ)。

(2) 項目本身具有獨立性,主要包括客戶、項目地域、項目交付進度等外部約束因素,相互之間沒有必然聯(lián)系,而各項目之間也沒有邏輯流程上的關(guān)聯(lián)度。這一特點也要求納入板塊化管理的項目還必須有自己獨立的項目執(zhí)行機構(gòu)及管理機制,還要執(zhí)行一般項目管理的整個流程。

(3) 板塊化項目作為項目集中的一類,是項目集管理的有機組成部分,項目的運作要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

2 板塊化管理要點

2.1 建立板塊化管理制度

板塊化項目管理辦公室一般隸屬于企業(yè)項目管理辦公室,由工程公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或者所執(zhí)行項目特點而成立,負責板塊內(nèi)各項目的管理與協(xié)調(diào)工作。板塊化管理辦公室需設(shè)置一名“板主”,負責板塊內(nèi)所有項目的統(tǒng)籌管理工作;需要設(shè)置板塊技術(shù)負責人,負責板塊項目技術(shù)管理工作;建議配備相對固定的進度、費用、質(zhì)量等各個項目管理范疇的負責人,對板塊內(nèi)各項目從各職能管理角度開展統(tǒng)一的管理、協(xié)調(diào)工作。

板塊化項目管理辦公室還要建立一套統(tǒng)籌管控制度。板塊內(nèi)項目仍然需要按照獨立的項目開展管理工作,而板塊管理主要側(cè)重于板塊級的管理與協(xié)調(diào)工作。首先是板塊戰(zhàn)略管理,包括板塊品牌的培育、板塊市場的經(jīng)營、板塊技術(shù)管理與創(chuàng)新等;其次是制定板塊級的管理模板,包括統(tǒng)一的項目實施計劃模板、建立統(tǒng)一的項目管理平臺等,將各項目的投標、設(shè)計、采購、施工等階段的實施狀態(tài)及時共享,為板塊管理乃至企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù);最后,在各項目實施過程中,負責項目優(yōu)先級、進度、資源、費用、風險等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。

2.2 推動板塊化項目標準化設(shè)計

納入板塊管理的項目,其設(shè)計范圍、技術(shù)支撐都基本相同或類似,這為項目裝置推行標準化設(shè)計或者模塊化設(shè)計奠定良好基礎(chǔ)。建議固定板塊化設(shè)計團隊,各專業(yè)設(shè)計人員的相對固定,有助于各專業(yè)通過總結(jié)既往項目和在執(zhí)行項目的經(jīng)驗、教訓(xùn),從而持續(xù)改進;通過外部交流、業(yè)主回訪和項目考察等方式消化吸收行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的設(shè)計理念,優(yōu)化創(chuàng)新。同時,通過總結(jié)推行設(shè)計方案、計算模型、成品文件、專業(yè)條件以及報價量表的標準化。

以低溫板塊為例,設(shè)備專業(yè)形成系列化罐型(在交流、投標階段引導(dǎo)客戶選擇),工藝專業(yè)形成相對固定的工藝配置,儀表專業(yè)固化低溫罐區(qū)類的模板并表單化設(shè)計,管道專業(yè)針對不同罐容的罐頂平臺布置進行固化等。標準化設(shè)計、模塊化設(shè)計在降本增效、提高設(shè)計質(zhì)量、縮短設(shè)計周期方面將發(fā)揮重要作用,也可大大提高從報價到實施各階段的工效和精準度。

2.3 開展集中采購,提升議價能力

板塊化項目類似的設(shè)計范圍,以及相同或者類似的設(shè)備、材料,為板塊化項目開展集中采購創(chuàng)造了條件。集中采購、框架協(xié)議采購是板塊化管理重要的執(zhí)行舉措,要建立覆蓋板塊化項目各種設(shè)備、材料的統(tǒng)一框架采購協(xié)議模板,建立統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)格書和技術(shù)標準,建立集中采購制度。此外,板塊化項目管理辦公室要綜合考慮各個項目的采購計劃以及施工需求計劃,還需要根據(jù)大宗材料的價格趨勢,統(tǒng)籌考慮采購時機,進一步提高采購規(guī)模效益。集中采購還可以節(jié)省技術(shù)選型時間,控制設(shè)備材料質(zhì)量,大大縮短供貨商資料的設(shè)計與溝通時間,有效縮短設(shè)計周期。

以筆者所參與的低溫板塊為例,針對低溫項目部分設(shè)備材料通用性較大、占采購權(quán)重較大的特點(例如9Ni鋼、低溫碳鋼板、保冷材料和罐表系統(tǒng)等),低溫板塊團隊、控制部和采購部成立聯(lián)合采購小組,針對正在執(zhí)行的低溫板塊項目統(tǒng)一收集并整理適用范圍的設(shè)備材料用量、技術(shù)規(guī)格書和擬用時間計劃,按照公司采購程序開展聯(lián)合采購,利用規(guī)模效應(yīng)提高議價能力,降低項目成本。

2.4 動態(tài)多項目經(jīng)驗共享,提高管理效能

板塊化管理相對集中的辦公機制,對提高溝通效率有著顯著的作用。上下游設(shè)計專業(yè)的高效互動溝通,有效推動項目執(zhí)行速度。日常工作中,通過專業(yè)設(shè)計經(jīng)驗總結(jié)與培訓(xùn)、專題會議、項目階段性總結(jié)、與施工分包商總結(jié)交流、各項目經(jīng)理經(jīng)驗教訓(xùn)交流與共享等方式,加強設(shè)計與采購、施工環(huán)節(jié)的有效溝通,動態(tài)多項目經(jīng)驗共享,可大大提高項目從設(shè)計到施工的質(zhì)量和效率,從而使項目成本得以節(jié)約。

板塊化管理辦公室相比于公司級項目管理辦公室,管理規(guī)模縮減,利益相關(guān)者更加聚焦,風險規(guī)模相對有限,可以有效提高組織管理效能。因為管理更加及時、更加敏捷,溝通與協(xié)調(diào)的難度降低,效率有效提高,同時也降低了人力負荷,有利于成本控制與風險管理、質(zhì)量管控。

3 關(guān)于進一步推行板塊化管理的建議

現(xiàn)階段,雖然部分工程公司正在推行板塊化管理,也取得一些理論上的探索成果和實踐性經(jīng)驗,但是由于項目集管理是不斷發(fā)展、不斷完善的新型管理理論,還需要在管理實踐中不斷探索和總結(jié)。筆者結(jié)合正在執(zhí)行的低溫板塊管理實踐及存在的問題,提出進一步推行板塊化管理的建議。

(1) 板塊化管理要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。開展板塊化管理的項目領(lǐng)域,一般都為企業(yè)的“拳頭”板塊,或者說重要發(fā)展領(lǐng)域,也基本承擔著企業(yè)戰(zhàn)略支撐作用,因此板塊化管理要更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),包括板塊品牌的塑造,這需要板塊內(nèi)每個項目優(yōu)質(zhì)地完成各項合同目標,滿足項目客戶的各項需求。樹立了板塊品牌,就能更有效地為市場經(jīng)營服務(wù);同時,板塊化管理在助力管理效能提升的基礎(chǔ)上,使得投標報價更有優(yōu)勢。此外,板塊化還有利于項目關(guān)鍵技術(shù)的管理與創(chuàng)新。

(2) 板塊化管理要系統(tǒng)考慮各個項目的進度安排與風險管控。板塊化項目管理是一個多項目、多接口、多目標管理過程,其中各個項目工期、起止時間不同,項目目標、對工期的處罰條款也不一致,因此,項目組要全面考慮各個項目的執(zhí)行特點,結(jié)合板塊化人力資源約束,統(tǒng)籌考慮各個項目的進度安排,必要時通過模塊化設(shè)計、并行、流水等執(zhí)行模式,保證板塊項目進度目標的實現(xiàn)。項目風險管理也要在充分識別單個項目執(zhí)行風險因素的基礎(chǔ)上,從板塊管理的角度進一步分析、評估、制定風險管控措施,從而保證單項目目標以及板塊管理目標的“雙實現(xiàn)”。

(3) 開展板塊化項目執(zhí)行后評價。板塊化管理是一個動態(tài)管理的過程,同一時點可能有項目納入

板塊管理,也可能有項目完成,需要對各個完工的項目開展后評價,包括項目的執(zhí)行經(jīng)驗以及存在的問題,通過總結(jié)與提煉,形成板塊管理有效的組織過程資產(chǎn),為板塊后續(xù)管理提供參考和借鑒。

4 結(jié)語

本文根據(jù)筆者所在工程公司板塊化管理實踐,結(jié)合已有項目集管理理論,分析了板塊化項目特點,梳理了板塊化管理執(zhí)行要點,并進一步提出了推進板塊化管理的相關(guān)建議,以期為國內(nèi)工程公司的項目集管理以及板塊化管理實踐提供一些借鑒和參考。