財務共享模式下企業內部控制問題分析

鮑三湘 湖南省沅江市黃茅洲鎮人民政府財政所

引言

在經濟全球化進程加快的背景下，全球經濟呈現出可觀的增長態勢。在這種積極而富有生機的社會和經濟環境下，財務共享模式的產生，實際上是打破了原來公司中比較傳統的財務管理方式，為公司的發展提供了更好的保證。如何將財務共享模式有效地運用到企業內部控制工作中，并能對公司內部控制工作產生積極的推動作用，是目前許多公司都在思考的一個問題。

一、財務共享模式概述

財務共享服務是指通過在集團層面建立財務共享服務中心，將集團內各分子公司原來分散的財務處理功能統一到一個財務共享服務中心，使各分子公司能夠共享財務共享服務中心所提供的財務處理服務，實現降低成本，提高效率，保證質量，強化管控。在實行“財務共享”模式的實踐中，逐漸顯現出其規模化、標準化、信息化等特征。標準化是財務共享服務的主要特點，采用這種管理方式，需要對企業活動的開展、操作提出明確的要求與規定，標準化的操作可以提升工作的效率，讓各項管理工作能夠有條不紊地進行，能夠及時地發現問題，并加以修正。信息化的一個重要特點就是有高科技的支持，企業在高科技的支持下，利用高度整合的IT 系統、高新技術軟件和現代的硬件系統，對企業的財務工作進行全面的管理。規模化是指公司自身必須有一定的規模，為了建立規模化的經濟模式，對公司內的各種組織機構進行統一，從而實現對企業成本的有效控制，對公司的內部組織結構進行有效的優化，使企業管理的專業化水平持續提高。

二、財務共享模式對財務工作的影響

（一）對財務模式的影響

財務共享模式是以財務信息化為基礎而產生的，它使得每位財務人員都可以從各個業務中獲取會計數據，并獲得對應的財務報告，而不需要與業務人員進行直接的交流，從而使企業的會計工作變得更加簡單、更加專業。在充分利用財務信息化帶來的各種便利的情況下，如何保證企業的信息化、網絡化建設就顯得尤為重要[1]。

（二）對財務人員的影響

財務共享模式實施后，在內容、方法和要求上都有了較大的改變。一些會計人員由于不能迅速地適應新的環境，對新的工作流程和新的要求不太熟悉，對企業產生了不利的影響，并帶來了巨大的經濟損失。當然，除其消極作用之外，財務分享模式的普及和運用，也讓財務人員不必再去做重復而煩瑣的信息采集工作，可以充分發揮自己所學，從而更好地實現自己的價值。

三、財務共享模式內控構建的必要性

（一）有利于企業降低經營風險

在傳統的分散式財務管理模式下，各個分支公司都是獨立開展財務會計工作，由集團公司的財務部門統一匯總各個分支公司的經營成果。由于財會人員的背景不一樣，他們對財務知識的認識也不一樣，他們對新會計準則出臺的敏銳程度也就不一樣，導致了財務核算的差異，集團公司財務部門得出的經營結果也會出現偏差，必然會產生經營風險。集團公司設立“財務共享中心”，各子公司撤銷財務管理職能，保留財務分析、業務支持、報稅等財務職能及相關人員。財務共享中心是一個以集團為單位，負責整個集團的財務管理工作。員工可以通過小組來完成各種類型的工作以提高他們的專業水平，也可以在必要時進行財務分析、稅收處理等[2]。通過設立財務共享中心，提高了財務信息的準確性，確保了財務資料的質量，增強了財務員工的責任感，可以有效地減少經營風險的發生，為公司的健康發展打下堅實的基礎。

（二）有利于強化財務管理能力

建立財務共享模式，不僅僅是將財務人員從物理上集中到一起，還需要對現行的組織機構、人員配置、處理流程和信息系統等方面進行改革。按照公司的發展目標，讓企業的業務過程和財務過程更加匹配，而財務共享中心則是負責整個集團的財務核算功能，財務過程變得更高效，更好地提升了公司的財務管理能力。財務共享模式既能提高企業的財務管理效率，又能為企業的各種經營活動提供便利。

（三）有利于推動企業戰略發展

為適應市場需求，適應鐵路行業的快速發展，鐵路企業的內部組織機構不斷增多，職能設置也不斷細化，但是這樣做會造成機構臃腫，增加部門管理費用，不利于企業財務管理工作的正常進行，從而不利于企業內控工作的開展。通過建立財務共享模式，企業能夠根據公司的戰略發展目標，實現對財務管理的共享和集中化處理，財務管理的數據更加準確，財務內部管理更加高效、優質，為公司的戰略性發展提供了有力的支持。

（四）有利于優化內控流程

傳統的分散式的財務管理方式，存在著人員編制不合理、機構重復設置等問題，財務內部控制需要進行層層審核和分級管理，這不僅會使財務工作的費用大大增加，而且也不能對風險進行早期發現和早期控制，總體來說，它的效率并不高。在實行了財務共享模式之后，各業務部門的數據都被統一地傳送到財務共享服務中心，簡化整個運作過程，減少不必要的崗位，精簡運行機構，讓基層的財務人員不用再去收集數據、核算等工作，將主要的精力放在會計分析、風險評估等更具技術性的工作上，從而提高企業的管理質量與效率，從而達到提高內控水平的目的[3]。

四、財務共享模式下內部控制存在的問題

（一）財務共享中心信息化建設緩慢

由于企業所具有的業務類型不同，地理位置不同，采用的財務管理方法也不一樣，導致了各個分子公司的融合進展比較慢，各個分子公司的業務很難實現一體化。建立“金融共享中心”平臺，首先，要建立一個新的“業財”模式，還需要一段時間來適應。會計系統的建立、業務流程的標準化以及會計準則的統一，推動了會計工作的發展。如果忽視企業的現實狀況，最終只能是讓財務人員的工作負擔加重，無法實現財務共享中心的初衷。其次，各種業務模塊之間也必須有相應的數據信息，才能有效地聯系起來，一旦涉及財務活動的一個環節出了問題，導致系統出現了漏洞，就會對企業的運營管理造成很大的影響。因此，如何結合企業的具體情況，建立一個高效、高安全性的信息系統，是企業管理者必須考慮的一個問題。

（二）缺乏完善的風險評估機制

金融分享模式的創立，是一個很有創意的嘗試。在向金融分享模式轉變的過程中，必然存在著極大的風險。例如，在企業剛剛確立財務共享模式的時候，系統還不夠完善，財務人員對于財務共享服務中心的運營方式并不熟悉，造成了一些不規范的行為，從而導致了財務風險的產生[4]。在金融共享模式下，風險具有多樣性、高發率和隱蔽性等特點，使得風險防控成為企業內部控制的重點。隨著更多企業采用財務共享模式，也逐漸認識到風險防控對于公司的影響是非常深刻的，考慮到風險評價機制的構建還需要時間，在判斷時缺乏有效、可信的指標，難以對風險進行及時檢測，從而制約了企業內部控制水平的提高。因此，建立健全的風險評價機制就顯得尤為重要，也是實現金融共享中心正常運作的關鍵所在。

（三）財務共享中心風險控制不到位

在過去的財務管理中，需要財會人員對企業經營的業務有一定的了解，并根據業務需要，做好財務管理。在財務共享中心設立之后，共享中心的財務人員開始實行集中核算，慢慢地離開了自己的業務，不太了解公司的會計工作，不能保證業務的真實性，并且在這個過程中，還會出現信息偏差、信息滯后、信息不夠及時等問題，增加了業財融合的難度，也增加了內部控制機制的改進。在企業實行財務共享模式后，各個分支公司的會計人員仍然保持不變，若不對其進行明確的功能分工，就會造成責任不明，導致財務工作的效率低下。

（四）財務人員的綜合素質參差不齊

會計專業的人才結構復雜，在會計崗位上的工作人員，其素質也參差不齊。由于個人的財務知識體系、對業務活動的認識和職業道德水平的不同，都會對會計工作的判斷水平產生影響。在設立財務共享中心的過程中，負責財務共享的財務人員要面臨大量的核算工作和審核工作，因為他們自己的業務能力有限，核算處理也會有差異，審批標準難以統一，對財務共享平臺的操作也不太熟悉，都會極大地影響到審批時效。而且在同一個職位上待的時間長了，也會讓人感覺到工作沒有挑戰，無法體現自己的價值，從而制約了自己的發展，最后造成了原來的人才流失。一些觀念比較僵化的財務人員，仍然固守著傳統的管理方式，不愿意接受電子票據和電子會計資料，擔心電子數據會被損壞、丟失、泄露，對新興事物有一種抗拒的情緒，對于建立財務共享中心的平臺是不利的[5]。

五、財務共享模式下內部控制的解決措施

（一）建立健全財務風險評估體系

企業在生產過程中不可避免地會遇到各種風險，建立相應的風險評價機制，以減少風險帶來的沖擊。在實施財務共享模式的過程中，要增強對各種財務風險的防范意識，識別和控制風險，制定風險對策，使公司的利益得到最大的保障，將利益受到的影響降低到最小。例如，通過對風險的質量和數量的分析，建立一個風險列表，讓員工了解哪個過程存在漏洞，以及受到多大的影響，從而決定風險應對的次序和執行計劃。

（二）明確財務共享中心職能定位

明確了財務共享中心的功能定位，可以有效地整合各部門的資金，從而有效地提高企業的財務管理水平。在設立財務共享中心之前，企業應該按照成本效益的原則，進行充分的調查，在總結了以往的經驗和教訓的基礎上，再根據公司的實際發展狀況，來探討一種合適的金融分享方式。在建立財務共享中心的過程中，企業不能一味地求快，而是要立足于自身的實際，精確地規劃功能，一步一步地推進，一旦出現問題，則立即進行修正，并不斷地總結經驗。同時，集團公司也要從整體上對各個子公司的財務制度進行統籌規劃，并在與二級單位進行有效的交流后，對組織結構進行精簡，使之與財務共享中心相適應。

（三）完善財務共享中心組織架構

由于企業內部結構的復雜性，建立“金融共享中心”的組織結構是一件非常困難的事情。首先，財務部門有責任推廣設立財務共享中心的重要性，提高全體人員對財務管理改革的認識，增強其參與意識。其次，要加強各個部門之間的交流，讓每個部門都能集思廣益、出主意，為財務共享中心的組織結構提供意見，同時也要考慮到它和自己的組織結構之間的關系，考慮怎樣才能使企業的經營活動得到最大程度的優化。每個部門都要與公司的發展目標相一致，不斷地改進自己的組織結構，在彼此之間培育協作的能力，一起努力實現各個部門的經營管理價值的最大化，探索出一種高效的財務管理模式。

（四）完善內控管理環境

企業要根據自己的具體情況，合理地進行會計崗位的設置和調整，精簡不必要的崗位，做好組織架構的構建，以保證“財務共享”的真正實施。此外，還可以在日常生活中增強交流和協作，對其進行定期的業務培訓，并對其進行科學、合理的升級計劃，讓員工能夠積極地參與到財務共享模式的學習當中，從而讓他們的整體能力得到全面的提高。另外，在財務共享中心的運作中實行輪班制，一方面可以使員工對整個工作過程有一個完整的認識。另一方面也可以減輕員工的壓力。在實施新的財務管理模式時，必須同時制定出與企業長遠發展相適應的內部控制標準，并涵蓋企業生產經營的各個環節。

（五）加強企業內部監督

在內部監管方面，設立獨立的內部控制評價小組，與每個下屬單位的內部控制部門進行合作，其成員不得是制定內部控制體系的人，要與審計部和中央小組保持獨立。評估組對金融共享中心的運行情況進行監督與評估，發現問題，并及時提出糾正措施，跟蹤糾正措施的效果。通過對不相容工作崗位的劃分，對不同崗位的職責進行界定，并建立相應的問責制，從而提高會計信息的質量。同時，將監控嵌入到財務共享中心各個業務過程中，實現實時監控，避免企業的利益受到損害。

（六）推進財務共享中心信息化建設

建立一個現代化的、具有操作性的數據平臺，這是建立財務共享中心的基礎。結合企業的實際狀況與發展需求，利用網絡報銷、ERP 軟件、視頻管理等方法，循序漸進地進行系統的建設，確保系統的施工質量，防止出現漏洞問題。與此同時，要科學地利用管理系統，做好共享平臺的維護工作，保證系統中的漏洞和問題能被及時地解決，信息安全的各個方面風險都能被控制在可控的范圍之內，保證信息安全管理工作的有序進行。

結語

如何運用財務分享模式，對于企業的發展將產生深遠的影響。要求企業對財務共享中心內部控制進行深入的研究，找出內部控制存在的問題，制定相應的對策，促進公司的良性發展。