A物業公司預算管理問題分析

摘要：管理會計的三大職能：解析過去、控制現在、籌劃未來，所依托的是管理會計一個重要管理工具，即預算管理。預算管理是全流程管理，預算的制定，需要對以前經營期間生產經營發生情況進行統計，然后對下一期間工作進行計劃組織制定。通過預算管理，企業制定年度戰略目標、生產目標以及經營目標，通過預算分解控制，最終達到開源節流，降本增效的目的。

中國加入世貿組織后，我國市場經濟呈現多元化，市場競爭也愈演愈烈，隨著企業組織規模的不斷擴大，越來越多的企業開始重視成本控制，預算管理這一管理會計工具開始被廣泛運用。本文所選擇的A物業公司是西北某能源化工基地的一家大型民營煤化工企業的后勤服務保障單位，通過對該公司預算管理現狀的分析發現其存在基層員工預算管理意識薄弱、年度預算月度分解未結合實際情況、預算編制與執行情況不統一、預算分析和反饋不足，有針對性提出對應的解決策略，希望通過這些解決策略能解決A物業公司在預算管理中存在的問題，讓預算管理發揮其真實作用。

關鍵詞：預算管理；年度戰略目標；預算分解；預算執行分析；預算管理反饋

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2024.08.043

1研究背景及意義

1.1研究背景

伴隨著企業經營規模的不斷擴大，簡單的財務成本核算已無法滿足企業成本控制需求，故而為保障企業持續生產經營，預算管理這一管理會計工具開始被引入。西方國家在預算管理這一管理會計工具的應用上已有一百多年的歷史了，盡管如此，西方企業在預算管理過程中受限于預算管理其固有缺陷及企業生產經營管理者自身經驗的不足，西方企業在實行預算管理過程中仍然無法避免迷茫的產生。

我國最早運用預算管理這一管理會計工具的是國有企業，運用至今大抵三十余年，在不斷摸索中，經驗也不斷積累，相對而言國有企業在預算管理和管理會計工具運用上也相對成熟。但是民營企業在管理會計工具運用上存在起步晚、發展慢等問題，特別是在管理思維的轉變上尤為困難，預算管理在推進過程中，由于協調困難等因素開展困難。

1.2研究意義

本文選取的研究對象A物業公司在預算管理這一管理會計工具應用上已有十年了，由于其涉及的業務相對駁雜（餐飲、住宿、綠化、工程、車隊等），不同于生產單位按產品單耗計算成本，其單價定額制定困難，且由于對接單位較多，導致其在預算管理過程中困難重重。本文通過對A物業公司預算管理過程中存在問題的分析以期能管中窺豹制定對應的解決策略并推廣至各民營企業讓其在預算管理過程中的得以順暢進行。

2預算管理相關概念

2.1預算管理相關概念

預算管理，通俗來講即計劃管理。前文提到過預算管理是全流程管理，即計劃的制定、執行、評價、考核，對應管理過程即制定是事前管理，執行是事中管理，評價、考核事后管理，三環形成聯動機制，環環相扣。

預算的制定即根據往期經營數據，根據后期生產任務量，制定一定期間收入、成本、效益管控目標，統稱經營目標，然后對經營目標進行分解，形成年度、半年度、季度、月度、周乃至日計劃。

預算的執行是按照所分解的經營目標開展生產經營業務，在一定期間生產經營工作結束后，對預算執行情況進行分析，即對節超原因進行系統性分析，對非客觀因素造成收入未完成、成本超支或效益不達標進行考核，對超收、節支、增效的予以獎勵，這就是預算的評價及考核。

2.2預算管理基本模式

預算管理共有4種基本模式，分別基于銷售、利潤、成本、現金四種要素。

以銷售為中心的預算管理模式，通過銷售目標的制定，根據銷售產品數量倒擠成本費用預算。

以利潤為中心的預算管理模式，通過利潤或者說效益目標的制定，倒擠收入與成本預算。

以成本為中心的預算管理模式，通過降本增效手段提高企業盈利情況。

以現金為中心的預算管理模式其重點在于現金的控制，希望企業資金更多回流。

上述4種預算管理模式各有利弊，首者預算面對市場，根據市場需求制定銷售策略，以達成收入目標的實現，但是可能會導致賒銷，難免會形成壞賬；第二者為追求利潤，在短期利潤驅使下難免產生的短期行為或做出財務數據造假；而第三者一味地降本增效，效益提高，但是成本壓得過低，產品質量難以保障。

本文所選取的研究對象采用的是以成本為中心的預算管理模式。

3研究現狀

3.1A物業公司簡介

A物業公司主要服務于其所屬A能源集團股份有限公司，其成立于2006年，主要負責保障A能源集團股份有限公司員工吃、住、行及化工園區環衛保潔、綠化、維修等。2022年A物業公司在編1000余人，公司下設經營部、辦公室、人力資源部、餐飲部、車輛服務部、工程部、生態治理部、住宿管理部，涉及餐飲、住宿、綠化、自產菜、維修運行、渣場、通勤、生產車輛、環衛共計9個業務條線。

2022年A物業公司收入目標20957.4萬元，總成本費用控制目標15565.92萬元，2022年A物業公司凈效益目標5391.48萬元。

3.2A物業公司預算管理現狀

A物業公司采用以成本為中心的預算管理模式。A物業公司物業部住宿板塊、車隊通勤及餐飲部根據集團下達的人員定編，按一定比例制定就餐、住宿及通勤人數，根據此制定可控成本及費用同時匹配收入，制定效益目標；工程板塊根據往年日常報修率，制定維修費用，同時根據各單位提報的零星工程計劃計算成本費用并匹配收入，制定效益目標；車隊汽修板塊根據各單位提報的車輛保養維修計劃制定維修成本費用并匹配收入，制定效益目標；物業部渣場板塊根據各單位提報的出渣量制定埋渣成本費用并匹配收入，制定效益目標；生態治理部根據集團公司環保要求出具綠化方案制定綠化費用并匹配收入，制定效益目標；車隊工程車輛板塊根據土方作業量制定土方費用并匹配收入，制定效益目標。

A物業公司涉及業務面廣且服務單位多，吃、住、行，定額制定困難，且因變量變化因素較多，自變量制定困難。以物業部住宿板塊為例，住宿人數不確定因素大，住宿人數超預算，收入相應增加，但是成本超預算，且住宿板塊主要成本構成為低耗保潔及能耗，住宿人員住宿情況變化性大，能耗管控難度大，單耗定額非大即小。

4A物業公司預算管理存在的問題

4.1基層員工預算管理意識薄弱

A物業公司預算管理設置了預算編制執行機構，以經營部為主導，各部門組成。經營部以經營部部長及會計為主體，各部門以部門正副職及核算員為主體。但是各部門非核算人員未參與到預算管理過程中，未意識到預算管理的重要性，對預算指標及預算指標完成情況不清晰，這就導致這部分員工在上級工作安排中議價能力薄弱，協商余地較小，當預算目標與員工個人利益發生沖突時產生抵觸心理，認為預算完全是做無用功，思想意識未到位，致使預算執行力無法到位。此外主管級別員工由于對預算不清晰，成本管控目標不明確，沒有成本管理意識，導致成本無法控制在預算內，造成考核，惡性循環。

4.2年度預算月度分解未結合實際情況

年度預算制定后，在月度預算目標的分解過程中未結合實際生產。各項收入、成本圖一時省事，全部均攤到12個月，導致實際發生過程中，收入成本發生情況與預算不匹配。

以工程部空調機房為例，空調機房向集團辦公樓提供制冷制熱服務，蒸氣年度使用量制定后，核算人員直接將蒸氣量均攤到12個月，但是每年5月及9月停止制冷制熱服務，蒸氣使用量為零，5月及6月蒸氣大面積結余，但是其余10個月蒸氣量捉襟見肘，而集團能耗管控考核又執行月度考核。

4.3預算編制與執行情況不統一

由于A物業公司涉及面較廣，集團在下達A物業公司年度工作過程中存在很多未盡事宜。以生態治理部綠化板塊為例，上一年年末，A物業公司出具了綠化方案，并經由集團相關部門審批同意了該綠化方案，以此方案為基礎，A物業公司制定了綠化相關成本費用。但是在預算的實際執行過程中，由于集團公司考慮不周全，臨時性給A物業公司安排綠化任務或取消某區域綠化事項，臨時安排的綠化任務產生相應的收入，導致實際收入、成本與預算收入、成本把你不匹配，對應的導致效益或增或減，但是由于臨時增加的生產任務多于取消項導致效益增加，年度生產經營工作結束進行評價時認為A物業公司效益虛大，核減效益，導致A物業公司超效益部分未得到實際認可。

4.4預算分析和反饋不足

A物業公司在預算分析時局限于數據表面，僅僅是對預算執行情況進行分析，超效益分析僅僅浮于收入增加了多少，成本結余了多少，純粹的數據堆砌，對造成收入增加及成本減少的實際原因未進行分析。這種浮于表面的分析導致預算管理弱化，對生產經營過程中存在的問題無法做到及時發現與糾正。

其次在預算調整方面，理論上預算一旦下發就不能再作更改，但是在實際生產經營過程中，由于集團公司頻繁地臨時性安排生產任務，預算外事項導致A物業公司不得不申請呈批費用對預算進行調整，這就導致預算管理無法成為硬性約束形同兒戲，難免會造成計劃趕不上變化的印象。

最后在反饋機制方面，業務部門無法做到事前預警，事中控制，事后分析，反饋時效性差，且各級管理者對反饋什么，如何反饋，以什么形式反饋不清晰，無法做到未雨綢繆，反而經常性地亡羊補牢，信息的滯后導致生產經營無法做到有效的管控。

5A物業公司預算管理現狀改善策略

5.1強化預算管理全員化

A物業公司預算編制過程中應全員化，調動員工積極性，讓非核算人員參與到預算管理過程中。預算管理的目標是完成年度生產經營目標，A物業公司應當強化員工預算重視程度，預算編制與執行情況與各級員工利益息息相關，形成主人翁意識，人人是預算管理參與者，人人是生產經營執行者。預算編制評審下達后，應設立逐級培訓機制，讓員工知預算懂預算，熟知部門年度、月度生產經營指標，明確成本管控目標，尤其各級管理者，他們是實際預算管理者與重要參與者。培訓要落地，培訓結束后應設置考試，掌握員工預算熟悉程度，并不定期抽檢。

5.2年度預算月度分解合理化

年度預算的制定是年度生產經營目標的確立，年度預算的分解不是閉門造車憑空臆想的，而應根據實際生產經營情況對年度預算進行分解。預算分解應細化，它的分解應結合生產任務目標，根據生產任務目標去匹配收入與成本，同時收入與成本應成正比關系。

年度預算月度分解由于是超計劃性的，鑒于此，月度分解不應該是一錘子定音的買賣，應當形成滾動預算分解機制，每一季度編制下一季度月度分解，降低超計劃性因素，在不影響整體管控目標的大前提下，可對預算進行內部調整。

5.3避免或減少預算外事項

A物業公司在年度生產任務制定的過程中應充分考慮集團發展戰略目標，結合集團公司發展戰略目標制定生產任務計劃，最大限度的考慮到突發事項，避免或減少預算外事項的出現。如無法規避，在預算外事項形成時，應建立相應臺賬，對預算外事項收入成本費用及效益進行單獨核算，避免年末效益核定時出現效益虛大的情況，加大預算外事項管控。

5.4預算分析細節化

預算分析不是簡單的數據增減，數據增減變化僅僅是表象，預算管理不應該停留在簡單的彼增我減的初始化階段。透過現象看本質，A物業公司經營部作為預算管理主導部門，應設置歸口管理機制，相應會計歸口管理某幾個板塊，指導各部門核算員對預算與實際差異原因進行剖析，諸如生態治理部當月成本結余，結余原因是綠化材料費結余，但是成本結余分析不是單純的綠化材料結余分析即可，而是由淺入深的分析，什么原因導致了綠化材料費的結余，是生產任務減少了，還是綠化材料成本市場價下跌或是修舊利費導致的，這才是預算分析的核心。

5.5預算調整流程制度化

預算編制畢竟是超前性的，再縝密的計劃也難免出現紕漏，預算調整也是難免的。但是預算調整不是兒戲，也不是隨性的。A物業公司經營部作為預算管理主導部門，應當建立健全預算調整流程制度建設，預算調整應建立多級審批機制。如有部門需進行預算調整，應出具情況說明，經部門負責人審批后報經分管領導審核并出具意見，經營部歸口管理人員在接到情況說明后應深入業務部門了解核實無誤后簽署意見備案留底報由經營部部長審批后由單位負責人進行批示后下發執行調整，并登記預算調整記錄表并備注調整原因。

5.6建立有效的反饋機制

A物業公司各業務部門在預算執行過程中，如接到生產任務計劃變更時，應第一時間報備至經營部歸口管理人員處，對預算執行過程中存在的問題應第一時間以書面形式反饋至經營部歸口管理人員處，由歸口管理人員對可能發生情況（如成本超支）進行調控。同時經營部歸口人員應深入到業務部門，了解掌握業務部門預算執行情況，對預計將要發生的問題報至經營部部長處并下達經營預警通知書，業務部門接到預警通知書后應制定管控措施或方案，對失控情況，經營部應當第一時間與集團相關部門進行溝通協調，保障生產經營的正常開展。

6預算管理問題解決效果評價

A物業公司在預算管理過程中存在的問題具有普遍化，但是通過強化全員預算管理意識、合理化月度分解年度預算、避免或減少預算外事項、細節化分析預算、制度化預算調整流程以及建立有效的反饋機制六項管控措施，推廣歸口管理，秉承誰編制誰負責，實現預算責任化、精細化。預算管理實現事前謀劃、事中控制、事后分析，生產經營過程中存在的問題得以披露，并加以管控，最終實現生產經營年度目標的達成。

7結論

本文選擇的A物業公司是眾多中型民營企業的一個縮影，從它身上可以看出中型民營企業在預算管理方面存在的問題，雖然針對這些問題筆者提出了對應的解決策略，但是由于筆者能力有限，提出的這些解決策略可能過于膚淺，但是仍希望中型民營企業能通過筆者的論述解決預算管理存在的問題，使企業的生產經營目標得以達成。

8附錄

中小企業是我國市場經濟的重要組成部分，隨著改革開放的推進，市場經濟的不斷發展越來越多的中小企業開始做大做強，如何管理好企業，如何讓企業穩健發展是企業管理者不斷思索的問題。預算管理作為管理會計重要工具，也被越來越多的企業管理者所運用。本文選擇A物業公司只是眾多摸索著運用預算管理這一工具的民營企業的一個縮影，雖然在運用過程中存在些許的問題，但是隨著問題的不斷地發現進而被解決，企業的發展也越來越好。

參考文獻

［1］曹文超.企業預算管理的困境和對策研究[J].現代商業，2020，（10）.

[2]覃毅.全面預算管理在現代企業的應用探討[J].現代商業，2020，（24）：123-124.

[3]路興軍.企業實施全面預算管理的實踐探析[J].今日財富（中國知識產權），2020，（09）：112-113.

[4]馬金華.企業實施全面預算的現狀及其建議[J].財會學習，2020，（24）：79-80.

[5]吳政希.預算編制與預算執行管理中的問題和對策分析[J].財會學習，2020，（24）：85-86.