基于價值網理論的頭部網絡視頻平臺比較價值分析

◎李佳聰 趙忠仁

(1.北京交通大學 語言與傳播學院，北京 100044；2.汕頭大學 長江新聞與傳播學院，廣東 汕頭 515063)

2023 年3 月，中國網絡視聽節目服務協會發布的《2023中國網絡視聽發展研究報告》顯示，截至2022 年12 月，我國網絡視聽用戶規模達10.40 億，2022 年泛網絡視聽產業的市場規模為7 274.4 億元。長視頻領域市場集中度進一步提高，在視頻行業經歷過洗牌、并購之后，行業的用戶、內容、流量聚集在頭部，第一梯隊的愛奇藝、優酷、騰訊視頻和第二梯隊的芒果TV、B 站領跑，馬太效應凸顯。隨著國家各類監管政策的出臺，行業泡沫被擠掉，流量至上的畸形價值觀對于平臺逐漸失靈，行業以內容付費為重心的模式基本成型，促使競爭回歸理性。本文通過構建網絡視頻平臺的“價值創造網絡模型”，對愛奇藝、優酷、騰訊視頻、芒果TV 和嗶哩嗶哩的優勢進行分析，以期為構建網絡視頻行業格局和探索未來發展方向提供新思路和新視角[2]。

一、從價值鏈到價值網：網絡視頻平臺價值網的構建

1985 年，哈佛商學院戰略學家邁克爾·波特提出“價值鏈分析法”，認為企業的價值創造活動并非存在于全鏈條當中，只有在某些特定的環節才真正創造價值，企業把握好可增值的關鍵節點并形成“企業戰略”，獲得成功的幾率就會增加。1995 年，哈佛商學院的杰弗里·雷鮑特和約翰·斯維奧克拉將波特價值鏈發展為虛擬價值鏈，認為企業在由信息構成的虛擬世界中也同物質世界一樣存在競爭，這種競爭是物質世界經營活動在互聯網世界的鏡像表現，并演變為一種新的經濟活動。

在“群雄逐鹿”的階段，網絡視頻平臺的增值活動遵循虛擬價值鏈邏輯，戰略重心就是“吸納用戶”和“銷售廣告”，用戶與網絡視頻平臺的關系屬于“你播我看”單向傳遞關系。隨著網絡視頻行業集中度的提高和用戶話語權的提升，數字技術引領下的媒介融合推動網絡視頻行業價值鏈的源頭發生革命性變革，引發網絡視頻平臺由“買資源”轉為“做資源”，行業價值鏈的主要環節形成交叉，用戶提至核心位置，價值網雛形顯現。據此，本文建立了網絡視頻平臺的“價值創造網絡模型”，如圖1 所示，由用戶價值、各經營節點活動和相互關系構成。

圖1 網絡視頻平臺的“價值創造網絡模型”

網絡視頻平臺的所有活動都是圍繞用戶展開的，用戶價值映射在網絡視頻平臺價值網的方方面面。用戶價值需求引發內容制作、發行、放映、版權分銷、引流、衍生品開發等系列價值創造活動。網絡視頻平臺價值網往往由一個價值中樞推動形成，并整合其他節點發揮價值共創的協同效應，影響平臺的價值創造方式。這個實現價值網增值的價值中樞就是網絡視頻平臺的核心競爭力，之后的價值網擴張主要是依靠核心競爭力的輻射作用。

二、基于價值網模型的頭部網絡視頻平臺價值創造優勢分析

網絡視頻內容的多樣性、媒介傳播渠道的多層次性以及衍生產品的多元化，使得網絡視頻行業的價值系統具有明顯的動態性和復雜性。

(一)愛優騰：核心競爭力價值突出

在網絡長視頻市場混戰中生存下來的愛奇藝、優酷、騰訊，有諸多相似之處：他們都各自背靠大型互聯網公司；商業模式都以C 端會員制和B 端在線廣告服務為主，且會員費超越廣告費成為營收大頭；盈利渺茫仍是高懸頭頂的“達摩克斯之劍”。相似度極高的愛優騰能維持住網絡視頻市場第一梯隊的“三足鼎立”的局面，原因是三者完成原始資本積累的核心競爭力各不相同。

1.愛奇藝：頂層戰略和技術優勢

(1)敢為人先的頂層戰略

愛奇藝建立初期，其前瞻性的頂層戰略設計功不可沒。2010 年，百度投資組建了愛奇藝，邀請龔宇出任新愛奇藝CEO，穩定的管理層與精準的戰略預判加速了愛奇藝的發展。在版權保護乏力的年代，愛奇藝堅持所有內容都是正版高清；在免費片源唾手可得的時候，愛奇藝開拓內容付費新道路；在各大平臺瘋狂燒錢、爭奪有限的內容版權時，愛奇藝率先抽身，轉戰內容自制。精準的頂層設計和堅持，讓愛奇藝的商業模式發展為今天的行業共識。愛奇藝憑借精準戰略成功抓住行業轉型機遇，不斷完善內容矩陣并布局內容生態，從而穩居行業領先地位[3]。

(2)技術賦能產編播全流程

愛奇藝不僅充實完善自己的內容矩陣，還非常重視技術對挖掘用戶需求、提高內容制作分發效率的作用。自2014年起，愛奇藝開始布局AI 戰略，率先建立起了基于搜索和視頻數據的大數據平臺——愛奇藝大腦。多項AI 技術應用落地，主要集中在內容與用戶兩方面，貫穿內容制作、生產、播放到變現全過程。

在內容題材選擇方面，愛奇藝基于深度學習的多時間窗口預測技術可較為精準地預測影視劇的收視情況，愛奇藝預測一部電視劇一年以后播出的流量準確率達到85%以上。在內容制作環節，AI 技術為自制內容與角色選擇、版權內容采購提供了強有力的數據支撐。愛奇藝通過AI 技術曾為《泡沫之夏》選出女主角張雪迎，為《最好的我們》選出男主角劉昊然，均取得了良好的輿論口碑；在自制內容后期制作方面，愛奇藝推出了愛創媒資系統，為不同視頻素材對應相關關鍵詞，輔助字幕輸出；在用戶體驗環節，愛奇藝利用AI 技術有效提升了視頻內容質量與內容分發的針對性，為用戶提供了優質的互動觀看體驗。隨著網絡底層技術的不斷發展，愛奇藝的技術實力已經成為鞏固其行業領跑地位的另一張“王牌”。

2.優酷：先發優勢積累的注意力

憑借入局較早，且以UGC 為主要形式，優酷在早期吸引了大批用戶的目光，包括很多優秀的UP 主和獨立創作團隊等，為優酷積累了大量的視頻資源。然而，隨著網絡視頻行業競爭的加劇，優酷拋棄了自己擅長的UGC 模式，加入版權爭奪戰。尤其是優酷與土豆合并后，二者既沒有貫通，也沒有打出差異化。即使后來被阿里收購，阿里的大文娛板塊各業務之間仍是各自為戰，協同不足，很難賦能。但隨著近幾年優酷組織架構趨于穩定，再加上其具備的UGC 優勢，提出了以超級綜藝為主軸，通過喜劇、女性生活、潮流文化三條排播帶，形成特定的用戶心智，實施“一縱三橫”綜藝策略，建立自己的護城河[4]。

3.騰訊視頻：流量和渠道

騰訊視頻把握住了4G 的發展浪潮，打了差不多一年的攻堅戰，成功地把用戶占比從PC 比移動由7 : 3 調整到3 : 7的比例，市場份額逐漸上升。為了進一步擴大用戶規模，騰訊利用其產品矩陣為騰訊視頻導流。微信公眾平臺、手機QQ 等平臺聯合為其服務，滿足用戶觀看視頻的需要。為了留住用戶，騰訊視頻更是花費大量資金購買版權和獨播，引進HBO 熱播美劇、與NBA 直播談獨家代理。同時，在自制內容上也下足功夫，自制劇、自制綜藝等頗受好評。

2020 年，騰訊視頻上線了騰訊視頻VIP 開放平臺，進入了“開放收入，吸引第三方公司進場來制作內容”的階段。騰訊視頻以分賬生態建設為合作方打通了“從內容到用戶的通路”，把內容創作者、平臺和用戶這三方進行了“有機結合”。新型的制作方的加入，使得騰訊視頻內容進一步多元化，為騰訊視頻搭建了一個拓展新的會員和用戶群體的機會。

(二)B 站：用戶價值充分彰顯

1.用戶價值構建B站成長地基

B 站的發展是其強大的用戶價值釋放的結果。B 站是一個典型的網絡亞文化社區，其創立源于ACG 文化愛好者的愛好驅動而非利益驅動。在創建初期，B 站呈現出較強的“排他”行為，采取嚴格的答題注冊會員形式提高準入門檻，雖然拒絕了一部分用戶，但成功激發了用戶的平臺認同，高質量二次元原住民共建了封閉的、自給自足的二次元文化圈層。正由于圈層文化的特殊性，成為不同身份會員變成一種個體表達和群體認同。個體與平臺的“雙向奔赴”讓二者的關系“堅不可摧”。

用戶價值在用戶使用并參與B 站文化共建的過程中進一步增強。B 站以文本、彈幕、文化基礎構建起獨特的話語體系，尤其是彈幕文化。B 站用戶通過創作、評論、點贊、發彈幕、轉發、二次創作等方式，積極參與文本的二次加工和傳播，表達、抒發和滿足情感需求，形成圈層文化參與的閉環鏈條，引發圈層的集體狂歡。

2.“產銷一體”放大用戶價值

“UP 主—內容—用戶”是B 站區別于其他平臺的商業模式，極大地發揮了用戶“產銷者”的身份價值。2018 年，B站首次推出了創作激勵計劃，UP 主內容更新的效率和質量提升，關注用戶數量增加，并演化為UP 主創作的原動力，雙方實現共贏，用戶生態圈進一步充滿活力。UGC 的生產模式使得B 站擁有了良好的社區生態，用戶黏性維系效率高。B 站的用戶黏性大都是主動用戶黏性，即通過反饋機制和激勵機制的雙重建立，一邊是滿足UP 主分享、表演、出名、賺錢的基本訴求，另一邊是滿足用戶從平臺獲取知識內容的渴望，用戶可以在“產”“消”兩種身份間相互切換，既可以主動創造，又可以從中獲取，用戶黏性自發產生并不斷增強。

(三)芒果TV：關系網絡提升價值

芒果TV 的價值網構建與湖南廣電密不可分。從組織架構、創作機制、發展重心等方面完美連接湖南廣電。湖南廣電更是將發展芒果TV 作為重要項目列入日程，并提出“把芒果TV 放在與湖南衛視同等重要的位置”“芒果TV 與湖南衛視是一體兩翼”。芒果TV 也不負眾望，成為國內第一家國有屬性的上市視頻網站公司，并率先成為國內首家實現盈利的網絡視頻平臺[5]。

1.打通全鏈路資源

湖南廣電孵化的芒果TV 自然繼承了“娛樂基因”，瞄準女性用戶群，持續深耕“她文化”領域。2014 年，湖南衛視發表聲明稱，旗下自制節目由“芒果TV 獨播戰略”取代版權分銷，自此作為湖南衛視媒介轉型戰略的產物，芒果TV 闖入巨頭初步確立的國內視頻網絡市場。為了扶持這個“新生兒”，湖南衛視內部各機構整合變革為扁平化組織結構，《花兒與少年》《爸爸去哪》《我是歌手》等拳頭產品的制作團隊入駐芒果TV，獨占多部熱門電視節目版權。

在內容創作機制上，芒果TV 繼承湖南廣電“從下而上、從上而下”的雙向并行的內容創作機制。芒果TV 從創建之初就堅持做PGC 這一個打法，在網絡視頻市場都紛紛轉戰PGC 時，芒果TV 的機制更為成熟健全。在營收渠道上，芒果TV 由于“牌照”齊全，得以建立立體型商業模型，廣告、版權、運營商、OTT、會員多個渠道共同發展，有利于整體營收更加合理平衡[6]。

2.人才跨平臺流動

芒果TV 的核心競爭力還體現在與湖南廣電龐大的專業人才隊伍的彼此借力上，人才通道完全打通，包括領導層的人才流動和制作團隊的人才流動。一是領導層人才的流動。芒果TV 和湖南衛視的領導層并非一成不變，而是取長補短，兩大平臺之間的領導層會互相對調，整合升級。二是內容制作人才的流動。芒果TV 許多“老師傅”都來自于衛視，如芒果TV 節目中心副總經理吳夢知，就是近年來從衛視引進的人才。除了引進，芒果TV 也建立了自己的人才矩陣，芒果TV 目前是我國最大的頭部綜藝制作機構，擁有20 多個綜藝節目制作團隊[7]。

三、結語

用戶是網絡視頻行業的核心和根本，平臺的長足健康發展需要各大網絡視頻平臺以自身的獨特價值優勢為力量核心，由點及面并輻射成網，打造“人無我有、人有我優”的價值網。當前，會員規模增勢放緩已成為行業共識，提升用戶黏度及活躍度成為現階段各平臺的主要發展目標，網絡視頻賽道上的各位玩家都在開發IP，樹立招牌，致力于創建自身的“護城河”與圈地固流。想要擁有未來，“內容為王”依舊是行業發展的主邏輯。平臺能留住用戶的只有可以抓住用戶眼球的優質內容，長久的“高質量”才能帶來“絡繹不絕”的熱鬧[8]。