如何拒絕做職場的“夾心餅干”

脫不花

經常有讀者向我抱怨，單位里好像誰都能給他派活兒。而這么多事堆到一塊兒，肯定忙不過來，但他又不知該怎么拒絕。在這里，我會講解三類常見的任務管理問題，分別是“怎么處理非直屬領導給你安排的任務”“怎么處理同事給你提的意見”“怎么處理客戶額外給你安排的任務”。

非直屬領導讓我替他辦事，怎么接

對于第一類問題，你可能覺得，幫非直屬領導辦點兒事，挺正常的。但我想帶你到真實的職場情景中，體驗一名讀者遇到的兩難處境。

這名讀者的直屬領導在部門里是副職。一次，部門的正職領導讓他去市里開會。但他剛到會議現場就接到直屬領導的電話，叫他下午去交一份工作材料。

這名讀者表現得很為難，說：“大領導讓我來市里開會了，我現在不在單位。”對方聽完立刻質問道：“你怎么不提前跟我說你去開會了？現在這項工作耽誤了算誰的？”

這個讀者就在心里嘀咕：大領導也是你的領導，他安排我去，我能不去嗎？但他反過來又想：直屬領導的反應也不無道理，我總不能說，“你最好在派活兒之前先問問我有沒有替大領導干活”吧？

乍看起來，這個坑是繞不過去，這個讀者馬上就要“里外不是人”了。其實不然，如果你也跟這名讀者一樣，同時接到兩個，甚至更多個任務，可以按以下的溝通方式來平衡工作。

你可以先回應那個“越級指揮”的大領導：“收到。我現在立刻整理一下手上的工作，重新梳理下午的工作安排，5分鐘之后跟您同步信息。”再一溜煙地小跑去找直屬領導：“我向您匯報一件事。剛才××領導讓我下午去市里開會，但我今天下午原本有××工作，如果去開會的話，我的工作進度可能會被耽誤。我有點兒拿不準該怎么安排，想跟您請教一下，我下午的工作怎么安排比較好？”

在態度上，你第一時間向直屬領導匯報了此事，對他表現得很尊重。在方法上，你讓直屬領導幫忙出謀劃策，相當于把球傳到了他的腳下——去開會，還是不去？去了之后，原定的工作怎么辦；不去的話，該怎么跟大領導解釋？如此，這些就不是你一個人的事了，而是你們倆要共同面對的。

無論如何，前面那種“你沒干直屬領導安排的活兒，所以他對你很不滿”的情況肯定不會發生，因為你要怎么干，都是他定的。

所以，無論什么時候，不管是誰給你派活兒，你都應該及時與直屬領導同步。這叫統一戰線法。要想用好它，你只需記住兩個關鍵動作。

第一，積極回應，但不承諾。

給你安排任務的人即便不是領導，大概率也是單位里的前輩。咱得有人緣，別上來就說干不了，要給予對方該有的尊重和禮貌。

但禮貌和尊重不等于你要滿口答應。畢竟，這個活兒能干還是不能干，你自己說了還不算。在表示積極態度的同時，不過度承諾的回應方式是這樣的：“收到。我馬上回去安排一下手里的工作，稍后給您回復。”

第二，同步直屬領導，向上請教。

回頭看前面那個被批評了的讀者，你覺得他的直屬領導不高興，真的是因為要交的材料離了他就沒法傳遞了嗎？很可能不是。上級問的其實是：作為下屬，你怎么沒經過我的同意，就擅自做了決定？

如果直屬領導說“行”，那這件事情就簡單了。回頭你只要安排一下手頭的工作，先替大領導把活兒干了。但如果直屬領導認為你原本的工作更重要，讓你別去了，你也可以請他幫忙出主意：“您覺得是您去回復（大領導）還是我去回復更合適？”

請注意，在這種情形之下，他就能幫你推掉一些本不該由你來做的事情。

誰都能給我的方案提意見，怎么辦

在工作中，你還會碰到一類難題：每個人都來給你提意見，但你不知道該聽誰的，也不知道該怎么推進工作。

提意見的人只是在表達自己的看法，不會幫你擔責任。而且，我必須把我在這個場景了解到的一個典型錯誤指出來：為了省事兒，拿大領導的話去壓其他人。

我提供一個解決問題的思路。你要主動構建一個環境，讓大家一次把意見說明白。

我把這個方法稱為場域法，其關鍵的步驟有兩步。第一步，在特定、公開的場域收集意見。過去，你是被動地應付別人提的意見，但現在不是了——你可以組織一場會議，把你能想到的與此相關的同事都請來，讓大家有什么想法在會上一起說。你也可以在日常工作群之外新建一個項目群，把相關同事拉進來，和大家在群里討論方案。

很多時候，同事們的說法雖不一樣，表達的卻是同一個意思。過去你覺得應付不了，是因為大家東一句西一句地講，意見到你那兒時都“爆倉”了。但現在，如果所有人都在一個規定好的場域里討論，他們可能就會接著別人提的意見往下說：“對，我跟×××的觀點基本相同，我只有一點要補充……”

創造一個場域，其實是在約束同事們提意見的思路和心態。說白了，大家都在一個會上或群里，都在處理同一件事，不得相互看著點兒嗎？

這就比大家一個個在私下里提意見高效得多。因為大家在固定的場域里，會互相看著，避免提重復的意見。

第二步，在特定、公開的場域，推進新方案。

為什么還會有這一步呢？即便你主動出擊，按收集來的意見修改了方案，這版方案也不太可能一輪就過。所以，先做好要反復確認的準備，告訴自己這可能是一場持久戰，再跟大家討論新方案。

你可以把新方案發到項目群里，也可以繼續用召開會議的形式來匯報方案，比如這樣說：“這是根據領導們上次的意見修改過的新方案。請注意，××方面基于大家的意見，做了較大調整。我想占用各位領導一點兒時間，做20分鐘的匯報。”

看到這里，你應該明白，場域法無外乎是重復兩個步驟，直至方案完全拍板。而它最大的好處在于，任務的進程完全掌握在自己手里，什么時候召集大家討論，什么時候匯報新方案，都由你來決定。

當你可以把大家的意見都管理匯總起來的時候，你就不會吃沒完沒了改方案的虧了。

客戶給我安排了額外的工作，怎么辦

前面討論的都是組織內部的情況，但你可能忍不住想說，給我派活兒、提意見的可不光是領導，還有客戶呢。

處理這類問題似乎要棘手得多。如果直接拒絕，可能會得罪客戶；但如果滿口答應，不僅工作量劇增，萬一做不到，客戶覺得你在耍他，還會更生氣。而且這個時候找領導抱怨，領導不清楚前情概要，給的回復常常是“以服務客戶為優先事項”，你也很難從他那里得到支持。

但別著急，這道題并非無解，甚至它的解法跟前面說的還有些相似。我們就以“客戶想讓你在非工作時間替他干活”為例，來說說你的應對方式。

你可以先回復客戶：“王總，我理解您的意思是希望我們周六、周日也能像工作日一樣，給您提供人員上的支持和技術上的幫助。我們完全明白，我現在就把您的想法上報給領導，我們內部討論一下，怎么提供支持能更好地配合您的工作。24小時之內我給您一個答復，好嗎？”

跟客戶表態完之后，你就該去找領導了，但不是跟他抱怨，而是這樣說：“領導，我給您匯報一件事。王總希望我們周末也能提供正常的資源支持。我快速做了一個服務方案，并進行了分析。如果我們同意，可能會產生××成本；如果我們拒絕，可能會有××風險。您覺得我們怎么回復客戶比較合適？”

此處，我們用的是共識回復法。它跟統一戰線法的相似之處，你應該已經覺察到了：都要積極回應，但不承諾。這能為你爭取一些時間，讓你有機會在單位內部做協調，從而把自己從客戶和單位之間“夾心餅干”的處境中解救出來。

除此之外，共識回復法還有兩個技術細節。

第一，領導做決定，方案講利弊。

對于這一點，你可能有疑問：客戶安排額外的任務，有時你一咬牙、一跺腳，還是能接下來的。為什么非得上報領導，讓他來做決定呢？

這是因為，員工是公司雇來的，而不是客戶雇來的，他的時間、精力，其實是公司的資源。

換句話說，要不要花時間、精力去滿足客戶提出的額外需求，不是你一個人能決定的。作為站在公司和客戶中間的那個人，超出自己職責范圍的事兒不擅自做主，而是讓領導從全局出發去衡量利弊、做出決定，才是真正職業化的做法。

第二，你要跟領導在回復的方式上達成共識。

領導決策后，如果告訴你可以答應客戶的需求，那你只要把回復客戶的話跟領導確認一下就可以了。

你代表單位回復客戶，客戶會覺得你們的決策很慎重。同時，因為這是基于全局考慮而做出的決策，執行過程中萬一有什么問題，你可以第一時間向上級請求支援，而不是一個人一味地付出。

但如果領導認為客戶的需求不合理，不能答應，那你可以問問他：“明白了，領導，我也覺得客戶的需求確實超出了合理范圍。但這是位老客戶，我一個人去說，客戶恐怕很難接受。您看這樣可以嗎，我先擋一擋，給他回復。我回復完以后，您再去跟他說兩句，給圓一圓，好嗎？”

你看得出這是在做什么嗎？拒絕客戶的訴求，無疑是一項艱難的任務。所以，你最好可以撬動上級出面，讓他替你說話，幫你把這個問題解決得更好。

如果領導愿意替你走最后這一步，你就創造了一個客戶、領導和你單獨溝通的機會。雖然客戶的需求沒被滿足，但你們的關系可能因為這次溝通變得更緊密了。無論如何，這件事在你這個層面就實現閉環了。

（計 然摘自新星出版社《干得漂亮》一書，本刊節選，喻 梁圖）