云計算IaaS平臺交付項目的管理實踐

摘要：通過對IaaS平臺交付項目的管理實踐和分析，得出一種基于工作分解結構、資源線程化管理和四象限管理法則的管理方法，以及由交付需求登記表、項目跟進表、項目總表、資源線程表組成的工具包。該套管理方法和工具包在天翼云IaaS項目交付實踐中的應用證明可以有效地對高并發、短周期的項目群進行從總體到局部的系統性管控，可為項目管理人員處理此類管理場景提供參考。

關鍵詞：云計算IaaS平臺交付；項目管理；WBS；資源線程化管理；四象限管理法則

0 引言

近年來，云計算產業作為數字經濟重點產業發展迅猛。基礎設施即服務（Infrastructure as a Service，IaaS）平臺為云使用者提供基礎設施虛擬或物理資源，其交付項目呈現并發量高、項目周期短等特點，傳統的項目管理模式已不能完全滿足此類項目交付的管理要求。基于IaaS平臺交付項目的工作實踐，提出結合工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）、資源線程化管理和四象限管理法則的優先級法的管理方法，以及由交付需求登記表、項目跟進表、項目總表、資源線程表組成的工具包。該方法和工具包在天翼云IaaS項目交付實踐中被成功應用，可對交付項目實現系統性管理。

1 云計算IaaS平臺交付項目特點分析

近年來，我國實施“企業用云上云”行動，各行業大力推進數字化轉型，云平臺的商業需求急劇增加；各云計算廠商為搶占市場份額，提升市場競爭力，也加大對商機的捕捉力度，因此，云計算項目的落地數量急劇增加，交付壓力迅速攀升。同時，客戶對云資源交付的速率要求也逐漸提高，導致此類項目的交付周期普遍縮短。云計算IaaS平臺的交付涉及多環節、多團隊協作，管理和溝通成本較高。此類交付項目呈現如下三個特點。

1.1 周期短

在大多數云計算IaaS平臺交付項目中，實際的項目周期都較短，一般為1～2周。與傳統信息化系統整體建設項目周期相比，這類項目管理過程中，從收到項目需求到最終完成交付，項目經理的時間儲備極少，并且通常在啟動階段難以對項目進行詳細規劃，在執行階段可靈活調配的時間較少。因此，在這種場景中不能完全套用傳統的項目管理方法和工具。

1.2 并發量高

在當前云數產業迅猛發展和政企單位大量推動業務、系統“上云”的大背景下，各家云廠商加大了對市場營銷和商機的捕捉力度，從而在項目批量落地、批量轉售中，批量要求交付的現象更加普遍。從交付角度分析，即在項目執行周期內，通常單個項目經理需要同時跟進數個甚至數十個項目的交付工作，這些項目的開始時間不同，項目周期、項目特點存在差異，但在同一個時間周期內項目經理需要進行統籌跟進管理。

1.3 統籌管理難度大

項目經理需要在多個項目間進行資源的高效協調，同時對單個項目和并行的所有項目群進行系統性把控。對于單個項目，項目經理需要對其進度、范圍、溝通、相關方等維度進行細節把控；而對于并發的項目群，項目經理作為管理者，需要綜合協調可用資源。多個并發項目之間處于不同的交付生命周期，如部署方案評審、硬集整改、基礎安裝環境準備，組件部署、測試，以及轉維等階段，在對應周期內需要完成的工作不同，一般很難實現多合一的批量管理，統籌管理的難度較大。

2 項目交付過程管理方法研究

結合云計算IaaS平臺項目交付周期短、并發量高、統籌管理難度大的特點，綜合使用工作分解結構、資源線程化管理和四象限法則法的優先級法進行統籌管理，形成由交付需求登記表、項目跟進表、項目總表和資源線程表組成的管理工具包。

天翼云IaaS項目批量啟動的12個“一城一池”類混合云工程項目交付工作中，綜合運用了該方法和上述工具對云計算IaaS平臺進行交付管理。

2.1 交付需求登記表

在售前轉售中環節，交付項目經理與售前經理應詳細溝通，詳細登記其交付的管理和技術要求。主要包含項目管理信息和項目技術需求兩類信息。

其中，項目管理信息包括售前轉接時明確的對應項目的對外正式項目名稱、項目性質、對應省公司客戶和市場部門對接人信息、項目金額等。同時，此批項目的交付周期都需要在完成硬集驗收后的兩周內完成交付，其中A市節點、Y市節點、Z市節點有具體客戶商機要求，須優先交付。項目技術需求，需要詳細記錄售前階段和合同中對于項目交付的必要技術信息。主要包括以下6點：

（1）項目設備清單。包含本項目涉及的網絡和服務器設備清單。

（2）計算需求。包含云主機建設的機型及數量配比，云主機是否有自定義鏡像要求，GPU機型和數量配比，裸金屬需求等。

（3）存儲需求。包含塊存儲（SATA/SSD）多副本的要求、對象存儲的訪問需求，其他是否有外部存儲需求等。

（4）網絡需求。包含云管平臺使用的網絡、云專線需求、VNC訪問需求，以及ipv6需求等。

（5）安全需求。包含安全廠商需求和產品需求等。

（6）云產品確認表。主要記錄本項目最終IaaS平臺承載上線的云產品清單，一般主要包括：①計算產品，如彈性云主機、GPU云主機、容器引擎、鏡像服務、彈性伸縮等；②存儲產品，如云硬盤、云主機備份、云主機快照、云硬盤備份、彈性文件服務等；③網絡產品，如負載均衡、彈性IP（EIP）、云專線、云間高速等；④云監控與云安全產品。這些產品是售前階段與客戶談判中確認客戶在本項目中將接收的云產品，需要如實記錄在產品確認表中。

根據上述項目技術需求，交付項目經理評估整體交付難度為：A市、J市和JZ市節點工期較緊，Q節點使用了國產化服務器，在項目中需重點關注。

2.2 四象限管理法則

四象限管理法則如圖1所示。根據“重要且緊急”“重要不緊急”“緊急不重要”“既不緊急也不重要”的策略進行優先級劃分，確定各個項目的“高”“中”“低”優先級。對于云計算IaaS平臺交付項目，主要定義方法為以下4方面：

（1）“重要”的定義。編制定義規則，通過項目金額、項目的市場意義、公司關注程度等因素確定重要與否。

（2）“緊急”的定義。參考需求輸入時項目的工期要求、合同規定、公司或部門整體的要求情況，參考標準交付周期和整體當前線程占用情況預估，綜合確定項目的緊急程度。

（3）結合上述兩個定義規則，對項目進行綜合評估，完成12個項目在四象限的歸屬分派，同時確定相應優先級。將有客戶直接商機要求的A市節點、J市節點、JZ市節點列為“重要且緊急”項目，定義為“高優先級”項目；將另外9個項目列為“緊急不重要”項目，定義為“中優先級”項目。

（4）在定義為“中優先級”的10個項目中，經與技術經理、前端售前人員等進行討論，因Q節點使用了國產化服務器，交付的技術難度相較其他節點更高，因此，將2個項目列為“中優先級+”項目。

完成12個項目的優先級定義后，在項目總表中記錄。項目經理的工期管控和資源協調力度依據優先級由高到低進行分配。

2.3 工作分解結構

在實際工作中，針對混合云類項目已形成了相應固定的工作分解結構，以及各環節所需時間，并經評審后固化為標準的排期。此批12個項目符合標準交付工作流程，即部署方案評審，硬集驗收和整改，基礎安裝環境準備，組件部署和測試（包含基礎組件測試和端到端測試、用戶安全測試等），轉維和商用上線等環節。通過溝通會議明確對應負責團隊的負責人，參與對應項目工作。

2.4 資源線程化管理

在高并發、短周期的交付項目中，必須統籌安排各個并發項目間的資源協調和分配，以避免資源搶占導致的管理風險。為統籌管理項目資源，借鑒計算機操作系統中的線程的概念，對云計算IaaS平臺交付項目的可用資源進行細化，形成一定數量的可用線程，定義各線程的特點、占用和釋放條件，并將其分配至對應項目中。

以硬集驗收整改和基礎安裝環境準備階段的人力資源為例，在12個項目的統籌管理中，可用硬集驗收和基礎安裝環境準備的人力為8人，其線程化管理的方法有以下4點：

（1）確定線程的顆粒度。梳理可用于硬集驗收整改的人力資源，由于硬集驗收整改和基礎安裝環境準備采用的是單人一體化進行的方式，即單個操作人員可完成所有硬件項的驗收和基本環境準備工作，將單人確定為一個最小不可拆分的線程，即可用部署線程為8條，可支持8個項目并行作業。

（2）定義線程屬性。根據單個線程個體的個人工作效率、工作時間、知識儲備和處理異常情況的能力，賦予各個線程一定能力級別，如可按由高到低劃為1級、2級、3級、4級，并為其分配線程序號。完成以上工作后項目的人力資源將形成由一定數量線程組成的資源線程池。在可用的8條線程中，2人定義為1級人員；5人定義為2級人員，1人定義為3級人員。

（3）線程分配。當并發項目群到來時，根據一定的算法進行線程分配。總體按照輪詢的方式，按線程序號依次分配資源；對于重點項目、復雜度高或優先級高的項目，優先賦予能力級別較高的線程；此批12個項目A市節點、J市節點和JZ市節點被定義為“高優先級”項目，將1級人員分配給A市節點和J市節點項目；2級人員中選取能力相對較強的人員分配給JZ市節點和Q市節點；其余節點項目均為“中優先級”，2級剩余人力分配給剩余的“中優先級”節點。由于線程數少于本次項目數量，B市節點、QY市節點、X節點、L節點后置，分別排在A市節點、Y市節點、JZ市節點、Q市節點完成后啟動。

（4）線程釋放。當項目結束（完成該環節工作或項目中止）后，該線程即被釋放回資源線程池。A節點硬集驗收整改工作和基礎安裝環境準備階段最先結束，其他線程此時仍在占用中，因此，該線程的人力釋放后又開始后序項目B市節點的工作。

線程化的資源池通過資源線程表記錄，資源線程化表見表1。資源線程表記錄了線程和對應占用時間周期、所屬項目等級關鍵信息，其他環節的人力使用類似方式進行統籌管理。實際使用的資源線程表將作為項目管理文檔歸檔成為項目內部檔案。

2.5 項目跟進表

通過工作分解，明確工作涉及的環節和對應環節的責任團隊和責任人、對應環節的計劃用時，最終形成項目跟進表樣表，見表2。本批待交付的12個項目全部通過表格記錄項目中的風險和問題，并及時預警。

項目跟進表主要記錄以下信息：①項目環節/階段，記錄各個環節的名稱、該階段責任團隊和責任人等基本信息；②進度計劃，記錄本環節計劃開始時間、計劃完成時間、實際開始時間和實際完成時間；③備注，記錄本環節內的注意事項或重要信息；④問題，記錄重要技術問題（如硬件故障、方案問題等）、項目管理問題（如進度、溝通、質量等方面的問題）。項目跟進表可通過項目管理信息系統實現，由項目經理負責維護和報告。通過項目跟進表，單個項目的規劃、進度情況、執行情況、遇到的風險和問題將被充分地記錄。

在實際推進過程中，項目經理A項目在硬集驗收整改階段檢查到集成施工中網絡初始化配置存在問題，如bond設置、ip配置有誤，同時發現有硬盤速率不合格問題，需要更換磁盤，這些具體的問題將記錄在項目跟進表中。在12個項目啟動后，A項目和Q項目進度較快，其他工程整體進度稍慢，其工程進度和問題均在項目跟進表中記錄。

實際使用的項目跟進表將作為項目管理文檔歸檔成為項目內部檔案。

2.6 項目總表

單個項目經理跟進多個并發項目群時，單個項目依賴經過工作分解結構的項目跟進表，而各個項目組成的項目群整體則通過項目總表進行統籌管理。項目總表見表3。其中，“項目名稱”欄填寫該項目的正式名稱（以A項目為例，其正式名稱為“中國電信天翼云2022年S省‘一城一池’-A市節點建設工程”），“項目經理”欄填寫本項目的項目經理，“項目所在資源池”欄填寫項目所處的資源池名稱（以A項目為例，資源池名稱為“A市1”），“資產歸屬”欄填寫建設的設備歸屬單位，“優先級”欄填寫本項目經過四象限管理法則評估后的“高”“中”“低”優先級。同時，可以記錄各階段的開始時間和完成時間。同時，記錄每周進展和風險與問題，如硬集驗收中發現的故障、服務器初始化配置問題，以及組件部署、測試中發現的問題等。

在實際工作中，在A項目的硬集整改階段，發現集成實施未按照天翼云發布的硬集集成規范施工，導致出現網絡初始化設置錯誤和硬件質量等問題，整改時間超過了計劃時間，在“本周風險與問題”欄中記錄并通報該問題對進度的影響。當各個項目執行一段時間后，其進度會因各種原因發生差異而處于不同的階段，在項目總表中可以及時進行狀態維護和統籌管理。實際使用的項目總表將作為項目管理文檔歸檔成為項目內部檔案。

3 結語

本文通過對云計算IaaS平臺交付項目的管理進行分析和研究，從天翼云IaaS平臺交付項目的實踐出發，提出綜合使用工作分解結構、資源線程化管理和四象限法則的管理方法，適用于高并發、短周期的項目群管理，并針對性提出由交付需求登記表、項目跟進表、項目總表和資源線程表組成的工具包，可以有效地對項目群進行從總體到局部的系統性管理。

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收稿日期：2023-02-01

作者簡介：

管昌榮（1990—），男，工程師，高級項目經理，研究方向：云計算、信息系統設計集成與交付、信息系統項目管理。